ev > Karbüratör > Modern stratejik analiz dersi. Stratejik analizin ana yönleri ve yaklaşımları. Rekabet ve artan çevresel değişkenlik

Modern stratejik analiz dersi. Stratejik analizin ana yönleri ve yaklaşımları. Rekabet ve artan çevresel değişkenlik

Stratejik analiz, hem kuruluşun kendisiyle hem de diğer işletmelerle ilgili olarak gerçekleştirilebilir. Eylemleri fayda ve zarar açısından analiz edilebilir, yetenekleri tamlık ve boşluk açısından değerlendirilebilir, planları strateji ve taktikler açısından incelenebilir.

Bu vizyona dayanarak, stratejimizi daha uygun bir şekilde oluşturabiliriz. Dolayısıyla stratejik analiz, bir olgunun yalnızca ayrı bileşenlere ayrıştırılması değil, aynı zamanda bunların anlaşılması, belirli bir açıdan kavranmasıdır.

Ekonomik süreçlerdeki değişim ve dönüşümler bağlamında stratejik analizin ana yaklaşımlarını ve yönelimlerini ele alalım ve analiz edelim.

Stratejik analizin popüler yöntemlerinden biri, çeşitlendirilmiş çok ürünlü, çok pazarlı ve çok uluslu işletmelerin yöneticilerine analitik bir analiz sunarak kurumsal stratejiyi teşhis etmede yardımcı olmak için geliştirilen büyüme-pazar payı matrisi olan Boston Consulting Group yöntemidir. optimum ürün veya iş portföyünü hesaplamak için çerçeve. Diğer birçok yönetim aracı, pazardan pazara büyüme payı matrisinin tek bir özlü belgede yaptığı gibi, bilgilerin derinliğini ve genişliğini birleştiremez. Bu basitlik, portföy matrisinin daha derinlemesine analiz için alanları belirlemek üzere basit ve hızlı bir şekilde kullanılmasına olanak tanır.

Pirinç. 1.1

"Büyüme - pazar cirosundaki pay" matrisinin, daha fazla karşılaştırmalı analiz için alanları kolayca ve hızlı bir şekilde tanımlamanıza izin veren kavramsal bir araç olmasına rağmen, ana dezavantajı, göreceli pazar payının doğru bir şekilde değerlendirmenize izin vermemesidir. bir işletmenin rekabetçi konumu (yani, pazar payı ile işletmenin gelir düzeyi veya bir bütün olarak büyüdüğü arasında açık ve kesin bir ilişki yoktur).

İkinci stratejik analiz yöntemi, bir değerlendirme ve düzenleme stratejisi kullanan tanımlayıcı bir yöntem olan General Electric iş ekranı matrisidir (Şekil 1.4).

Çeşitli stratejik organizasyonel birimlerin rekabet durumunu tanımlamak ve stratejik organizasyonel birimler arasında kaynakların tahsisine rehberlik etmek için bir organizasyonun dahili güçlü yönler analizini endüstrinin dış çevresinin analizi ile birleştiren bir matristen oluşur.

İş ekranı modeli, büyüme-pazar oranı matrisinden daha fazla esneklik sunar. Bunun iki nedeni vardır: Birincisi, iş istikrarı ve sektör çekiciliği tanımlarına farklı değişkenler dahil edilerek daha detaylı bir analiz yapılabilir ve ikincisi, seçilen değişkenlere farklı ağırlıklar atanarak iş ekranının daha kullanışlı hale getirilmesi. her stratejik organizasyonel birimin her benzersiz durumu. Bu yöntemin dezavantajları, işin istikrarını ve endüstrinin çekiciliğini belirlemek için seçilen dikkate alınan değişkenlerin tükenebilirliğidir. Ayrıca, her bir değişken için anlamlılık seçimi yanlılığa ve hataya tabidir. Yatırılan sermaye getirisinin tek ölçüt olarak kullanılması, piyasada diğer ekonomik kuruluşlarla rekabet eden bir işletmenin performansını tam olarak yansıtmaz.

Herhangi bir endüstrinin yapılandırılmış bir analizini ve genel bakışını sunan endüstri analizi yöntemi (“beş kuvvet” modeli) yaygınlaştı (Şekil 1.2).

Pirinç. 1.2

Bu yöntemin amacı, endüstrinin gelişme potansiyelini belirlemektir. Rekabet güçleri analizi, rekabetçi güçlerin ana kaynaklarını ve bu etkilerin karşılık gelen gücünü belirlemek için kullanılır. "Beş kuvvet" modelinin kullanılması, stratejinin formülasyonunda ve pratik uygulamasında çevresel bileşenin analizini büyük ölçüde geliştirecektir. Beş kuvvet modelinin temel zayıflığı, endüstrilerin ekonomik yapısının rekabeti yönlendirdiği varsayımıdır. Ayrıca, genel kurumsal düzeyde portföyün sinerjileri ve karşılıklı bağımlılıkları dikkate alınmadığından, bu çerçeve yalnızca bireysel organizasyonel birimlerin stratejilerini analiz etmek için geliştirilmiştir.

Stratejik analizin en popüler yöntemi, "güçlü yönler", "zayıf yönler", "fırsatlar" ve "tehditler" sözcüklerinden oluşan bir kısaltma olan SWOT analizi veya TOWS analizidir. Bir SWOT analizi, bir organizasyonel stratejinin olası karşılaştırmasını, dahili yeteneklerini (yani, güçlü ve zayıf yönleri) ve dış koşulları (yani, fırsatları ve tehditleri) değerlendirmek için kullanılan daha ayrıntılı bir durum analizinin bir analoğudur.

SWOT analizinin en önemli avantajlarından biri geniş uygulanabilirliğidir. Bireysel yöneticiler veya karar vericiler, ekipler, projeler, ürünler/hizmetler, bir organizasyonun fonksiyonel alanları (örneğin muhasebe, pazarlama, üretim ve satış), üretim birimleri, şirketler, holdingler ve ürün pazarları. SWOT analizi, özel finansal veya bilgisayar kaynakları gerektirmez, çok fazla veri toplamaya gerek kalmadan hızlı ve yüksek verimlilikle gerçekleştirilebilir. SWOT modeli, analiste net ve iyi ifade edilmiş stratejik tavsiyeler sağlamayan, açık bir şekilde tanımlayıcı bir modeldir. Bir SWOT analizi, karar vericiye somut cevaplar sağlamayacaktır. Aksine, yöntem bilgileri düzenlemenin bir yoludur ve iş stratejisi ve operasyonel planlar geliştirmek için bir temel olarak hem olumlu hem de olumsuz potansiyel olayların olasılıklarını belirler. Genellikle, analiz sonucunda, yalnızca çok genelleştirilmiş, açıkça ortaya konan öneriler sunulur: şirketi tehditlerden korumak, şirketin güçlü yönlerini yetenekleriyle uyumlu hale getirmek veya koruma yöntem ve yöntemlerini kullanarak şirketi zayıf yönlerden korumak. mülkiyet, şirket personelinin yaratıcı faaliyetlerini teşvik etmek, yenilikçi faaliyetler geliştirmek .

