การบรรยายการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สมัยใหม่ ทิศทางหลักและวิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การแข่งขันและความแปรปรวนของสิ่งแวดล้อมที่เพิ่มขึ้น

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สามารถดำเนินการได้ทั้งที่สัมพันธ์กับตัวองค์กรเองและที่เกี่ยวข้องกับองค์กรอื่นๆ การกระทำของพวกเขาสามารถวิเคราะห์เพื่อประโยชน์และอันตราย สามารถประเมินความสามารถเพื่อความสมบูรณ์และความว่างเปล่า แผนสามารถศึกษาได้ในแง่ของกลยุทธ์และยุทธวิธี

จากวิสัยทัศน์นี้ เราสามารถสร้างกลยุทธ์ของเราได้อย่างเพียงพอมากขึ้น ดังนั้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ไม่ได้เป็นเพียงการสลายตัวของปรากฏการณ์เป็นองค์ประกอบที่แยกจากกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเข้าใจ ความเข้าใจจากมุมหนึ่งด้วย

มาพิจารณาและวิเคราะห์แนวทางหลักและทิศทางของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในบริบทของการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางเศรษฐกิจ

หนึ่งในวิธียอดนิยมของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือวิธีของ Boston Consulting Group ซึ่งเป็นเมทริกซ์ส่วนแบ่งการตลาดเพื่อการเติบโต ซึ่งพัฒนาขึ้นเพื่อช่วยผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย หลายตลาด และธุรกิจข้ามชาติในการวินิจฉัยกลยุทธ์ขององค์กรโดยให้บริการการวิเคราะห์ กรอบในการคำนวณผลิตภัณฑ์หรือพอร์ตธุรกิจที่เหมาะสมที่สุด เครื่องมือการจัดการอื่น ๆ จำนวนมากไม่สามารถรวมความลึกและความกว้างของข้อมูลในลักษณะที่เมทริกซ์ส่วนแบ่งการเติบโตสู่ตลาดทำในเอกสารที่กระชับเพียงฉบับเดียว ความเรียบง่ายนี้ช่วยให้สามารถใช้เมทริกซ์พอร์ตโฟลิโอได้อย่างง่ายดายและรวดเร็วเพื่อระบุพื้นที่สำหรับการวิเคราะห์เชิงลึกเพิ่มเติม

ข้าว. 1.1

แม้ว่าเมทริกซ์ "การเติบโต - ส่วนแบ่งในตลาดการหมุนเวียน" เป็นเครื่องมือเชิงแนวคิดที่ช่วยให้คุณระบุพื้นที่สำหรับการวิเคราะห์เปรียบเทียบเพิ่มเติมได้อย่างง่ายดายและรวดเร็ว ข้อเสียเปรียบหลักคือส่วนแบ่งการตลาดที่สัมพันธ์กันไม่อนุญาตให้คุณประเมินอย่างถูกต้อง ตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร (นั่นคือไม่มีความสัมพันธ์ที่ชัดเจนและแน่นอนระหว่างส่วนแบ่งการตลาดกับระดับรายได้ขององค์กรหรือเติบโตขึ้นโดยรวม)

วิธีที่สองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือเมทริกซ์หน้าจอธุรกิจของ General Electric (รูปที่ 1.4) - วิธีการอธิบายโดยใช้กลยุทธ์การประเมินและกฎระเบียบ

ประกอบด้วยเมทริกซ์ที่รวมการวิเคราะห์จุดแข็งภายในขององค์กรกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกของอุตสาหกรรม เพื่ออธิบายสถานการณ์การแข่งขันของหน่วยองค์กรเชิงกลยุทธ์ต่างๆ และเพื่อเป็นแนวทางในการจัดสรรทรัพยากรระหว่างหน่วยขององค์กรเชิงกลยุทธ์

โมเดลหน้าจอธุรกิจมีความยืดหยุ่นมากกว่าเมตริกซ์อัตราส่วนการเติบโตต่อตลาด ด้วยเหตุผลสองประการ: ประการแรก ตัวแปรที่แตกต่างกันสามารถรวมอยู่ในคำจำกัดความของความมั่นคงทางธุรกิจและความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม ทำให้สามารถวิเคราะห์รายละเอียดได้มากขึ้น และประการที่สอง สามารถกำหนดน้ำหนักที่แตกต่างกันให้กับตัวแปรที่เลือก ทำให้หน้าจอธุรกิจมีประโยชน์มากขึ้นใน แต่ละสถานการณ์เฉพาะของแต่ละหน่วยขององค์กรเชิงกลยุทธ์ ข้อเสียของวิธีนี้คือความหมดของตัวแปรที่พิจารณาแล้วซึ่งได้รับการคัดเลือกเพื่อกำหนดความมั่นคงของธุรกิจและความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม นอกจากนี้ การเลือกนัยสำคัญสำหรับแต่ละตัวแปรอาจมีอคติและข้อผิดพลาด การใช้ผลตอบแทนจากการลงทุนเป็นเกณฑ์มาตรฐานเพียงอย่างเดียวไม่ได้สะท้อนถึงประสิทธิภาพขององค์กรที่แข่งขันในตลาดกับหน่วยงานทางเศรษฐกิจอื่น ๆ

วิธีการวิเคราะห์อุตสาหกรรม (แบบจำลอง "พลังทั้งห้า") แพร่หลาย ซึ่งมีการวิเคราะห์เชิงโครงสร้างและภาพรวมของอุตสาหกรรมใดๆ (รูปที่ 1.2)

ข้าว. 1.2

วัตถุประสงค์ของวิธีนี้คือการระบุศักยภาพการพัฒนาของอุตสาหกรรม การวิเคราะห์กำลังการแข่งขันใช้เพื่อระบุแหล่งที่มาหลักของกำลังการแข่งขันและความแข็งแกร่งที่สอดคล้องกันของอิทธิพลเหล่านี้ การใช้แบบจำลอง "พลังห้าประการ" จะช่วยปรับปรุงการวิเคราะห์องค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อมอย่างมากในการกำหนดกลยุทธ์และการประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ จุดอ่อนหลักของแบบจำลองกำลังห้าคือการสันนิษฐานว่าโครงสร้างทางเศรษฐกิจของอุตสาหกรรมทำให้เกิดการแข่งขัน นอกจากนี้ กรอบการทำงานนี้ได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อวิเคราะห์กลยุทธ์ของแต่ละหน่วยขององค์กรเท่านั้น เนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงการทำงานร่วมกันและการพึ่งพาซึ่งกันและกันของพอร์ตโฟลิโอของระดับองค์กรโดยรวม

วิธีที่นิยมที่สุดในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ SWOT หรือการวิเคราะห์ TOWS ซึ่งเป็นคำย่อที่ประกอบด้วยคำว่า "จุดแข็ง" "จุดอ่อน" "โอกาส" และ "ภัยคุกคาม" การวิเคราะห์ SWOT เป็นแบบอะนาล็อกของการวิเคราะห์สถานการณ์ที่มีรายละเอียดมากขึ้น ใช้ในการประเมินการเปรียบเทียบที่เป็นไปได้ของกลยุทธ์องค์กร ความสามารถภายใน (กล่าวคือ จุดแข็งและจุดอ่อน) และเงื่อนไขภายนอก (นั่นคือ โอกาสและภัยคุกคาม)

