Prelegeri de management strategic pentru universități. Denis Shevchuk - Management strategic: note de curs. Întrebare. Probleme de organizare

Descrierea prezentării Prelegeri la curs MANAGEMENT STRATEGIC A. I. Momot pe diapozitive

1. Conceptul de „strategie” și „management strategic” Cuvântul strategie este foarte vechi și provine din grecescul strategia – arta sau știința de a fi comandant. Importanța generalilor în Grecia antică era evidentă. Istoria arată că cei mai talentați și de succes comandanți sunt foarte mare importanță au dat construirea corectă a furnizării armatei, precum și deciziile când să intre în luptă și când să intre în negocieri cu oamenii, politicienii, diplomații. Erau strategi. În China antică, între 480 și 221 î.Hr., o carte numită Arta strategiei (Sun Tzu și Wu Tzu) era deja scrisă de Sun Tsu, scria: „Cel care a câștigat sute de victorii în sute de conflicte, este puțin probabil să aibă o îndemânare ridicată. . Cel care este foarte priceput în utilizarea strategiei îi cucerește pe alții fără a intra în conflict cu ei.

1. Strategia este un mijloc pentru un rezultat final. În același timp, reunește toate părțile organizației într-un singur întreg și acoperă toate aspectele principale ale organizației. 2. Strategia este un plan cuprinzător pe termen lung care asigură implementarea misiunii și atingerea obiectivelor economice ale organizației. Strategia definește obiectivele și principalele modalități de realizare a acestora astfel încât organizația să primească o singură direcție de acțiune. 3. Strategia este rezultatul analizei punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, precum și identificării oportunităților și obstacolelor pentru dezvoltarea acesteia. Acesta definește limitele acțiunilor posibile ale organizației și deciziile de management. Astfel, Strategia este un set de reguli care ghidează organizația în luarea deciziilor manageriale. În același timp, strategia poate fi văzută ca un plan global cuprinzător conceput pentru a asigura implementarea misiunii și atingerea obiectivelor organizației.

Termenul de „management strategic” a fost inventat la începutul anilor 60-70 pentru a desemna diferența dintre managementul actual la nivel de producție și managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea remedierii acestui tip de diferență a fost cauzată în primul rând de schimbările în condițiile de afaceri. Ideea principală, care reflectă esența tranziției de la operațional la strategic, a fost ideea necesității de a muta concentrarea managementului de vârf către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta. .

Managementul strategic s-a născut evolutiv din planificarea strategică, care este baza sa esențială. Este de interes din ce în ce mai mult pentru organizațiile care se confruntă cu dificultăți în implementarea unor strategii fundamental noi. esență management strategic este că în organizație, pe de o parte, există o planificare strategică integrată bine organizată, pe de altă parte, structura de management a organizației este adecvată planificării strategice „formale” și este concepută în așa fel încât să asigure dezvoltarea a unei strategii pe termen lung pentru atingerea obiectivelor și crearea mecanismelor de management pentru implementarea acestor strategii printr-un sistem de planuri. În managementul strategic, trebuie luate în considerare interesele tuturor părților interesate cu care se intersectează interesele întreprinderii.

2. Experiența țărilor în aplicarea managementului strategic Cel mai izbitor și de succes exemplu de aplicare a managementului strategic este practica de dezvoltare a uneia dintre țările din Asia de Sud-Est – Japonia. Înainte de începerea celui de-al Doilea Război Mondial în 1939, Japonia a ocupat o poziție de lider în economia mondială a textilelor, inginerie, metalurgie și alte industrii, dar după încheierea acestuia, puterea economică a țării a fost foarte decimată. La sfârșitul anilor '40, situația din lume a început să se schimbe dramatic. Piața mondială s-a saturat rapid și a început să ceară produse de înaltă calitate. O criză gravă s-a adâncit în Japonia. Națiunea s-a confruntat cu o alternativă: fie înfometarea, fie căutarea unei ieșiri eficiente din situație. Pentru a revigora fosta stabilitate economică, autoritățile japoneze s-au concentrat pe stabilirea unor obiective strategice în domenii prioritare, printre care: - în domeniul științei și tehnologiei - precum și pe formarea de înaltă calitate a lucrătorilor.