Bu nedenle, stratejik planlama teori ve pratiğinde, stratejik analiz yöntemlerinin net bir sınıflandırmasının olmadığına ve en uygun yöntemin olmadığına inanıyoruz. Dahası, belirli bir yöntemin stratejik analize veya stratejik seçime atfedilmesi, yöntemlerin (modellerin) kendileri oldukça evrensel olduğundan, çoğu zaman çok koşulludur. Stratejik analizde, yukarıda belirtildiği gibi, niteliksel, somut yönlere odaklanır.

Bölüm 1

Yüksek lisans

yön "Yönetim",

"Sistem Yönetimi" programı

yön "Ekonomi"

"Finansal planlama ve kontrol" programı

Öğretim Görevlisi - Ekonomi Doktorası, Doçent Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

		Sayfa
1.	Stratejik analiz kavramı. Analitik birimin sistemdeki rolü stratejik Yönetim…………………………………
2.	Makro çevre faktörlerinin analizi: PEST analizi…………………………
3.	Endüstri yapısı ve rekabetin analizine modern bir yaklaşım. Sürdürülebilir rekabet avantajı kavramı…………
4.	Şirket kaynaklarının ve yetkinliklerinin analizi. SNW analizi………………..
5.	Bir şirketin stratejik türünün değerlendirilmesi: tüketici matrisi ve üretici matrisi……………………………………………………..
6.	Çeşitlendirilmiş şirketlerin portföy analizinin matris modelleri……………………………………………………………………..
7.	Durum analizi yöntemlerinin genelleştirilmesi: SWOT analizi, GAP analizi, maliyet analizi………………………………………………
8.	Temel ve ek eğitim literatürünün listesi………….
9.	Uygulamalı çizimler………………………………………………
10.	Sözlük…………………………………………………………………

Konu № _1__ “__Stratejik analiz kavramı. Analitik birimin stratejik yönetim sistemindeki rolü”

Plan:

1. Stratejik yönetim sistemindeki stratejik analizin yeri

2. Modern stratejik analiz kavramı

3. Bir şirketin stratejisinin oluşturulması için temel olarak stratejik analiz

4. Stratejik analiz için bilgi kaynakları

Konuyla ilgili eğitici bilgiler

İşlem stratejik Yönetim stratejik bir analizle başlar. Stratejik analiz, stratejik konumu değerlendirmenin ve stratejik alternatiflerin oluşumunun temelidir. Stratejik analizin özü, dış çevrenin eğilimlerini, doğasını ve dinamiklerini belirlemek, şirketin durumunu değerlendirmek, şirketin durumunu değerlendirmek, güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, risklerin etki derecesini değerlendirmektir.

Stratejik yönetimin temel modelinin yapısı üç bölümün öğelerini içerir: stratejik Analiz h, stratejik planlama, strateji uygulama ve stratejik kontrol

Stratejik yönetimin amacı:

tüm şirketin stratejinin temel yönüne odaklanmasını sağlamak: "Ne yapmaya çalışıyoruz ve neyi başarıyoruz?" , böylece gelişme vektörünü tanımlar.
yöneticilerin ortaya çıkan değişime, yeni fırsatlara ve tehdit edici eğilimlere karşı daha duyarlı olma ihtiyacı.
yöneticilerin alternatif sermaye yatırımı ve personel genişletme seçeneklerini değerlendirme yeteneği, örn. kaynakları stratejik olarak sağlam ve yüksek etkili projelere akıllıca aktarın.

· Strateji ile ilgili her seviyedeki yöneticilerin kararlarını birleştirme yeteneği.

gelişmeye elverişli bir ortam yaratmak ve değişen durumlara yalnızca pasif bir tepkiye yol açabilecek eğilimlere karşı koymak.

Şirketin stratejisine ilişkin farklı görüşlerin incelenmesi, M. Porter tarafından verilen en çok tercih edileni seçmeyi mümkün kıldı:

"Stratejinin özü, neyin terk edilmesi gerektiğini seçme yeteneğidir. Alternatif olmasaydı, bir stratejiye ihtiyaç olmazdı. İyi bir fikir, rakipler tarafından hızla kopyalanacaktır. Yine kar, şirketin işletme verimliliğine bağlı olacaktır. Strateji seçimi, büyüme ve rekabet avantajı noktalarının seçimine bağlıdır.».

Stratejik analizin amacı, dış ve iç çevrenin analizine dayalı olarak stratejik alternatiflerin objektif bir değerlendirmesi ve "büyüme noktalarının" seçimidir.

Stratejik analizin amacı- aşağıdakiler hakkında güvenilir bir görüş oluşturmak için:

¾ ekonomik bir varlık olarak şirket nedir, nasıl çalışır ve yönetilir, faaliyetlerinin sonuçları nelerdir ve nasıl oluşur, şu anda güçlü ve zayıf yönleri nelerdir;

¾ şirketin bir sistem olarak gelişimini hangi dış etkenler etkiler, neler

etkilerinin mekanizması, bu faktörlerin nasıl ortaya çıktığı ve ölçüldüğü, gelecekteki değişim eğilimlerinin neler olduğu.

Kavramsal olarak, stratejik analiz süreci Şekil 1'de sunulmaktadır.

Şekil 1- Stratejik Analiz Süreci

İlk aşama, stratejik girişimlerin formüle edilmesidir. Stratejik Girişimler ana fikir ve iş modeli, vizyon ve misyon, stratejik amaç ve hedeflere ilişkin sahiplerin ve üst yönetimin niyetleridir. Stratejik alternatifler açısından, sahipler ve yöneticiler şirketin gelecekteki durumu için niyetlerini, isteklerini ve gereksinimlerini ifade ederler. Stratejik girişimler aşağıdakilerle karakterize edilir:

¾ iddialı fikirler;

¾ şirketin faaliyet alanı ve yapısı;

¾ performans sonuçları üzerinde önceden belirleyici etki.