ข้อดีที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของการวิเคราะห์ SWOT คือการนำไปใช้ได้อย่างกว้างขวาง สามารถใช้กับหน่วยขององค์กรต่างๆ ได้หลากหลาย รวมถึงผู้จัดการหรือผู้มีอำนาจตัดสินใจส่วนบุคคล ทีม โครงการ ผลิตภัณฑ์/บริการ พื้นที่ทำงานขององค์กร (เช่น การบัญชี การตลาด การผลิตและการขาย) หน่วยการผลิต บริษัท กลุ่มบริษัทและ ตลาดผลิตภัณฑ์ การวิเคราะห์ SWOT ไม่ต้องการทรัพยากรทางการเงินหรือคอมพิวเตอร์เป็นพิเศษ สามารถทำได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพสูงโดยไม่จำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลจำนวนมาก แบบจำลอง SWOT เป็นแบบจำลองเชิงพรรณนาอย่างชัดเจนซึ่งไม่ได้ให้คำแนะนำเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนและชัดเจนแก่นักวิเคราะห์ การวิเคราะห์ SWOT จะไม่ให้คำตอบที่เป็นรูปธรรมแก่ผู้ตัดสินใจ ในทางตรงกันข้าม วิธีการนี้เป็นวิธีการจัดระเบียบข้อมูลและกำหนดความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้น ทั้งทางบวกและทางลบ เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจและแผนปฏิบัติการ โดยปกติแล้ว จากการวิเคราะห์ จะมีการเสนอคำแนะนำที่กว้างและชัดเจนเกินไปเท่านั้น: เพื่อปกป้องบริษัทจากภัยคุกคาม การจัดจุดแข็งของบริษัทให้สอดคล้องกับความสามารถ หรือเพื่อปกป้องบริษัทจากจุดอ่อนโดยใช้วิธีการและวิธีการป้องกัน ทรัพย์สิน กระตุ้นกิจกรรมสร้างสรรค์ของบุคลากรของบริษัท พัฒนากิจกรรมนวัตกรรม .

ดังนั้นเราจึงเชื่อว่าในทฤษฎีและการปฏิบัติของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่มีการจำแนกวิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนและไม่มีวิธีที่เหมาะสมที่สุด นอกจากนี้ การระบุแหล่งที่มาของวิธีการเฉพาะในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์หรือการเลือกเชิงกลยุทธ์มักมีเงื่อนไขอย่างมาก เนื่องจากวิธีการ (แบบจำลอง) นั้นค่อนข้างเป็นสากล ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น จุดเน้นคือประเด็นเชิงคุณภาพและสาระสำคัญ

ส่วนที่ 1

ปริญญาโท

ทิศทาง "การจัดการ",

โปรแกรม "การจัดการระบบ"

ทิศทาง "เศรษฐศาสตร์"

โปรแกรม "การวางแผนและควบคุมทางการเงิน"

อาจารย์ - ปริญญาเอก เศรษฐศาสตร์ รองศาสตราจารย์ Shcherba Tamara Andreevna

คาลินินกราด

		หน้าหนังสือ
1.	แนวคิดของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ บทบาทของหน่วยวิเคราะห์ในระบบ การจัดการเชิงกลยุทธ์…………………………………
2.	การวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมมหภาค: การวิเคราะห์ศัตรูพืช…………………………………………
3.	แนวทางที่ทันสมัยในการวิเคราะห์โครงสร้างอุตสาหกรรมและการแข่งขัน แนวคิดความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน……………
4.	การวิเคราะห์ทรัพยากรและสมรรถนะของบริษัท การวิเคราะห์ SNW……..
5.	การประเมินประเภทกลยุทธ์ของบริษัท: เมทริกซ์ผู้บริโภคและเมทริกซ์ผู้ผลิต……………………………………………………..
6.	แบบจำลองเมทริกซ์ของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอของบริษัทที่มีความหลากหลาย……………………………………………………………………..
7.	วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์ทั่วไป: การวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์ GAP การวิเคราะห์ต้นทุน……………………………………………………
8.	รายชื่อวรรณกรรมเพื่อการศึกษาขั้นพื้นฐานและเพิ่มเติม……………..
9.	ภาพประกอบที่ใช้งานได้จริง………………………………………………
10.	อภิธานศัพท์………………………………………………………………………

หัวข้อที่ _1__ “__แนวคิดของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ บทบาทของหน่วยวิเคราะห์ในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์»

วางแผน:

1. สถานที่วิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์

2. แนวคิดสมัยใหม่ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

3. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างกลยุทธ์ของบริษัท

4. แหล่งข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ข้อมูลการศึกษาในหัวข้อ

กระบวนการ การจัดการเชิงกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการก่อตัวของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ สาระสำคัญของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการระบุแนวโน้ม ลักษณะและพลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอก ประเมินสถานะของบริษัท ประเมินสถานะของบริษัท ระบุจุดแข็งและจุดอ่อน ประเมินระดับของผลกระทบของความเสี่ยง

โครงสร้างของแบบจำลองพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยองค์ประกอบสามส่วน: การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ h การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การดำเนินกลยุทธ์ และการควบคุมเชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

• สร้างความมั่นใจว่าทั้งบริษัทมุ่งเน้นไปที่ประเด็นสำคัญของกลยุทธ์: "เรากำลังพยายามทำอะไรและเราบรรลุอะไร" จึงเป็นการกำหนดเวกเตอร์ของการพัฒนา
• ความจำเป็นที่ผู้จัดการจะต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น โอกาสใหม่ๆ และแนวโน้มที่คุกคามมากขึ้น
• ความสามารถของผู้จัดการในการประเมินการลงทุนทางเลือกและทางเลือกในการขยายพนักงาน เช่น ถ่ายโอนทรัพยากรอย่างชาญฉลาดไปยังโครงการที่มีประสิทธิภาพและมีผลกระทบสูงอย่างมีกลยุทธ์

· ความสามารถในการรวมการตัดสินใจของผู้จัดการทุกระดับที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์

• การสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการพัฒนาและต่อต้านแนวโน้มที่สามารถนำไปสู่การตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปเท่านั้น

การศึกษามุมมองต่างๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัททำให้สามารถแยกแยะสิ่งที่ชอบมากที่สุดโดย M. Porter:

“สาระสำคัญของกลยุทธ์คือความสามารถในการเลือกสิ่งที่ควรละทิ้ง หากไม่มีทางเลือกอื่น ก็ไม่จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ คู่แข่งจะคัดลอกความคิดที่ดีได้อย่างรวดเร็ว อีกครั้งกำไรจะขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการดำเนินงานของบริษัท ทางเลือกของกลยุทธ์มาจากการเลือกจุดเติบโตและความได้เปรียบในการแข่งขัน».

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการประเมินวัตถุประสงค์ของทางเลือกเชิงกลยุทธ์และการเลือก "จุดเติบโต" ตามการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์- เพื่อสร้างความเห็นที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับ:

¾ บริษัทคืออะไรในฐานะองค์กรทางเศรษฐกิจ การดำเนินงานและการจัดการเป็นอย่างไร ผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัทเป็นอย่างไร และมีการก่อตัวอย่างไร จุดแข็งและจุดอ่อนในขณะนั้นคืออะไร

¾ ปัจจัยภายนอกใดที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาบริษัทให้เป็นระบบ อะไร

กลไกของผลกระทบ วิธีการแสดงและวัดปัจจัยเหล่านี้ แนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในอนาคตจะเป็นอย่างไร

ตามแนวคิดแล้ว กระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ได้แสดงไว้ในรูปที่ 1

รูปที่ 1- กระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนแรกคือการกำหนดความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์เป็นความตั้งใจของเจ้าของและผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับแนวคิดหลักและรูปแบบธุรกิจ วิสัยทัศน์และพันธกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ ในแง่ของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ เจ้าของและผู้จัดการแสดงความตั้งใจ ความปรารถนา และข้อกำหนดสำหรับสถานะในอนาคตของบริษัท ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์มีลักษณะดังนี้:

¾แผนทะเยอทะยาน;

¾ ขอบเขตของกิจกรรมและโครงสร้างของบริษัท

¾ การกำหนดล่วงหน้ามีอิทธิพลต่อผลการปฏิบัติงาน

ตัวอย่างของการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ ได้แก่:

¾เปลี่ยนแนวคิดหลักของธุรกิจ

¾ การปรับปรุงรูปแบบธุรกิจ

¾ การควบรวมกิจการ การขายส่วนหนึ่งของธุรกิจ;

¾ แรงดึงดูดของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ฯลฯ

ขั้นตอนหลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์:

1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน- เป็นกระบวนการประเมินกิจกรรมของบริษัทในช่วงระยะเวลาหนึ่งในด้านหน้าที่การงาน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความเห็นที่เชื่อถือได้ว่าบริษัทเป็นอย่างไร ดำเนินงานอย่างไร และบริหารจัดการอย่างไร มีโอกาสและปัญหาอะไรบ้าง ช่วงเวลาที่.
2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก- เป็นกระบวนการกำหนดสถานะและปัจจัยสำคัญ ระบุแนวโน้มในการเปลี่ยนแปลงและประเมินระดับอิทธิพลต่อกิจกรรมของบริษัท โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคามจากภายนอกตามการประเมินการแข่งขันและ สภาพแวดล้อมมาโคร
3. การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและภัยคุกคาม– การวิเคราะห์ SWOTผลลัพธ์ที่ได้ทำให้สามารถสร้างสาขาทางเลือกเชิงกลยุทธ์และประเมินทางเลือกแต่ละทางจากจุดยืนของการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันของบริษัท
4. การวิเคราะห์ความเสี่ยง,ซึ่งจำเป็นต้องเข้าใจระดับการเปิดเผยของบริษัทต่ออิทธิพลของปัจจัยภายนอกที่ไม่แน่นอน สาระสำคัญของการวิเคราะห์ในขั้นตอนนี้คือการระบุความเสี่ยง กำหนดปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเสี่ยง และระบุผลที่น่าจะเป็นของการเกิดขึ้น

ผลของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ทำให้สามารถสร้างภาพรวมที่เชื่อถือได้และสมบูรณ์ของสิ่งที่เกิดขึ้นภายในและภายนอกบริษัท ข้อได้เปรียบและเสียเปรียบในการแข่งขัน โอกาสในการพัฒนาและภัยคุกคาม และระดับความเสี่ยงของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ แต่ละทางเลือกจะได้รับคุณลักษณะในด้านต่อไปนี้ในที่สุด:

¾ พื้นที่ของการพัฒนา: พอร์ตโฟลิโอของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์, สายผลิตภัณฑ์, กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย;

¾ สาระสำคัญของการพัฒนา: โมเดลธุรกิจ ความเข้มข้นของธุรกิจหรือการกระจายความเสี่ยง ความได้เปรียบในการแข่งขัน ลำดับความสำคัญในการพัฒนา

¾ จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท โอกาสในการพัฒนาและภัยคุกคาม

¾ แหล่งที่มาของการพัฒนา: การเติบโตของทุนของตัวเองและที่ยืมมา, การควบรวมและซื้อกิจการ, พันธมิตรเชิงกลยุทธ์, การปรับโครงสร้าง;

¾ การประเมินความเสี่ยงและระดับของผลกระทบต่อการพัฒนาบริษัท

¾ การปฏิบัติตามทางเลือกเชิงกลยุทธ์ด้วยความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์และความคาดหวังของเจ้าของและผู้จัดการ

จากผลการวิเคราะห์ การตัดสินใจสามารถเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นพื้นฐานของการกำหนดเป้าหมาย

ตารางที่ 1 แสดงเมทริกซ์ของการรวมเทคนิคการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์กับขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท

ตารางที่ 1 - การใช้เทคนิคการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์

วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์	ขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์
การพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจ	การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์	การเลือกกลยุทธ์	การดำเนินการตามกลยุทธ์	การประเมินกลยุทธ์
การวิเคราะห์ศัตรูพืช	+	+	+
การวิเคราะห์ SWOT	+	+	+
การวิเคราะห์อุตสาหกรรมและการวิเคราะห์การแข่งขัน	+	+	+	+	+
การวิเคราะห์ตำแหน่ง	+	+	+	+	+
การวิเคราะห์ทรัพยากร (การวิเคราะห์ SNW)		+	+	+	+
การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์			+	+	+
การวินิจฉัยระบบควบคุม		+	+	+	+
องค์กรวินิจฉัยโรค วัฒนธรรม	+	+	+	+	+

การดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของบริษัทนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการทำงานที่ดี ระบบสนับสนุนข้อมูล. โดยทั่วไป แหล่งข้อมูลแบ่งออกเป็นภายนอกและภายใน สู่แหล่งภายนอกรวมถึงเอกสารทางกฎหมายและระเบียบข้อบังคับ ข้อมูลสถิติ วารสาร วรรณกรรมทางเศรษฐกิจ การประเมินจากผู้เชี่ยวชาญอิสระ ข้อมูลการตลาด ฯลฯ ถึง แหล่งภายในรวมถึงข้อมูลการบัญชีและการจัดการบัญชีและการรายงาน เอกสารส่วนประกอบ เอกสารทางเทคนิค รายงานการตรวจสอบ ฯลฯ

การประเมินเปรียบเทียบแหล่งข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 - แหล่งข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ที่มาของข้อมูล	ลักษณะ
1. ข้อมูลที่เปิดเผยอย่างเป็นทางการ (รายงานประจำปี เป็นต้น)	เป็นหนึ่งในแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือและครบถ้วนที่สุด ข้อเสียคือมีเพียงบริษัทร่วมทุนแบบเปิดเท่านั้นที่เปิดเผยข้อมูลอย่างเป็นทางการ และสำหรับการวิเคราะห์บริษัทขนาดเล็ก คุณจะต้องมองหาวิธีอื่น
2.สถิติทางการ	สถิติของรัฐบาลอาจไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับผู้เล่นในตลาดที่สำคัญบางราย ดังนั้น สถิติจึงมีประโยชน์ไม่มากในตัวเอง แต่รวมกับแนวโน้มตลาดทั่วไปและข้อมูลที่ได้รับในรูปแบบอื่น
3. สื่อภายในขององค์กร	บริษัทขนาดใหญ่มักใส่หนังสือพิมพ์ขององค์กรที่จัดทำโดยพนักงานขององค์กรลงในปัญหาเว็บไซต์ พวกเขายกประเด็นเร่งด่วนที่สุด โดยปกติพวกเขาจะระบุด้วยความยากลำบากอย่างมากในระหว่างการสัมภาษณ์กับผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของ บริษัท แต่ที่นี่จะนำเสนอในรูปแบบสำเร็จรูป
4. สิ่งพิมพ์ในสื่อ (การวิเคราะห์, ข่าว)	คุณค่าของแหล่งข้อมูลนี้มักถูกประเมินต่ำเกินไป แม้ว่าบางครั้งอาจช่วยให้คุณค้นหาข้อมูลที่ปิดทั้งหมดได้ นอกจากนี้ แหล่งข้อมูลนี้ดีมากสำหรับการทำความคุ้นเคยกับสถานการณ์ในอุตสาหกรรมเบื้องต้น และช่วยให้คุณเข้าใจข้อมูลเฉพาะหลักของธุรกิจ ปัญหาหลัก และแนวโน้มของธุรกิจ
5. คู่แข่ง	ประการแรกน่าสนใจสำหรับการประเมินตลาด การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ วิธีการที่พวกเขาใช้โปรโมตและกระตุ้นยอดขาย บางครั้งการได้รับข้อมูลจากพวกเขาโดยตรงนั้นเป็นไปไม่ได้ และจากนั้นก็สามารถใช้ตัวเลือกต่างๆ ได้ วิธีที่เหมาะสมที่สุดคือการดำเนินการในนามของผู้ซื้อ แหล่งข้อมูลทางอ้อมอาจเป็นแคมเปญโฆษณาของคู่แข่ง ข้อมูลการบริการ บริษัทขนส่งที่ให้บริการ ฯลฯ
6. ผู้เชี่ยวชาญตลาด	นอกจากบริษัทคู่แข่งแล้ว ยังมีผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมอีกมากมาย เช่น สถาบันวิจัย สมาคมต่างๆ ลูกค้ารายใหญ่ คุณลักษณะและข้อดีหลักของพวกเขาคือ พวกเขาเห็นสถานการณ์ทั้งหมดในอุตสาหกรรม พวกเขาสามารถจับคุณลักษณะและแนวโน้มทั่วไปได้อย่างชัดเจน
7. นิทรรศการ	ช่วยให้คุณติดต่อและรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผู้เล่นหลักในอุตสาหกรรมได้อย่างรวดเร็ว พวกเขาดีเพราะต่อหน้าต่อตาคุณคือบริษัทที่น่าสนใจทั้งหมดพร้อมกันในไซต์เดียว ยิ่งกว่านั้นตามกฎแล้วพวกเขาจะถูกปรับให้เข้ากับการสื่อสารพร้อมที่จะแบ่งปันข้อมูล
8. สมาคมอุตสาหกรรมข้อมูล พอร์ทัล	ตามกฎแล้วจะมีข้อมูลคุณภาพสูงเพียงพอซึ่งจัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญที่ทราบข้อมูลเฉพาะของอุตสาหกรรมของตนเป็นอย่างดี นี่เป็นแหล่งข้อมูลที่ดีและเชื่อถือได้
9. การวิเคราะห์การซื้อ	ขณะนี้การศึกษาต่างๆ ออกสู่ตลาดอย่างกว้างขวาง การใช้งานเป็นทางเลือกที่ดีในการวิเคราะห์ตลาดด้วยตัวเอง แต่มีข้อจำกัดที่สำคัญหลายประการ เมื่อซื้อการศึกษา คุณต้องแน่ใจว่ามีข้อมูลที่จำเป็น ปัญหาอีกประการหนึ่งคือคุณภาพของข้อมูลที่มีอยู่ในรายงาน พยายามชี้แจงวิธีที่คุณจะได้รับคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ก่อนตัดสินใจซื้อการศึกษา