Experiența țării în aplicarea managementului strategic 1. Stabilirea controlului pe scară largă asupra exporturilor și importurilor de produse. A fost întreprins controlul total asupra proceselor de export-import, importul de produse finite străine care ar putea îneca industria japoneză a fost interzis, dar importurile au fost încurajate. tehnologii moderne Producția occidentală, care a vizat în cele din urmă dezvoltarea industriei tehnologiei din Japonia. 2. Sprijin deplin pentru producătorii autohtoni cu scopul prioritar de a produce produse de înaltă calitate. La nivel de stat au fost susținuți producătorii de produse noi, iar dealerii se aflau într-o poziție de invidiat, presiunea în direcția lor făcea ca acest tip de activitate să fie neprofitabilă. Ca urmare, numărul producătorilor primari a crescut și astfel bogăția națională a crescut mai rapid. 3. În domeniul serviciilor bancare și financiare, suprimarea activităților speculative, întrucât acestea au contribuit doar la îmbogățirea unui cerc restrâns de oameni și nu au contribuit la progresul economic. În sectorul bancar, numai întreprinderile producătoare au primit cele mai favorabile condiții pentru obținerea de capital (rata dobânzii pentru acestea a fost cea mai scăzută). 4. Introducerea unui sistem de angajare pe viață, care nu a susținut concurența pentru locuri de muncă în diferite firme (ceea ce a dus la investiții financiare mari în formarea profesională a angajaților), dar a promovat concurența între angajații unei singure firme, drept urmare puterea firmei a crescut datorita randamentului ridicat al fortei de munca .

Atingerea scopurilor Sensul existenței unei persoane este determinat de atingerea scopurilor sale de viață. Același lucru se poate spune despre existența oricărei organizații, fie ea comercială, publică, caritabilă sau de stat. Orice întreprindere, asociație sau întreprinzător individual își urmărește propriile scopuri, care sunt motivele existenței și funcționării lor. Considera tipuri diferite obiective și construiți un arbore de obiective folosind organizația ca exemplu.

Formarea scopurilor în funcție de prioritățile produselor de consum, în funcție de etapele „ciclului de viață” Scopul este unul dintre elementele comportamentului uman și ale activității conștiente, caracterizat prin anticiparea în gândire a rezultatului activității și a modului a-l implementa folosind anumite mijloace la ceva. Misiunea este formularea unei viziuni pe termen lung a sensului organizației și exprimarea esenței activităților sale. În același timp, obiectivele oferă o idee mai specifică și detaliată a dezvoltării așteptate a organizației într-un anumit domeniu al activității sale. Declarația de misiune nu este altceva decât un răspuns la întrebarea: de ce o organizație (sau o persoană) face ceea ce face ea (sau el)? Misiunea - este satisfacția membrilor societății, a nevoilor acestora pentru un anumit produs sau serviciu Pe baza misiunii se formulează obiective pe termen lung ale organizației sau rezultate calitative care nu vor fi atinse în afara perioadei planificate, dar pe care organizația se va apropia în această perioadă.

Clasificarea obiectivelor de management strategic În funcție de specificul industriei, de caracteristicile stării mediului, de natura și conținutul misiunii: Obiective de piață (sau obiective externe ale programului): în domeniul marketingului, de exemplu: - vânzări volum în termeni fizici și valorici; - numarul de clienti; - cotă de piață. Obiectivele de producție (interne) sunt o consecință a celor de piață. Acestea includ tot ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivelor pieței (cu excepția resurselor organizaționale), de exemplu: - pentru a asigura un anumit volum de producție (volum de producție \u003d volum de vânzări - stocuri existente + stocuri planificate); — construirea unui atelier (volumul de construcție de capital); — dezvoltarea unei noi tehnologii (desfășurarea lucrărilor de cercetare și dezvoltare).