Stratejik inisiyatif örnekleri şunları içerir:

¾ işin ana fikrini değiştirmek;

¾ iş modelinin iyileştirilmesi;

¾ birleşmeler veya satın almalar, işletmenin bir kısmının satışı;

¾ stratejik ortakların cazibesi, vb.

Stratejik analizin ana aşamaları:

İç ortamın analizi- amacı, şirketin nasıl olduğu, nasıl çalıştığı ve yönetildiği, sahip olduğu fırsatlar ve sorunlar hakkında güvenilir bir görüş oluşturmak olan, şirketin belirli bir süre boyunca faaliyetlerini işlevsel alanlarda değerlendirme sürecidir. an
Dış ortamın analizi- bu, durumu ve kilit faktörleri belirleme, değişimlerindeki eğilimleri belirleme ve şirketin faaliyetleri üzerindeki etki derecesini değerlendirme sürecidir; bunun amacı, rekabetin bir değerlendirmesine dayanarak dışarıdan gelen fırsatları ve tehditleri belirlemektir. makro çevre.
Güçlü, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditlerin analizi– SWOT analizi, sonuçları, bir stratejik alternatifler alanı oluşturmayı ve her birini şirketin rekabet gücünü güçlendirme açısından değerlendirmeyi mümkün kılar.
risk analizi,şirketin belirsiz dış faktörlerin etkisine maruz kalma derecesini anlamak için gereklidir. Analizin bu aşamasının özü, riskleri belirlemek, bunlara neden olan faktörleri belirlemek ve bunların meydana gelmesinin olası sonuçlarını belirlemektir.

Stratejik analizin sonuçları, şirketin içinde ve dışında olup bitenler, şirketin rekabet avantajları ve dezavantajları, gelişme fırsatları ve tehditleri ve stratejik alternatiflerin risklilik derecesi hakkında güvenilir ve eksiksiz bir resim oluşturmayı mümkün kılar. Her alternatif nihai olarak aşağıdaki açılardan bir özellik kazanır:

¾ gelişim alanları: stratejik iş birimleri portföyü, ürün hattı, hedef müşteri grupları;

¾ geliştirmenin özü: iş modeli, iş yoğunlaşması veya çeşitlendirme, rekabet avantajları, gelişme öncelikleri;

¾ şirketin güçlü ve zayıf yönleri, gelişme fırsatları ve tehditleri;

¾ gelişme kaynakları: kendi ve ödünç alınan sermayenin büyümesi, birleşmeler ve satın almalar, stratejik ittifaklar, yeniden yapılanma;

¾ risklerin değerlendirilmesi ve şirketin gelişimi üzerindeki etkilerinin derecesi;

¾ stratejik alternatifin sahiplerin ve yöneticilerin stratejik inisiyatifleri ve beklentileri ile uyumu.

Analiz sonuçlarına dayanarak, hedef belirlemenin temeli olan stratejik alternatiflerin seçimi hakkında kararlar alınabilir.

Tablo 1, stratejik analiz tekniklerini bir şirketin stratejisini geliştirme aşamalarıyla birleştiren bir matris sunmaktadır.

Tablo 1 - Strateji geliştirme sürecinde stratejik analiz tekniklerinin kullanımı

stratejik analiz yöntemleri	Strateji geliştirme aşamaları
Vizyon ve misyon geliştirme	Stratejik hedeflerin geliştirilmesi	Bir strateji seçmek	Stratejinin uygulanması	strateji değerlendirmesi
PEST analizi	+	+	+
SWOT analizi	+	+	+
Endüstri Analizi ve Rekabet Analizi	+	+	+	+	+
Konum Analizi	+	+	+	+	+
Kaynak analizi (SNW analizi)		+	+	+	+
Stratejik maliyet analizi			+	+	+
Kontrol sistemi teşhisi		+	+	+	+
Teşhis org. kültür	+	+	+	+	+

Şirketin dış ve iç ortamının stratejik analizinin etkili bir şekilde uygulanması, iyi işleyen bir strateji olmadan imkansızdır. bilgi destek sistemleri. Genel olarak, bilgi kaynakları harici ve dahili olarak ayrılır. Dış kaynaklara yasal ve düzenleyici belgeleri, istatistiksel verileri, süreli yayınları, ekonomik literatürü, bağımsız uzman değerlendirmelerini, piyasa bilgilerini vb. içerir. İle iç kaynaklar muhasebe ve yönetim muhasebesi ve raporlama verilerini, kurucu belgeleri, teknik belgeleri, denetim raporlarını vb. içerir.

Stratejik analiz için bilgi kaynaklarının karşılaştırmalı bir değerlendirmesi Tablo 2'de verilmiştir.