แหล่งข้อมูลภายนอกที่มีความสำคัญเป็นพิเศษคือผลการวิจัยและการคาดการณ์ของผู้เชี่ยวชาญอิสระที่เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมนั้นๆ

คำถามเพื่อการควบคุมตนเอง

1. กำหนดสถานที่ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ใน ระบบทั่วไปการจัดการเชิงกลยุทธ์.
2. ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์คืออะไร?
3. ขั้นตอนของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คืออะไร?
4. อะไรคือวิธีหลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ เกี่ยวข้องกับขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์อย่างไร?
5. คุณทราบแหล่งข้อมูลใดบ้างสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ อธิบายพวกเขา

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการศึกษาบทบัญญัติขององค์กรซึ่งมีการศึกษาการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรและประเมินข้อดี (ข้อเสีย) ของทรัพยากรขององค์กรที่อาจมีกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการประเมินผลกระทบที่สำคัญต่อตำแหน่งปัจจุบันและอนาคตขององค์กร

มี 3 องค์ประกอบของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์:

1) วัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ และความคาดหวัง เป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักให้ภูมิหลังในการกำหนดกลยุทธ์ที่เสนอ ตลอดจนเกณฑ์ที่ใช้ประเมิน เป้าหมายกำหนดความหมายของการมีอยู่ขององค์กรและลักษณะของกิจกรรม วัตถุประสงค์หลักกำหนดสิ่งที่องค์กรตั้งใจจะบรรลุผลในระยะกลางและระยะยาวเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

2) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก องค์ประกอบที่สองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการศึกษาลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินการอยู่ สภาพแวดล้อมภายนอกสามารถสร้างโอกาสหรือภัยคุกคามให้กับองค์กรได้: องค์กรมีสภาพแวดล้อมภายนอกที่ซับซ้อนซึ่งมีองค์ประกอบหลายอย่าง ได้แก่ การเมือง เทคโนโลยี สังคมและเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมภายนอกกำลังอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ซึ่งเป็นปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับองค์กร

3) การวิเคราะห์ทรัพยากรภายใน องค์ประกอบที่สามของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ทรัพยากรภายในที่องค์กรมีข้อดีและข้อเสียที่สำคัญขององค์กร วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์คือเพื่อพัฒนาภาพรวมของอิทธิพลภายในและข้อจำกัดในการเลือกเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ภายในมุ่งเน้นไปที่สองด้าน: การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร และการระบุความคาดหวังและโอกาสในการมีอิทธิพลต่อกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ผลการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์อย่างหนึ่งคือการกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ซึ่งกำหนดขอบเขตของกิจกรรม ตามเป้าหมายงานจะถูกนำเสนอ

รุ่น "กึ่ง-เอส"

Seven C's เป็นกรอบสำหรับการวิเคราะห์ประสิทธิภาพขององค์กร สิ่งเหล่านี้เป็นตัวแทนขององค์ประกอบทั้งเจ็ดที่นำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร ได้แก่ กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ สไตล์ ความคล่องแคล่ว บุคลากร และค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน ทฤษฎีนี้ช่วยเปลี่ยนวิธีที่ผู้บริหารเข้าถึงประเด็นในการปรับปรุงองค์กร เธอบอกว่าการพัฒนากลยุทธ์ใหม่และปฏิบัติตามนั้นไม่เพียงพอ และไม่เกี่ยวกับการสร้างระบบใหม่ที่สร้างการปรับปรุง เพื่อให้มีประสิทธิภาพ องค์กรของคุณต้องมีการจัดตำแหน่งในระดับสูง (การเชื่อมโยงกันภายใน) ระหว่าง Cs ทั้งเจ็ด "C" แต่ละตัวต้องสอดคล้องกับ "C" อื่นและเสริมกำลัง

ตัว "C" ทั้งหมดต้องพึ่งพาอาศัยกัน ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงตัวใดตัวหนึ่งจึงส่งผลต่อตัวอื่นๆ ทั้งหมด เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุความก้าวหน้าในด้านหนึ่งโดยไม่คืบหน้าในด้านอื่นทั้งหมด ดังนั้น เพื่อที่จะปรับปรุงองค์กร คุณต้องใส่ใจกับทั้งเจ็ดองค์ประกอบในเวลาเดียวกัน

กลยุทธ์- แนวทางการพัฒนาต่อไปที่องค์กรเลือก แผนงานที่ออกแบบมาเพื่อบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน

โครงสร้าง- กรอบการประสานงานกิจกรรมของสมาชิกในองค์กร โครงสร้างพื้นฐานสี่รูปแบบ ได้แก่ ฟังก์ชัน สาขา เมทริกซ์ และเครือข่าย

ระบบ- ขั้นตอนที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ รวมถึงการชดเชย การจัดการข้อมูล และระบบการจัดสรรทุนที่ควบคุมการดำเนินงานในแต่ละวัน

สไตล์- แนวทางความเป็นผู้นำของผู้บริหารระดับสูงสู่ธุรกิจ และวิธีการผลิตโดยรวมขององค์กร รวมถึงลักษณะที่พนักงานขององค์กรนำเสนอตัวเอง: ต่อซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ

ทักษะ- สิ่งที่บริษัททำได้ดีที่สุด คือ ความสามารถและความสามารถที่โดดเด่นขององค์กร

พนักงาน- ทรัพยากรแรงงานขององค์กร หมายถึง การพัฒนา การฝึกอบรม การขัดเกลาทางสังคม การบูรณาการ แรงจูงใจของบุคลากร และการจัดการเลื่อนตำแหน่ง

ค่านิยมร่วมกัน- เดิมเรียกว่าเป้าหมายรอง - แนวคิดและหลักการชี้นำค่านิยมและแรงบันดาลใจขององค์กร มักเป็นแนวคิดพื้นฐานที่ไม่ได้เขียนไว้ซึ่งเกินเป้าหมายที่ระบุไว้ของบริษัทซึ่งสร้างธุรกิจขึ้น ซึ่งเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่องานของกลุ่มในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

สาระสำคัญของ SWOT - การวิเคราะห์

SWOT - ตัวย่อนี้ประกอบด้วยตัวอักษรตัวแรก คำภาษาอังกฤษ. SWOT - การวิเคราะห์หมายถึงการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ภัยคุกคามภายนอกและโอกาสที่อาจขัดขวางหรือช่วยองค์กรในกิจกรรมต่างๆ เทคนิคการวิเคราะห์ SWOT คือการเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อนภายในของบริษัทกับโอกาสและภัยคุกคามจากภายนอก และเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์และใช้งานง่ายสำหรับภาพรวมโดยย่อของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่กลยุทธ์ต้องให้แน่ใจว่ามีการติดต่อกันอย่างเข้มงวดระหว่างความสามารถภายในของ บริษัท กับสถานการณ์ภายนอก

เมื่อทำการวิเคราะห์ SWOT จะพิจารณาสิ่งต่อไปนี้:

1 - จุดแข็ง - นี่คือสิ่งที่ บริษัท ทำได้ดีเป็นพิเศษและถือเป็นคุณสมบัติที่สำคัญในการต่อสู้ทางการแข่งขัน

2 - จุดอ่อน - สิ่งที่ บริษัท ขาดหรือสิ่งที่ทำได้ไม่ดีเมื่อเปรียบเทียบกับคนอื่น ๆ เช่น สภาพภายในที่ทำให้เสียเปรียบ

3 - โอกาส - ปัจจัยที่เอื้ออำนวยและการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกที่สามารถให้บริษัทใดบริษัทหนึ่งได้เปรียบในการแข่งขัน หรือเปิดเส้นทางการเติบโตและการพัฒนาที่สำคัญสำหรับบริษัทนั้น

4 - ภัยคุกคาม - ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทหนึ่งๆ ที่เป็นภัยคุกคามต่อความเป็นอยู่และความมั่งคั่งของบริษัท เช่น การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีที่ถูกกว่า การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่และราคาถูกกว่าโดยคู่แข่งในตลาด

การวิเคราะห์ผลงาน: Boston Advisory Group Matrix

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทเรียกว่าการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ พอร์ตโฟลิโอองค์กรหรือพอร์ตโฟลิโอองค์กรคือชุดของหน่วยธุรกิจที่ค่อนข้างอิสระ (SEB) ที่เจ้าของคนเดียวเป็นเจ้าของ การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอเป็นเครื่องมือที่ฝ่ายบริหารของบริษัทระบุและประเมินผลของมัน กิจกรรมทางเศรษฐกิจเพื่อลงทุนในพื้นที่ที่ทำกำไรหรือมีแนวโน้มมากที่สุดและลดการลงทุนในโครงการที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ในขณะเดียวกันก็ประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในแต่ละตลาดเหล่านี้ สันนิษฐานว่าพอร์ตของบริษัทควรมีความสมดุล กล่าวคือ ต้องมีการผสมผสานที่เหมาะสมของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการเงินทุนเพื่อการพัฒนาต่อไปกับหน่วยเศรษฐกิจที่มีเงินทุนส่วนเกินบางส่วน วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือการประสานงานของกลยุทธ์ทางธุรกิจและการกระจายการเงินระหว่างหน่วยธุรกิจของบริษัท

กระบวนการวิเคราะห์ปกติประกอบด้วย 4 ขั้นตอนและดำเนินการตามรูปแบบต่อไปนี้:

ขั้นตอนที่ 1 กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรแบ่งออกเป็น SEB

ระยะที่ 2 กำหนดความสามารถในการแข่งขันของแต่ละหน่วยธุรกิจและแนวโน้มการพัฒนาของตลาดที่เกี่ยวข้อง

ขั้นตอนที่ 3 กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจและหน่วยธุรกิจ โดยมีการรวมกลยุทธ์ที่คล้ายคลึงกันเป็นกลุ่มที่เป็นเนื้อเดียวกัน

ขั้นตอนที่ 4 ฝ่ายบริหารประเมินกลยุทธ์ของทุกแผนกในแง่ของความสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร ให้เหมาะสมกับกำไรและทรัพยากรที่แต่ละแผนกต้องการโดยใช้เมทริกซ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

Boston Matrix ขึ้นอยู่กับแบบจำลองวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ตามที่ผลิตภัณฑ์ต้องผ่าน 4 ขั้นตอนในการพัฒนา:

1) เข้าสู่ตลาด (ผลิตภัณฑ์ - "เครื่องหมายคำถาม");

2) การเติบโต (ผลิตภัณฑ์ - "ดาว");

3) ครบกำหนด (ผลิตภัณฑ์ - "โคนม");

4) ภาวะถดถอย (สินค้า - "สุนัข") ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจบางประเภท ใช้เกณฑ์ 2 ข้อ ได้แก่ อัตราการเติบโตของตลาดอุตสาหกรรมและส่วนแบ่งตลาดที่เกี่ยวข้อง

Zvezda เป็นผู้นำตลาด พวกเขาสร้างผลกำไรที่สำคัญเนื่องจากความสามารถในการแข่งขัน แต่ยังต้องการเงินทุนเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาดที่สูง "เครื่องหมายคำถาม" - สินค้าในกลุ่มนี้สามารถมีแนวโน้มที่ดี ในขณะที่ตลาดขยายตัว แต่ต้องใช้เงินทุนจำนวนมากเพื่อรักษาการเติบโต สำหรับผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้ มีความจำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์เหล่านี้หรือหยุดการจัดหาเงินทุน "วัวเงินสด" เป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถสร้างผลกำไรได้มากกว่าที่จำเป็นเพื่อรักษาการเติบโต

เป็นแหล่งเงินทุนหลักสำหรับการลงทุนในผลิตภัณฑ์ใหม่ "สุนัข" เป็นผลิตภัณฑ์ที่เสียเปรียบด้านต้นทุนและไม่มีที่ว่างสำหรับการเติบโต การเก็บรักษาสินค้าดังกล่าวเกี่ยวข้องกับต้นทุนทางการเงินที่สำคัญและมีโอกาสปรับปรุงเพียงเล็กน้อย พวกเขาไม่ต้องการการลงทุน หากสร้างผลกำไร ขอแนะนำให้เก็บไว้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท ขายได้. ตามหลักการแล้วพอร์ตโฟลิโอที่สมดุลขององค์กรควรมี 2-3 สินค้า - "วัว" 1-2 - "ดาว" หลาย "เครื่องหมายคำถาม" เพื่อสำรองสินค้า "สุนัข" จำนวนน้อยในอนาคต

การวิเคราะห์ผลงานตามเมทริกซ์ของ McKinsey

เมทริกซ์มีลักษณะเฉพาะในรูปแบบพิกัด ซึ่งหนึ่งในแกนคือความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมที่ SEB ดำเนินการ และอีกแกนหนึ่งคือตำแหน่งการแข่งขันของ SEB ในอุตสาหกรรม ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม: ความสามารถในการทำกำไร การเติบโตของอุตสาหกรรม ขนาดอุตสาหกรรม เสถียรภาพทางเทคโนโลยี ตำแหน่งที่แข่งขันได้ในอุตสาหกรรม: ต้นทุนการผลิต ผลผลิต ส่วนแบ่งการตลาด ในแนวนอน ตำแหน่งการแข่งขันถูกวางแผน และในแนวตั้งคือความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม แต่ละแกนแบ่งออกเป็น 3 ส่วนเท่าๆ กัน แสดงถึงระดับความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (สูง กลาง ต่ำ) และสถานะของตำแหน่งการแข่งขัน (ดี กลาง ต่ำ) ภายในเมทริกซ์มีการจัดสรรช่องสี่เหลี่ยม 9 ช่อง ซึ่งบ่งชี้ว่ากลยุทธ์ของบริษัทควรวางไว้ที่ใดในอนาคต