Tablo 2 - Stratejik analiz için bilgi kaynakları

Bilgi kaynakları	Karakteristik
1. Resmi olarak açıklanan bilgiler (yıllık raporlar vb.).	En güvenilir ve eksiksiz kaynaklardan biridir. Dezavantajı, yalnızca açık anonim şirketlerin bilgileri resmi olarak ifşa etmesi ve küçük şirketlerin analizi için başka yollar aramanız gerekecek.
2.Resmi istatistikler	Hükümet istatistikleri, bazı önemli piyasa oyuncularına ilişkin verileri içermeyebilir. Bu nedenle, istatistikler kendi başlarına değil, genel piyasa eğilimleri ve başka yollarla elde edilen bilgilerle birlikte yararlıdır.
3. İşletmenin iç basını	Büyük şirketler, işletme çalışanları tarafından hazırlanan kurumsal bir gazetenin sayılarını web sitelerine sıklıkla yerleştirir. En acil sorunları dile getiriyorlar. Genellikle şirketin önde gelen uzmanlarıyla yapılan görüşmelerde büyük zorluklarla belirlenirler, ancak burada hazır olarak sunulurlar.
4. Basında çıkan yayınlar (analizler, haberler).	Bu kaynağın değeri, bazen tamamen kapalı bilgiler bulmanızı sağlasa da, genellikle hafife alınır. Ek olarak, bu bilgi kaynağı, sektördeki durumla ilgili ön bilgi sahibi olmak için çok iyidir ve işin ana özelliklerini, ana sorunlarını ve eğilimlerini anlamanıza olanak tanır.
5. rakipler	Her şeyden önce, pazar değerlendirmeleri, ürünlerini nasıl konumlandırdıkları, onları tanıtmak ve satışları teşvik etmek için hangi yöntemleri kullandıkları ile ilgileniyorlar. Bazen onlardan doğrudan bilgi almak imkansızdır ve daha sonra çeşitli seçenekler kullanılabilir. En uygun yol alıcı adına hareket etmektir. Dolaylı bilgi kaynakları, rakiplerin reklam kampanyaları, hizmet bilgileri, onlara hizmet veren nakliye şirketleri vb. olabilir.
6. Pazar Uzmanları	Rakip şirketlere ek olarak, çok çeşitli endüstri uzmanları vardır: araştırma enstitüleri, çeşitli dernekler, büyük müşteriler. Başlıca özelliği ve avantajı, sektördeki tüm durumu görebilmeleri, ortak özellikleri ve trendleri net bir şekilde yakalayabilmeleridir.
7. Sergiler	Hızlı bir şekilde iletişim kurmanıza ve sektördeki ana oyuncular hakkında veri toplamanıza olanak tanırlar. İyiler çünkü gözünüzün önünde ilgilendiğiniz tüm şirketler aynı anda tek bir platformda. Ayrıca, kural olarak, bilgi paylaşmaya hazır, iletişime ayarlıdırlar.
8. Sanayi dernekleri, bilgilendirmeler. portallar	Kural olarak, sektörlerinin özelliklerini iyi bilen uzmanlar tarafından hazırlanmış, yeterince yüksek kalitede bilgiler içerirler. Bu iyi ve güvenilir bir bilgi kaynağıdır.
9. Satın alma analitiği	Çeşitli çalışmalar artık piyasada çok yaygın. Kullanımları, kendi başınıza pazar analizi yapmak için iyi bir alternatiftir, ancak bazı önemli sınırlamalar vardır. Bir çalışma satın alırken, gerekli bilgileri içerdiğinden emin olmanız gerekir. Diğer bir sorun da raporda yer alan bilgilerin kalitesi olabilir. Çalışmayı satın almadan önce bu sorulara nasıl cevap alabileceğinizi netleştirmeye çalışın.

Dış bilgi kaynakları arasında özellikle önemli olan, araştırma sonuçları ve belirli bir sektörde uzmanlaşmış bağımsız uzmanların tahminleridir.

Otokontrol için sorular

Stratejik analizin yerini belirleme ortak sistem stratejik Yönetim.
Stratejik girişimler nelerdir?
Stratejik analizin aşamaları nelerdir?
Stratejik analizin ana yöntemleri nelerdir? Strateji geliştirme aşamalarıyla nasıl ilişkilidirler?
Stratejik analiz için hangi bilgi kaynaklarını biliyorsunuz? Onları tanımlayın.

Stratejik analiz, kuruluşun dış çevresindeki değişikliklerin incelendiği ve kuruluşun bu değişikliklerle sahip olabileceği kaynakların avantajlarını (dezavantajlarını) değerlendirdiği kuruluşun hükümlerinin incelenmesini içerir. Stratejik analizin temel amacı, kuruluşun mevcut ve gelecekteki konumu üzerindeki temel etkileri değerlendirmektir.

Stratejik analizin 3 bileşeni vardır:

1) Amaç, hedefler ve beklentiler. Amaç ve ana hedefler, önerilen stratejilerin formüle edildiği arka planı ve bunların değerlendirildiği kriterleri sağlar. Amaç, kuruluşun varlığının anlamını ve faaliyetlerinin doğasını belirler. Ana hedefler, kuruluşun hedefe ulaşmak için orta ve uzun vadede neyi başarmayı amaçladığını tanımlar.

2) Dış çevrenin analizi. Stratejik analizin ikinci bileşeni, organizasyonun faaliyet gösterdiği dış çevrenin özelliklerinin incelenmesidir. Dış çevre kuruluş için fırsatlar veya tehditler yaratabilir: kuruluş, siyasi, teknolojik, sosyal ve ekonomik pek çok unsuru içeren karmaşık bir dış çevre zemininde var olur. Dış çevre, kuruluş için önemli bir stratejik sorun teşkil eden önemli değişiklikler geçiriyor.

3) İç kaynakların analizi. Stratejik analizin üçüncü bileşeni, organizasyonun temel avantaj ve dezavantajlarının organizasyonun kullanabileceği iç kaynakların analizidir. Analizin amacı, stratejik seçimler üzerindeki içsel etkilerin ve kısıtlamaların genel bir resmini geliştirmektir. Dahili analiz iki alana odaklanır: kuruluşların güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek ve kuruluşun stratejik planlama sürecini etkilemek için beklentileri ve fırsatları belirlemek. Stratejik analizin sonuçlarından biri, faaliyetlerinin kapsamını belirleyen kuruluşun genel hedeflerinin formüle edilmesidir. Hedeflere bağlı olarak, görevler öne sürülür.

Model "Yarı - S"

Yedi C, kuruluşların performansını analiz etmek için bir çerçevedir. Bir kuruluşun başarısının anahtarı olan yedi unsuru temsil ederler - bunlar: strateji, yapı, sistemler, stil, beceri, insanlar ve paylaşılan değerler. Bu teori, yöneticilerin organizasyonları iyileştirme konusuna yaklaşımlarını değiştirmeye yardımcı olmuştur. Sadece yeni bir strateji geliştirip onu takip etmenin yeterli olmadığını söylüyor. Ve iyileştirmeler üreten yeni sistemler yaratmakla ilgili değil. Etkili olmak için, kuruluşunuzun yedi C'nin tümü arasında yüksek derecede uyum (iç tutarlılık) olması gerekir. Her "C" diğer "C" ile tutarlı olmalı ve onları pekiştirmelidir.

Tüm "C"ler birbirine bağımlıdır, dolayısıyla birindeki değişiklik diğerlerini de etkiler. Bir alanda ilerleme kaydedilmeden, diğer tüm alanlarda ilerleme kaydedilmesi mümkün değildir. Bu nedenle organizasyonu iyileştirmek için yedi unsurun hepsine aynı anda dikkat etmeniz gerekir.

strateji- kuruluş tarafından seçilen daha fazla gelişme yolu; sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için tasarlanmış bir plan.

Yapı- organizasyon üyelerinin faaliyetlerinin koordine edildiği çerçeve. Dört temel yapı biçimi şunlardır: işlevsel, dal, matris ve ağ.