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับ SEB (ผลิตภัณฑ์) ที่ตกอยู่ใน "ความสำเร็จ" บริษัท ต้องใช้กลยุทธ์การพัฒนา ธุรกิจเหล่านี้อยู่ในตำแหน่งที่ดีในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ ดังนั้นอนาคตจึงเป็นของพวกเขาอย่างชัดเจน SEB (ผลิตภัณฑ์) ที่ปรากฏในช่อง "เครื่องหมายคำถาม" อาจมีอนาคตที่ดี แต่สำหรับสิ่งนี้ บริษัทควรพยายามอย่างมากในการปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขัน SEB ซึ่งอยู่ในจัตุรัส "ธุรกิจที่ทำกำไร" เป็นแหล่งเงิน มีความสำคัญมากในการรักษาชีวิตปกติของบริษัท แต่พวกเขาสามารถตายได้เพราะ ความน่าดึงดูดใจของ บริษัท ในอุตสาหกรรมที่พวกเขาตั้งอยู่ต่ำ การเข้าสู่ "ธุรกิจขนาดกลาง" ไม่ได้ทำให้สามารถตัดสินชะตากรรมในอนาคตของ SEB ได้อย่างไม่น่าสงสัย ในส่วนที่เกี่ยวกับเรื่องนี้การตัดสินใจสามารถทำได้บนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานะของธุรกิจทั้งหมด (ผลิตภัณฑ์)

สำหรับ SEB ที่ตกอยู่ใน "ความพ่ายแพ้" เราสามารถสรุปได้ว่าอยู่ในตำแหน่งที่ไม่พึงปรารถนาอย่างยิ่ง จำเป็นต้องมีการแทรกแซงอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพเพื่อป้องกันผลกระทบด้านลบที่ร้ายแรงที่อาจเกิดขึ้นกับบริษัท ความได้เปรียบของกลยุทธ์นี้คือการลงทุนใน SEB เพื่อรักษาตำแหน่งและติดตามการพัฒนาของตลาด "หน้าจอธุรกิจ" สะท้อนให้เห็นถึงผลการศึกษาสำหรับหน่วยเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดขององค์กร และบนพื้นฐานของสิ่งนี้ ก่อให้เกิดกลยุทธ์ทางการตลาดขององค์กรโดยรวม

ข้อสรุปสำหรับกลยุทธ์ในเมทริกซ์ "McKinsey":

1 - ทรัพยากรควรถูกพรากไปจากผู้แพ้และมอบให้แก่ผู้ชนะ ตำแหน่งของผู้ชนะจะแข็งแกร่งขึ้น

2 - "เครื่องหมายคำถาม" ที่องค์กรพยายามเปลี่ยนเป็นผู้ชนะ

3 - ทรัพยากรลงทุนในผู้ชนะและ "เครื่องหมายคำถาม" จากการค้นพบนี้ องค์กรจึงเลือกกลยุทธ์การพัฒนา

เศรษฐกิจใหม่

การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและเทคโนโลยีในทศวรรษ 1990 และ 2000 ใหญ่โต พวกเขาได้นำนักเศรษฐศาสตร์บางคนกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ว่าเป็น "การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่สาม" แน่นอนว่า "การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่สาม" เป็นเรื่องหลอกลวง การปฏิวัติสามารถนำมาประกอบกับทศวรรษ 1980 ยิ่งไปกว่านั้น เรียกว่า "อุตสาหกรรม" ไม่ได้ แต่เป็นการปฏิวัติ "หลังอุตสาหกรรม" นับเป็นการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจสารสนเทศ เศรษฐกิจแห่งความรู้ สู่เศรษฐกิจใหม่

เทคโนโลยีดิจิทัลและวิธีการสื่อสารแบบใหม่ อินเทอร์เน็ต โทรศัพท์ไร้สาย และสุดท้าย โทรศัพท์ไร้สายใหม่ที่ไม่ต้องการเครือข่ายเซลลูลาร์ ได้กลายเป็นแรงผลักดันสำคัญเบื้องหลัง "เศรษฐกิจใหม่" อย่างไรก็ตาม ชัยชนะของเศรษฐกิจใหม่ได้ถูกแทนที่ด้วยการล่มสลายมากกว่าหนึ่งครั้ง เศรษฐกิจใหม่ เช่นเดียวกับเศรษฐกิจก่อนหน้า มีแนวโน้มที่จะเกิดวิกฤติที่เกิดจากการมองโลกในแง่ร้ายเป็นระยะและกิจกรรมทางธุรกิจที่ลดลง

ในระบบเศรษฐกิจใหม่ แหล่งที่มาของมูลค่าคือข้อมูลเป็นหลัก เช่น ซอฟต์แวร์ แทนที่จะเป็นค่านิยมทางวัตถุ P. Romer ชี้ให้เห็นว่าคุณสมบัติหลักของคุณค่าใหม่ - ภาพยนตร์ หนังสือ โปรแกรมคอมพิวเตอร์ หรือระบบธุรกิจ - คือต้นทุนเริ่มต้นของการสร้างนั้นสูงมาก แต่สำเนาต่อมามีราคาน้อยกว่าหลายเท่า

เศรษฐกิจผ่านการทำซ้ำ รวมกับความสัมพันธ์ที่เสริมกันระหว่างความรู้ประเภทต่างๆ มีส่วนทำให้ระดับผลิตภาพเพิ่มขึ้นอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อน เทคโนโลยีดิจิทัลลดต้นทุนการผลิตซ้ำจนเกือบเป็นศูนย์ และอำนวยความสะดวกในการเผยแพร่ทั่วโลกในทันที

ในธุรกิจที่เปลี่ยนกระบวนการบริหารและวิธีที่บริษัทตัดสินใจ การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานกำลังจะเกิดขึ้น เนื่องจากบริษัทจะต้องย้ายไปสู่กระบวนการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ความเร็วสูง ไปสู่การตัดสินใจแบบเรียลไทม์

การแข่งขันและความแปรปรวนของสิ่งแวดล้อมที่เพิ่มขึ้น

เทคโนโลยีสารสนเทศใหม่ แทนที่จะเป็นแหล่งความมั่งคั่งพิเศษที่หลายคนคาดหวัง เพิ่มการแข่งขันและความสามารถในการทำกำไรที่ลดลงในทุกอุตสาหกรรม อีคอมเมิร์ซลดอุปสรรคในการเข้ามาและขยายขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของตลาด เพิ่มความโปร่งใสด้านราคา เทคโนโลยีดิจิทัลรวมกับเอฟเฟกต์เครือข่ายได้สร้างตลาดที่ชนะทุกตลาดซึ่งมีการแข่งขันด้านราคารุนแรงขึ้น

การแข่งขันที่เข้มข้นขึ้นนั้นยังห่างไกลจากแหล่งเดียวของความผันผวนที่เพิ่มขึ้นในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ การเร่งความเร็วของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีได้กลายเป็นสาเหตุสำคัญของการคาดเดาไม่ได้ ปีน โนเกียและปฏิเสธ Motorolaในอุตสาหกรรมโทรศัพท์มือถือให้หลักฐานที่ชัดเจนถึงความโหดเหี้ยมของพลังแห่งการทำลายล้างอย่างสร้างสรรค์ซึ่ง J. Schumpeter เขียนถึง ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจและความผันผวนแสดงให้เห็นตัวเองในความผันผวนของราคาในหลายตลาด

อิทธิพลของกลุ่มสังคม

เหตุการณ์ในยุค 2000 มีส่วนสนับสนุนในการยืนยันความคิดเหล่านี้และทำลายหลักคำสอนของการเพิ่มมูลค่าสูงสุดของบริษัท ซึ่งครอบงำในทศวรรษ 1990 โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บางส่วนที่ได้รับการยกย่องมากที่สุดในปี 1990 บริษัทที่เป็นตัวอย่างของการเพิ่มมูลค่าสูงสุดของผู้ถือหุ้นได้ตกเป็นเหยื่อของทศวรรษใหม่

ส่งผลให้ความต้องการความรับผิดชอบต่อสังคมของบริษัทเริ่มมีมากขึ้นเรื่อยๆ การวิพากษ์วิจารณ์ที่รุนแรงที่สุดมุ่งเป้าไปที่ระบบการจ่ายเงินให้กับผู้บริหารระดับสูง ซึ่งถือว่าเอื้อเฟื้อถึงขั้นอนาจาร ความคาดหวังได้แผ่ขยายออกไปในสังคม ซึ่งบริษัทต่างๆ ควรขยายความมุ่งมั่นของตนโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงาน ชุมชนท้องถิ่น สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ และการพัฒนาเศรษฐกิจโลกที่สาม S. Hart และ K. Prahalad โต้แย้งว่าการริเริ่มดังกล่าวสามารถปูทางสู่นวัตกรรม การเติบโต และมูลค่าของผู้ถือหุ้นในท้ายที่สุด แทนที่จะกลายเป็นแหล่งต้นทุนเพิ่มเติม

ความคาดหวังเกี่ยวกับบทบาททางสังคมของบริษัทมีความสำคัญต่อความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและบริษัทที่พวกเขาทำงานด้วย ในอดีต การจ้างงานถือเป็นแหล่งความมั่นคงทางเศรษฐกิจและผลตอบแทนทางวัตถุเป็นหลัก แต่ผู้คนต่างมองหาความหมาย ตัวตน และความเป็นเพื่อนกันมากขึ้นเรื่อยๆ นอกเหนือจากผลประโยชน์ทางการเงิน “การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์” นี้มีนัยสำคัญไม่เพียงต่อธรรมาภิบาลเท่านั้น โดยทรัพยากรมนุษย์แต่ยังรวมถึงกลยุทธ์ บทบาทการจัดการ และเอกลักษณ์องค์กร

เป็นวิธีการแปลงฐานข้อมูลที่เกิดจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมให้เป็นแผนกลยุทธ์ขององค์กร เครื่องมือวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยแบบจำลองที่เป็นทางการ วิธีการเชิงปริมาณ การวิเคราะห์ที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สามารถแบ่งออกเป็นสองขั้นตอนหลัก:

1. การเปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนดโดยบริษัทกับโอกาสที่แท้จริงที่เสนอโดยสภาพแวดล้อม การวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างกัน

2. การวิเคราะห์ ตัวเลือกอนาคตของบริษัท การระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์

เมื่อมีการระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์ บริษัทจะย้ายไปยังขั้นตอนสุดท้ายของการพัฒนากลยุทธ์ - การเลือกตัวเลือกกลยุทธ์เฉพาะและการจัดเตรียมแผนกลยุทธ์

การวิเคราะห์ช่องว่าง

การวิเคราะห์ช่องว่างเป็นวิธีการและการวิเคราะห์ที่เรียบง่ายแต่มีประสิทธิภาพ วัตถุประสงค์คือเพื่อตรวจสอบว่ามีช่องว่างระหว่างเป้าหมายของบริษัทและความสามารถของบริษัทหรือไม่ และถ้ามี จะ "เติมเต็ม" ได้อย่างไร

อัลกอริทึมการวิเคราะห์ช่องว่าง:

การกำหนดผลประโยชน์หลักของบริษัท ซึ่งแสดงในแง่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (เช่น ในการเพิ่มจำนวนการขาย)

ค้นหาความเป็นไปได้ที่แท้จริงของ บริษัท ในแง่ของสถานะปัจจุบันของสิ่งแวดล้อมและสถานะในอนาคตที่คาดหวัง (ใน 3, 5 ปี)

การกำหนดตัวบ่งชี้เฉพาะของแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับผลประโยชน์หลักของ บริษัท

การสร้างความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้ของแผนกลยุทธ์และโอกาสที่กำหนดโดยสถานการณ์จริงของบริษัท

การพัฒนาโปรแกรมพิเศษและวิธีการดำเนินการที่จำเป็นในการเติมช่องว่าง

อีกวิธีหนึ่งในการวิเคราะห์ช่องว่างคือการกำหนดความแตกต่างระหว่างความคาดหวังสูงสุดกับการคาดการณ์ที่เจียมเนื้อเจียมตัวที่สุด ตัวอย่างเช่น หากผู้บริหารระดับสูงคาดหวังอัตราผลตอบแทนจากเงินทุนที่แท้จริง 20% แต่จากการวิเคราะห์พบว่า 15% เป็นเรื่องจริงที่สุด จำเป็นต้องมีการอภิปรายและดำเนินการเพื่อปิดช่องว่าง 5%

การกรอกสามารถทำได้หลายวิธี เช่น

โดยการเพิ่มผลผลิตและบรรลุถึง 20% ที่ต้องการ

โดยละทิ้งแผนการทะเยอทะยานมากกว่า 15%;

วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ต่อไปนี้มักจะใช้เพื่อระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับแผนกลยุทธ์

การวิเคราะห์ต้นทุนพลวัตและเส้นโค้งประสบการณ์

หนึ่งในโมเดลกลยุทธ์สุดคลาสสิกได้รับการพัฒนาในปี 1926 มันเชื่อมโยงคำจำกัดความของกลยุทธ์กับความสำเร็จของความได้เปรียบด้านต้นทุน

การลดต้นทุนด้วยปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นนั้นเกิดจากปัจจัยต่อไปนี้ร่วมกัน:

1. ข้อดีของเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นจากการขยายการผลิต

2. เรียนรู้จากประสบการณ์ในการจัดระบบการผลิตให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

3. การประหยัดจากผลกระทบของขนาด

ตามเส้นโค้งประสบการณ์ ทิศทางหลักของกลยุทธ์ของบริษัทควรจะได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ที่สุด เนื่องจากเป็นคู่แข่งที่ใหญ่ที่สุดที่มีโอกาสบรรลุต้นทุนต่อหน่วยที่ต่ำที่สุด ดังนั้นจึงมีกำไรสูงสุด

การประยุกต์ใช้เส้นโค้งประสบการณ์เป็นไปได้ในสาขาการผลิตวัสดุ

ในสภาพสมัยใหม่ ความสำเร็จของความเป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดการผลิต อุปกรณ์ไฮเทคในปัจจุบันได้รับการออกแบบไม่เพียง แต่สำหรับการผลิตขนาดใหญ่เท่านั้น แต่ยังสำหรับการผลิตขนาดเล็กอีกด้วย ทุกวันนี้ แม้แต่บริษัทเล็กๆ ก็สามารถใช้คอมพิวเตอร์ อุปกรณ์โมดูลาร์ที่ให้ประสิทธิภาพสูง และความสามารถในการกำหนดค่าใหม่เพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะต่างๆ ข้อเสียเปรียบหลักของรูปแบบคือคำนึงถึงปัญหาภายในองค์กรเพียงอย่างเดียวและการไม่ใส่ใจต่อสภาพแวดล้อมภายนอก (โดยหลักคือความต้องการของลูกค้า)

การวิเคราะห์พลวัตของตลาด แบบจำลองวงจรชีวิต

การวิเคราะห์พลวัตของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์หนึ่งๆ จะขึ้นอยู่กับแบบจำลองที่รู้จักกันดีของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นความคล้ายคลึงกันของวัฏจักรชีวิตของสิ่งมีชีวิต

อายุของผลิตภัณฑ์ในตลาดแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอนหลัก ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีระดับการขายและลักษณะทางการตลาดอื่นๆ ของตนเอง:

• การเกิดและการแนะนำสู่ตลาด - กลยุทธ์การขายขนาดเล็กและการเติบโต
• ขั้นตอนการเติบโต - การเพิ่มขึ้นอย่างมากในการขายและกลยุทธ์สำหรับการเติบโตอย่างรวดเร็ว
• ระยะการเติบโต - การขายอย่างยั่งยืนและกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นความมั่นคง
• ขั้นตอนของความอิ่มตัวและการลดลงของตลาด - กลยุทธ์การขายลดลงและลดลง

วัตถุประสงค์ของแบบจำลองวงจรชีวิตคือการกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจสำหรับแต่ละช่วงอายุของผลิตภัณฑ์ในตลาดอย่างถูกต้อง มีการปรับเปลี่ยนวงจรชีวิตจำนวนมากขึ้นอยู่กับประเภทของสินค้า อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ไม่ควรผูกติดกับแบบจำลองวงจรชีวิตมากเกินไป