Sistemler- günlük operasyonları yöneten tazminat, bilgi yönetimi ve sermaye tahsis sistemleri dahil olmak üzere resmi ve gayri resmi prosedürler.

stil- üst yönetimin işletmeye liderlik yaklaşımı ve organizasyonun genel üretim yaklaşımı; ayrıca kuruluş çalışanlarının kendilerini sunma biçimleri: tedarikçilere ve alıcılara.

Beceri- şirketin en iyi yaptığı şey, kuruluşun ayırt edici yetenekleri ve yetenekleri.

Çalışanlar- kuruluşun işgücü kaynakları; personelin gelişimi, eğitimi, sosyalleşmesi, entegrasyonu, motivasyonu ve terfisinin yönetimini ifade eder.

Paylaşılan değerler- başlangıçta alt hedefler olarak adlandırılır - kuruluşun değerlerinin ve özlemlerinin yol gösterici kavramı ve ilkesi. Genellikle, işin etrafında kurulduğu şirketin belirtilen hedeflerinin ötesine geçen yazılı olmayan temel fikirler, ortak bir hedefe ulaşmak için grubun çalışmasını etkileyen faktörler.

SWOT'un özü - analiz

SWOT - bu kısaltma ilk harflerden oluşur ingilizce kelimeler. SWOT - analizi, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini, dış tehditleri ve kuruluşa faaliyetlerinde yardımcı olabilecek veya engelleyebilecek fırsatları belirlemek anlamına gelir. SWOT analizi tekniği, şirketin iç güçlü ve zayıf yönlerini, dış fırsat ve tehditlerle karşılaştırmaktır ve şirketin stratejik konumunun hızlı bir şekilde gözden geçirilmesi için çok yararlı ve kullanımı kolay bir araçtır. Stratejinin, firmanın iç yetenekleri ile onun dışındaki durum arasında kesin bir uygunluk sağlaması gerektiği pozisyonuna dayanmaktadır.

Bir SWOT analizi yapılırken aşağıdakiler dikkate alınır:

1 - güçlü yönler - bu, şirketin özellikle iyi yaptığı bir şeydir ve rekabet mücadelesinde önemli bir özellik olarak kabul edilir;

2 - zayıflıklar - şirkette eksik olan veya diğerlerine kıyasla zayıf olan, yani onu dezavantajlı duruma düşüren dahili koşullar.

3 - Fırsatlar - belirli bir şirkete herhangi bir rekabet avantajı sağlayabilen veya onun için önemli büyüme ve gelişme yolları açabilen dış ortamdaki olumlu faktörler ve değişiklikler.

4 - tehditler - belirli bir şirketin refahı ve refahı için tehdit oluşturan dış ortamın faktörleri, örneğin: daha ucuz teknolojinin ortaya çıkması, rakipler tarafından piyasaya yeni ve daha ucuz ürünlerin sunulması.

Portföy Analizi: Boston Danışma Grubu Matrisi

Şirketin stratejik analizine portföy analizi denir. Bir işletme portföyü veya bir şirket portföyü, bir sahibin sahip olduğu nispeten bağımsız iş birimlerinin (SEB'ler) bir koleksiyonudur. Portföy analizi, şirket yönetiminin portföyünü belirlediği ve değerlendirdiği bir araçtır. ekonomik aktivite en kârlı veya gelecek vaat eden alanlara yatırım yapmak ve verimsiz projelere yapılan yatırımı azaltmak için.

Aynı zamanda, pazarların göreceli çekiciliği ve işletmenin bu pazarların her birinde rekabet gücü değerlendirilir. Şirketin portföyünün dengeli olması gerektiği, yani daha fazla gelişme için sermayeye ihtiyaç duyan ürünlerin, biraz fazla sermayeye sahip ekonomik birimlerle doğru kombinasyonu sağlanmalıdır. Portföy analizinin amacı, iş stratejilerinin koordinasyonu ve şirketin iş birimleri arasında finansman dağılımıdır.

Normal analiz süreci 4 aşama içerir ve aşağıdaki şemaya göre gerçekleştirilir:

1. Aşama. İşletmenin tüm faaliyetleri SEB'e ayrılmıştır.

2. aşama. Bireysel iş birimlerinin göreceli rekabet gücü ve ilgili pazarların gelişme beklentileri belirlenir.

Sahne 3. Her iş birimi için bir strateji geliştirilir ve iş birimleri benzer stratejilerle homojen gruplar halinde birleştirilir.

Aşama 4. Yönetim, tüm bölümlerin stratejilerini kurumsal strateji ile uyumu açısından değerlendirir, portföy analiz matrislerini kullanarak her bölümün ihtiyaç duyduğu kar ve kaynakları orantılı hale getirir.

Boston Matrix, bir ürünün geliştirilmesinde 4 aşamadan geçtiği bir ürün yaşam döngüsü modeline dayanmaktadır:

1) Pazara giriş (ürün - "soru işareti");

2) Büyüme (ürün - "yıldız");

3) Vade (ürün - "süt ineği");

4) Durgunluk (mal - "köpek"). Belirli iş türlerinin rekabet edebilirliğini değerlendirmek için 2 kriter kullanılır: endüstri pazarının büyüme oranı ve nispi pazar payı.

Zvezda pazar liderleridir. Rekabet güçleri nedeniyle önemli karlar elde ederler, ancak aynı zamanda yüksek bir pazar payını korumak için finansmana ihtiyaçları vardır. "Soru işareti" - bu gruptaki mallar, pazar genişledikçe çok umut verici olabilir, ancak büyümeyi sürdürmek için önemli fonlar gerektirir. Bu ürün grubu ile ilgili olarak, bu ürünlerin pazar payının artırılıp artırılmayacağına veya finansmanının durdurulmasına karar verilmesi gerekmektedir. "Nakit inekler", büyümelerini sürdürmek için gerekenden daha fazla kâr sağlayabilen ürünlerdir.

Yeni bir ürüne yatırım yapmak için ana fon kaynağıdırlar. "Köpekler", maliyet açısından dezavantajlı olan ve büyümeye yer olmayan ürünlerdir. Bu tür malların korunması, iyileştirme şansı çok az olan önemli mali maliyetlerle ilişkilidir. Yatırıma ihtiyaçları yoktur, kar getirirlerse şirketin bir parçası olarak tutulmaları tavsiye edilir. Olası satış. İdeal olarak, bir işletmenin dengeli portföyü 2-3 mal - "inek", 1-2 - "yıldız", birkaç "soru işareti", gelecek için az sayıda mal "köpek" için bir rezerv olarak içermelidir.