โมเดล "เส้นโค้งประสบการณ์" และ "วงจรชีวิต" เป็นวิธีการที่ง่ายที่สุดในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ เนื่องจากมันเชื่อมโยงการพัฒนากลยุทธ์กับปัจจัยเพียงปัจจัยเดียวของกิจกรรมของบริษัท วิธีการที่อธิบายไว้ด้านล่างนี้ซับซ้อนกว่าและเป็นไปตามเส้นทางของการเชื่อมโยงองค์ประกอบต่างๆ ของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

รุ่น "สินค้า-ตลาด"

แนะนำโดย A.J. Steiner ในปี 1975 เป็นเมทริกซ์ที่รวมการจำแนกประเภทของตลาดและการจำแนกผลิตภัณฑ์ออกเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ใหม่ แต่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และใหม่ทั้งหมด

ข้าว. 1. เมทริกซ์ "ตลาดผลิตภัณฑ์"

เมทริกซ์แสดงระดับความเสี่ยงและระดับความน่าจะเป็นที่จะประสบความสำเร็จสำหรับชุดค่าผสมต่างๆ ของผลิตภัณฑ์ในตลาด แบบจำลองนี้ใช้สำหรับ:

1. กำหนดความน่าจะเป็นของกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จเมื่อเลือกธุรกิจประเภทใดประเภทหนึ่ง

2. ทางเลือกระหว่างประเภทธุรกิจต่างๆ รวมทั้งเมื่อกำหนดอัตราส่วนการลงทุนสำหรับหน่วยธุรกิจต่างๆ กล่าวคือ เมื่อสร้างพอร์ตหลักทรัพย์ของบริษัท

รูปแบบการวิเคราะห์กลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ

แบบจำลองพอร์ตโฟลิโอกำหนดตำแหน่งปัจจุบันและอนาคตของธุรกิจในแง่ของความน่าดึงดูดใจของตลาดและความสามารถของธุรกิจในการแข่งขันภายในนั้น รูปแบบพอร์ตโฟลิโอคลาสสิกดั้งเดิมคือเมทริกซ์ BCG (Boston Consulting Group)

เมทริกซ์ระบุตำแหน่งธุรกิจหลักสี่ตำแหน่ง:

1. ธุรกิจที่มีการแข่งขันสูงในตลาดที่เติบโตอย่างรวดเร็ว - ตำแหน่ง "ดารา" ในอุดมคติ

2. ธุรกิจที่มีการแข่งขันสูงในตลาดที่อิ่มตัว อิ่มตัว และซบเซา (ซึ่งให้ผลกำไรที่มั่นคง "วัวเงินสด" หรือ "ถุงเงิน") เป็นแหล่งเงินสดที่ดีของบริษัท

3. ไม่มีตำแหน่งการแข่งขันที่ดี แต่ดำเนินงานในตลาดที่มีแนวโน้ม "เครื่องหมายคำถาม" ซึ่งอนาคตไม่แน่นอน

เกี่ยวกับการรวมกันของตำแหน่งการแข่งขันที่อ่อนแอกับตลาดที่อยู่ในภาวะซบเซา - "สุนัข" - ผู้ถูกขับไล่ออกจากโลกธุรกิจ

ใช้แบบจำลอง BCG:

เพื่อกำหนดข้อสรุปที่สัมพันธ์กันเกี่ยวกับตำแหน่งของหน่วยธุรกิจ (ธุรกิจ) ที่เป็นส่วนหนึ่งขององค์กรและโอกาสเชิงกลยุทธ์

การใช้เมทริกซ์ BCG บริษัทสร้างองค์ประกอบของพอร์ตโฟลิโอ (กล่าวคือ กำหนดการรวมกันของการลงทุนในอุตสาหกรรมต่างๆ หน่วยธุรกิจต่างๆ)

ภายในกรอบของเมทริกซ์ BCG สามารถเสนอตัวเลือกกลยุทธ์ได้:

1. การเติบโตและการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งการตลาด - การเปลี่ยนแปลงของ "เครื่องหมายคำถาม" เป็น "ดาว" (บางครั้งเรียกว่า "เครื่องหมายคำถาม" ที่ก้าวร้าว)

2. การรักษาส่วนแบ่งการตลาดเป็นกลยุทธ์สำหรับวัวเงินสดที่มีรายได้มีความสำคัญต่อการเติบโตของธุรกิจและนวัตกรรมทางการเงิน

3. "การเก็บเกี่ยว" นั่นคือการได้รับส่วนแบ่งผลกำไรในระยะสั้นให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้แม้ในการลดส่วนแบ่งการตลาด - กลยุทธ์สำหรับ "วัว" ที่อ่อนแอปราศจากอนาคต "เครื่องหมายคำถาม" ที่โชคร้าย และ "สุนัข"

4. การชำระบัญชีหรือการละทิ้งธุรกิจและการใช้เงินทุนที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมอื่น ๆ - กลยุทธ์สำหรับ "สุนัข" และ "เครื่องหมายคำถาม" ที่ไม่มีโอกาสมากขึ้นในการลงทุนเพื่อปรับปรุงตำแหน่งของพวกเขา

แบบจำลอง BCG มีข้อดีและข้อเสียดังต่อไปนี้:

ข้อดี:

แบบจำลองนี้ใช้เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยธุรกิจที่ประกอบเป็นองค์กร ตลอดจนเป้าหมายระยะยาว

แบบจำลองสามารถเป็นพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์ขั้นตอนต่างๆ ของการพัฒนาหน่วยธุรกิจ (ธุรกิจ)

เป็นแนวทางที่เรียบง่ายและเข้าใจง่ายในการจัดระเบียบพอร์ตธุรกิจขององค์กร (พอร์ตความปลอดภัย)

ข้อบกพร่อง:

ไม่ได้ประเมินโอกาสทางธุรกิจอย่างถูกต้องเสมอไป สำหรับหน่วยที่กำหนดเป็น "สุนัข" อาจแนะนำให้ออกจากตลาดในขณะที่การเปลี่ยนแปลงภายนอกและภายในสามารถเปลี่ยนตำแหน่งของธุรกิจได้ ดังนั้น ฟาร์มเล็กๆ ที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์ผักในยุค 70 อาจถูกประเมินว่าเป็น "สุนัข" แต่ในช่วงทศวรรษ 90 สถานการณ์ด้านสิ่งแวดล้อมที่เสื่อมโทรมและทัศนคติพิเศษต่อผลิตภัณฑ์ที่ "สะอาด" ได้สร้างโอกาสใหม่ๆ สำหรับธุรกิจนี้

เน้นที่กระแสเงินสดมากเกินไป ในขณะที่ประสิทธิภาพการลงทุนมีความสำคัญต่อองค์กรเท่าเทียมกัน มุ่งเป้าไปที่การเติบโตอย่างรวดเร็วและละเลยความเป็นไปได้ของการกู้คืนธุรกิจ การนำวิธีการจัดการที่ดีที่สุดมาใช้

รุ่นที่ซับซ้อนมากขึ้นของรูปแบบพอร์ตโฟลิโอคือ McKinsey multi-factor matrix ของบริษัทที่กำลังพัฒนาตามคำสั่งของ General Electric

การประเมินรูปแบบพอร์ตโฟลิโอหลายโปรไฟล์:

ข้อได้เปรียบเหนือรูปแบบพอร์ตโฟลิโอที่เรียบง่ายคือคำนึงถึงปัจจัยสำคัญจำนวนมากในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท

ในการประยุกต์ใช้แบบจำลองนี้ มีข้อจำกัด ซึ่งรวมถึงการขาดคำแนะนำเฉพาะสำหรับพฤติกรรมในตลาดใดตลาดหนึ่ง เช่นเดียวกับความเป็นไปได้ของการประเมินเชิงอัตวิสัยที่บิดเบือนโดยบริษัทในตำแหน่ง

ที่มา - I.A. PODELINSKAYA, M.V. การวางแผนกลยุทธ์ BYANKIN กวดวิชา. - Ulan-Ude: Publishing House of ESGTU, 2005. - 55 p.