McKinsey matrisine dayalı portföy analizi

Matris, eksenlerinden biri YSK'nın faaliyet gösterdiği sektörün çekiciliği, diğer ekseni ise YSK'nın sektördeki rekabetçi konumu olan bir koordinat şemasında karakterize edilir. Endüstrinin çekiciliği: karlılık, endüstri büyümesi, endüstri büyüklüğü, teknolojik istikrar. Sektördeki rekabetçi konum: üretim maliyetleri, üretkenlik, pazar payı. Yatay olarak, rekabetçi konum ve dikey olarak, endüstrinin çekiciliği çizilir. Eksenlerin her biri, sektörün çekicilik derecesini (yüksek, orta, düşük) ve rekabetçi konumunun durumunu (iyi, orta, zayıf) karakterize eden 3 eşit parçaya bölünmüştür. Matrisin içinde, şirketin stratejisinin gelecekte onlara hangi yeri vermesi gerektiğini gösteren 9 kare tahsis edilmiştir.

"Başarı" karesine giren SEB'ler (ürünler) ile ilgili olarak şirket bir geliştirme stratejisi uygulamalıdır. Bu işletmeler cazip endüstrilerde iyi konumlanmıştır, bu nedenle gelecek açıkça onlara aittir. “Soru işareti” kutusunda görünen SEB'lerin (ürünlerin) iyi bir geleceği olabilir, ancak bunun için firmanın rekabetçi konumunu iyileştirmek için büyük çaba sarf etmesi gerekir. "Karlı iş" meydanında yer alan SEB, bir para kaynağıdır. Şirketin normal yaşamını sürdürmek için çok önemlidirler. Ama ölebilirler çünkü. bulundukları sektördeki firmalara çekiciliği düşüktür. “Orta işletme” meydanına girmek, SEB'nin gelecekteki kaderini kesin olarak yargılamayı mümkün kılmaz. Bununla ilgili olarak, yalnızca tüm iş portföyünün (ürünlerin) durumunun analizi temelinde bir karar verilebilir.

"Yenilgi" karesine düşen SEB'ler ile ilgili olarak, bunun çok istenmeyen bir durumda olduğu, şirket için olası ciddi olumsuz sonuçların önlenmesi için oldukça hızlı ve etkili bir müdahale gerektirdiği sonucuna varabiliriz. Bu stratejinin uygunluğu, konumunu korumak ve piyasanın gelişimini takip etmek için SEB'e yatırım yapmaktır. "İş ekranı", işletmenin tüm stratejik birimleri için çalışmanın sonuçlarını yansıtır ve buna dayanarak işletmenin bir bütün olarak pazar stratejisini oluşturur.

"McKinsey" matrisindeki strateji için sonuçlar:

1- Kaybedenlerden kaynaklar alınıp kazananlara verilmeli, kazananların konumu güçlendirilmelidir.

2- "soru işaretleri" organizasyonu kazananlara dönüştürmeye çalışıyor.

3 - Kazananlar ve "soru işaretleri" için kaynaklar yatırılır. Bu bulgulara dayanarak, kuruluş bir geliştirme stratejisi seçer.

Yeni ekonomi

1990'lar ve 2000'lerdeki ekonomik ve teknolojik değişimler devasa idi. Bazı iktisatçıların bu değişiklikleri “Üçüncü Sanayi Devrimi” olarak adlandırmasına neden oldular. Elbette "üçüncü sanayi devrimi" bir yanılsamadır. Devrim 1980'lere atfedilebilir, üstelik "endüstriyel" olarak adlandırılamaz. Aksine, bir "post-endüstriyel" devrimdir. Bilgi ekonomisine, bilgi ekonomisine, yeni bir ekonomiye geçişi işaret ediyordu.

Dijital teknolojiler ve yeni iletişim araçları, internet, kablosuz telefon ve nihayet hücresel ağlara ihtiyaç duymayan yeni kablosuz telefon, "yeni ekonomi"nin arkasındaki önemli itici güç haline geldi. Bununla birlikte, yeni ekonominin zaferinin yerini birçok kez çöküş aldı. Yeni ekonomi, önceki ekonomiler gibi, periyodik olarak başlayan karamsarlığın ve iş faaliyetlerindeki düşüşün neden olduğu krizlere eğilimlidir.

Yeni ekonomide, değerin kaynağı maddi değerlerden ziyade öncelikle yazılım gibi bilgidir. P. Romer, yeni bir değerin -bir filmin, bir kitabın, bir bilgisayar programının veya bir iş sisteminin- ana özelliğinin, yaratılmanın ilk maliyetinin çok yüksek olması, ancak sonraki kopyaların maliyetinin çok daha az olması olduğuna dikkat çekiyor.

Farklı bilgi türleri arasındaki tamamlayıcı ilişkilerle birleşen yeniden üretim yoluyla ekonomiler, üretkenlik düzeyinde benzeri görülmemiş bir artışa katkıda bulunur. Dijital teknolojiler, değeri yeniden üretme maliyetini neredeyse sıfıra indirir ve anında küresel dağıtımı kolaylaştırır.

İdari süreçleri ve firmaların karar alma şekillerini dönüştürme işinde, firmalar yüksek hızlı elektronik iletişim süreçlerine, gerçek zamanlı karar vermeye geçmek zorunda kalacaklarından, temel değişiklikler geliyor.

Rekabet ve artan çevresel değişkenlik

Yeni bilgi teknolojileri, pek çok kişinin beklediği olağanüstü zenginliğin kaynağı olmak yerine, tüm sektörlerde rekabeti artırmış ve karlılığı azaltmıştır. E-ticaret, giriş engellerini azalttı ve pazarların coğrafi kapsamını genişletti, fiyat şeffaflığını artırdı. Ağ etkileriyle birleşen dijital teknolojiler, fiyat rekabetinin yoğunlaştığı, kazananın hepsini aldığı pazarlar yarattı.

Rekabetin yoğunlaşması, iş ortamında artan oynaklığın tek kaynağı olmaktan çok uzaktır. Teknolojik değişimin hızlanması öngörülemezliğin ana nedeni haline geldi. Tırmanmak nokia ve düşüş motorola cep telefonu endüstrisinde, J. Schumpeter'in hakkında yazdığı yaratıcı yıkım güçlerinin acımasızlığına dair canlı kanıtlar veriyor. Ekonomik belirsizlik ve oynaklık, birden fazla pazarda fiyat oynaklığında kendini gösterir.

Sosyal grupların etkisi

2000'lerin olayları bu fikirlerin doğrulanmasına katkıda bulundu ve 1990'larda hakim olan firmanın değerini maksimize etme doktrinini itibarsızlaştırdı. Özellikle, 1990'larda en çok övülenlerden bazıları hissedar değeri maksimizasyonuna örnek teşkil eden şirketler, yeni on yılın en belirgin kurbanları oldular.

Sonuç olarak, şirketlerin artan sosyal sorumluluk talepleri daha yüksek sesle duyulmaya başlandı. En sert eleştiriler, müstehcenlik noktasına kadar cömert olarak kabul edilen üst yönetime yapılan ödemeler sistemine yöneltildi. Firmaların taahhütlerini personelinin, yerel toplulukların, doğal çevrenin ve üçüncü dünya ekonomik kalkınmasının çıkarlarını dikkate alacak şekilde genişletmesi gerektiği yönünde beklentiler toplumda yayıldı. S. Hart ve K. Prahalad, bu tür girişimlerin ek bir maliyet kaynağı olmaktan ziyade yenilik, büyüme ve nihayetinde hissedar değerine yol açabileceğini savunuyor.

Şirketlerin sosyal rolüne ilişkin beklentiler, çalışanlar ve çalıştıkları şirketler arasındaki ilişki için önemlidir. Geçmişte istihdam, öncelikle bir ekonomik güvenlik ve maddi ödül kaynağı olarak görülüyordu. Ancak insanlar giderek artan bir şekilde finansal kazancın ötesinde anlam, kimlik ve arkadaşlık arıyor. Bu “paradigma değişikliğinin” yalnızca yönetişim için değil, aynı zamanda insan kaynakları tarafından aynı zamanda strateji, yönetim rolleri ve kurumsal kimlik için.

Çevre analizi sonucunda ortaya çıkan veri tabanının, organizasyonun stratejik planına dönüştürülmesi aracıdır. Stratejik analiz araçları, resmi modelleri, nicel yöntemleri, organizasyonun özelliklerini dikkate alan analizleri içerir.

Stratejik analiz iki ana adıma ayrılabilir:

1. Firma tarafından belirlenen kriterler ile çevre tarafından sunulan gerçek fırsatların karşılaştırılması, aralarındaki boşluğun analizi;

2. analiz seçenekler firmanın geleceği, stratejik alternatiflerin belirlenmesi.

Stratejik alternatifler belirlendiğinde, firma strateji geliştirmenin son aşamasına geçer - belirli bir strateji seçeneğinin seçimi ve stratejik planın hazırlanması.

Boşluk analizi

Boşluk analizi basit ama etkili bir yöntem ve analizdir. Amacı, firmanın hedefleri ile yetenekleri arasında bir boşluk olup olmadığını ve varsa, nasıl "doldurulacağını" belirlemektir.

Boşluk Analizi Algoritması:

Stratejik planlama açısından ifade edilen şirketin ana çıkarlarının belirlenmesi (örneğin, satış sayısını artırmak);

Çevrenin mevcut durumu ve gelecekteki beklenen durum (3, 5 yıl içinde) açısından şirketin gerçek olasılıklarının bulunması;

Şirketin ana çıkarlarına karşılık gelen stratejik planın belirli göstergelerinin belirlenmesi;

Stratejik planın göstergeleri ile şirketin gerçek durumunun dikte ettiği fırsatlar arasındaki farkı belirlemek;

Boşluğu doldurmak için gerekli özel programların ve eylem yöntemlerinin geliştirilmesi.

Boşluk analizini uygulamanın bir başka yolu da, en yüksek beklentiler ile en mütevazı tahminler arasındaki farkı belirlemektir. Örneğin, üst yönetim kullanılan sermayenin reel getiri oranının %20 olmasını bekliyorsa, ancak analizler %15'in en gerçekçi oran olduğunu gösteriyorsa, %5'lik farkı kapatmak için tartışma ve eylem gereklidir.

Doldurma birkaç şekilde yapılabilir, örneğin:

Verimliliği artırarak ve istenilen %20'ye ulaşarak;

%15 lehine daha iddialı planlardan vazgeçerek;

Aşağıdaki stratejik analiz yöntemleri genellikle stratejik alternatifleri, stratejik bir plan için olası seçenekleri belirlemek için kullanılır.

Maliyet Dinamikleri Analizi ve Deneyim Eğrisi

Klasik strateji modellerinden biri 1926'da geliştirildi. Stratejinin tanımını maliyet avantajlarının elde edilmesine bağlar.

Üretim hacmindeki artışla maliyetlerin düşmesi, aşağıdaki faktörlerin bir kombinasyonundan kaynaklanmaktadır:

1. üretimin genişlemesiyle ortaya çıkan teknolojideki avantajlar;

2. üretimi organize etmenin en etkili yolunu deneyimleyerek öğrenmek;

3. Ölçek ekonomisi etkisi.

Deneyim eğrisine göre, en düşük birim maliyetleri ve dolayısıyla en yüksek karı elde etme fırsatına sahip olan rakiplerin en büyüğü olduğundan, firmanın stratejisinin ana yönü en büyük pazar payını elde etmek olmalıdır.

Deneyim eğrisinin uygulanması, malzeme üretimi dallarında mümkündür.

Modern koşullarda, maliyet liderliğinin elde edilmesi, üretim ölçeğindeki bir artışla zorunlu olarak ilişkili değildir. Mevcut yüksek teknolojili ekipman, yalnızca büyük ölçekli üretim için değil, aynı zamanda küçük ölçekli üretimler için de tasarlanmıştır. Bugün, küçük bir firma bile bilgisayarları, yüksek performans sağlayan modüler ekipmanı ve çeşitli özel sorunları çözmek için yeniden yapılandırma becerisini kullanabilir. Modelin ana dezavantajı, kuruluşun iç sorunlarından yalnızca birini ve dış çevreye (öncelikle müşterilerin ihtiyaçlarına) dikkatsizliği dikkate almasıdır.

Pazar dinamiklerinin analizi, yaşam döngüsü modeli

Belirli bir ürün için pazar dinamiklerinin analizi, biyolojik bir varlığın yaşam döngüsüne bir benzetme olan, bir ürünün yaşam döngüsüne ilişkin iyi bilinen modele dayanmaktadır.

Bir ürünün piyasadaki ömrü, her biri kendi satış seviyesine ve diğer pazarlama özelliklerine sahip olan birkaç ana aşamaya ayrılmıştır:

doğum ve pazara giriş - küçük satışlar ve büyüme odaklı strateji;
büyüme aşaması - satışlarda önemli bir artış ve hızlı büyüme stratejisi;
olgunluk aşaması - sürdürülebilir satış ve istikrar odaklı strateji;
pazar doygunluğu ve düşüş aşaması - satış düşüşü ve azaltma stratejisi.

Yaşam döngüsü modelinin amacı, ürünün pazardaki yaşamının her aşaması için iş stratejisini doğru bir şekilde belirlemektir. Mal türlerine bağlı olarak çok sayıda yaşam döngüsü değişikliği vardır. Bununla birlikte, strateji, yaşam döngüsü modeline çok sıkı bir şekilde bağlanmamalıdır.

"Deneyim eğrisi" ve "yaşam döngüsü" modelleri, strateji geliştirmeyi firma faaliyetinin faktörlerinden yalnızca biriyle ilişkilendirdiklerinden, stratejik analizin en basit yöntemleridir. Aşağıda açıklanan yöntemler daha karmaşıktır ve kuruluşun iç ve dış ortamının çeşitli bileşenlerini birbirine bağlama yolunu izler.

Model "ürün - pazar"

A.J tarafından önerildi. Steiner, 1975. Pazarların sınıflandırılmasını ve ürünlerin mevcut, yeni, ancak mevcut ve tamamen yeni ürünlerle ilgili olarak sınıflandırılmasını içeren bir matristir.

Pirinç. 1. Matris "pazar-ürün"

Matris, risk seviyelerini ve buna bağlı olarak çeşitli pazar-ürün kombinasyonları için başarı olasılık derecesini gösterir. Model aşağıdakiler için kullanılır:

1. belirli bir iş türünü seçerken başarılı faaliyet olasılığını belirlemek;

2. Farklı iş birimleri için yatırım oranlarının belirlenmesi, yani bir şirketin menkul kıymetler portföyünün oluşturulması dahil olmak üzere, farklı iş türleri arasında seçim yapmak.

Portföy Stratejisi Analiz Modelleri

Portföy modelleri, pazarın çekiciliği ve işletmenin içinde rekabet etme yeteneği açısından işletmenin mevcut ve gelecekteki konumunu belirler. Orijinal, klasik portföy modeli BCG (Boston Consulting Group) matrisidir.

Matris, dört ana iş pozisyonunu gösterir:

1. hızla büyüyen pazarlarda oldukça rekabetçi iş - ideal "yıldız" konumu;

2. Olgun, doymuş, durgun pazarlarda (sabit karlar, "nakit inekleri" veya "para çantaları" üreten) oldukça rekabetçi bir iş, firma için iyi bir nakit kaynağıdır;

3. İyi bir rekabet pozisyonuna sahip olmamakla birlikte, gelecek vadeden, geleceği belirsiz "soru işaretleri" olan pazarlarda faaliyet göstermek;

Zayıf rekabetçi konumların, durgunluk halindeki pazarlarla - "köpekler" - iş dünyasının dışlanmışları ile birleşimi hakkında.

BCG modeli kullanılır:

Kuruluşun bir parçası olan iş biriminin (işletmenin) konumu ve stratejik beklentileri hakkında birbiriyle ilişkili sonuçları belirlemek;

Şirket, BCG matrisini kullanarak portföyünün bileşimini oluşturur (yani, çeşitli sektörlerdeki, çeşitli iş birimlerindeki sermaye yatırımlarının kombinasyonunu belirler).

BCG matrisi çerçevesinde, strateji seçenekleri önerilebilir:

1. Pazar payındaki büyüme ve artış - "soru işaretinin" bir "yıldıza" dönüşmesi (agresif "soru işaretleri" bazen "vahşi kediler" olarak adlandırılır).

2. Pazar payını korumak, gelirleri büyüyen işletmeler ve finansal yenilik için önemli olan nakit inekler için bir stratejidir.

3. "Hasat", yani, pazar payını düşürme pahasına mümkün olduğunca kısa vadeli kâr payı elde etmek - zayıf "inekler" için bir strateji, gelecekten yoksun, talihsiz "soru işaretleri" ve "köpekler".

4. İşletmenin tasfiyesi veya terk edilmesi ve ortaya çıkan fonların diğer sektörlerde kullanılması - konumlarını iyileştirmek için daha fazla yatırım yapma fırsatı bulamayan "köpekler" ve "soru işaretleri" için bir strateji.

BCG modeli aşağıdaki avantaj ve dezavantajlara sahiptir:

Avantajlar:

Model, organizasyonu oluşturan iş birimleri arasındaki ilişkiyi ve bunların uzun vadeli hedeflerini incelemek için kullanılır;

Model, bir iş biriminin (iş) gelişiminin farklı aşamalarının analizi için temel olabilir;

Bir kuruluşun iş portföyünü (güvenlik portföyü) düzenlemek için basit, anlaşılması kolay bir yaklaşımdır.

Kusurlar:

İş fırsatlarını her zaman doğru bir şekilde değerlendirmez. "Köpek" olarak tanımlanan bir birim için piyasadan çıkış önerebilirken, dış ve iç değişiklikler işletmenin konumunu değiştirebilir. Bu nedenle, 70'lerde sebze ürünleri tedarik eden küçük bir çiftlik bir "köpek" olarak değerlendirilebilirdi, ancak 90'larda çevresel durumun kötüleşmesi ve "temiz" ürünlere yönelik özel bir tutum, bu iş için yeni umutlar yarattı;

Aşırı derecede nakit akışına odaklanırken, yatırım performansı da kuruluş için eşit derecede önemlidir. Süper büyümeyi hedefleyen ve iş kurtarma olasılığını göz ardı eden, en iyi yönetim yöntemlerinin uygulanması.

Portföy modelinin daha karmaşık bir versiyonu, onu General Electric'in emriyle geliştiren şirketin McKinsey çok faktörlü matrisidir.

Çok profilli portföy modelinin değerlendirilmesi:

Basit bir portföy modeline göre avantajı, şirketin iç ve dış ortamındaki en fazla sayıda önemli faktörü dikkate almasıdır;

Bu modelin uygulanmasında, belirli bir pazardaki davranış için özel tavsiyelerin bulunmamasının yanı sıra, firma tarafından pozisyonunun öznel, çarpık bir değerlendirmesi olasılığını içeren sınırlamalar vardır.

Kaynak - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEJİK PLANLAMA Öğretici. - Ulan-Ude: ESGTU Yayınevi, 2005. - 55 s.