Obiective organizaționale - tot ce ține de managementul, structura și personalul organizației, de exemplu: - recrutați trei marketeri; — aduce nivelul salarial mediu al angajaților la nivelul salarial al liderului de pe piață; - Implementarea unui sistem de management de proiect. Obiective financiare - leagă toate obiectivele din punct de vedere valoric: - vânzări nete (din „obiectivele pieței”); - valoarea costurilor (din obiectivele „de producție” și „organizaționale”); — profitul brut și net; - profitabilitatea vânzărilor etc. Puteți stabili obiectivele într-o ordine diferită: de la financiar la piață și producție.

ARBORUL Obiectivelor Baza pentru construirea vârfului arborelui obiectivelor este un set de obiective strategice definite în cadrul strategiei organizației. Aici ar trebui să acordăm atenție faptului că nu numai acele obiective care determină direcția dezvoltării strategice, ci și obiectivele pe termen lung legate de menținerea funcționării sistemului de management și a subsistemelor legate de producție și furnizare ar trebui recunoscute ca semnificative din punct de vedere strategic. Atingerea obiectivelor strategice este asigurată prin atingerea atât a obiectivelor operaționale (regulate, realizate permanent), cât și a obiectivelor de proiect (unice prin conținut). Obiectivele din cadrul modelului trebuie să fie atent clasificate și structurate corespunzător în cadrul diagramelor, astfel încât să devină prezentabile și cât mai clare posibil pentru cititorul lor. Selecția, descrierea și ordonarea ierarhică a fiecăruia dintre obiective se realizează prin efectuarea unui număr de proceduri și proceduri analitice relevante pentru aprobare și aprobare. Pentru fiecare dintre obiectivele definite la nivelul inferior de detaliu, pe cât posibil, se aplică cerințele SMART (Specific - specific; Măsurabil - măsurabil; Realizabil - realizabil; Realistik - realist; Cronometrat - limitat în timp).

Tab. 2. Obiective și caracteristici pe etape ale ciclului de viață al unei organizații Etapa ciclului de viață al organizației Scopul principal Management Caracteristicile etapelor 1. „Nașterea” Supraviețuirea Managementul unui singur om Intră pe piață Beneficiile 3. „Maturitatea” Creșterea profitului Delegarea de competențe Diviziunea și cooperarea muncii, sporuri 4. „Îmbătrânire” Păstrarea rezultatelor obținute Coordonarea acțiunilor Munca liberă a personalului, împărțirea profitului 5. „Renaștere” sau dispariție Asigurarea renașterii tuturor funcțiilor Management unic Implementarea unei abordări inovatoare întinerirea personalului

Etapele ciclului de viață al unei organizații Nașterea oricărei organizații este asociată cu nevoia de a răspunde intereselor consumatorilor, cu căutarea și ocuparea unei nișe de piață liberă. Scopul principal al organizației în această etapă este supraviețuirea. Este nevoie de calități de conducere precum încrederea în succes, disponibilitatea de a-și asuma riscuri, eficiență. Caracteristica etapei nașterii este un număr mic de parteneri. O importanță deosebită în această etapă ar trebui acordată tot ceea ce este nou și neobișnuit. „Copilărie”. Etapa este asociată cu riscuri, deoarece tocmai în această perioadă creșterea organizației este disproporționată față de schimbarea potențialului managerial. În această etapă, majoritatea firmelor nou formate eșuează din cauza lipsei de experiență și incompetenței managerilor. Sarcina principală în această perioadă este de a-și consolida poziția pe piață, competitivitatea. Scopul principal al organizației în această etapă este succesul pe termen scurt și creșterea rapidă. "Tineret". Aceasta este o perioadă de tranziție de la un management complex, realizat de o echipă restrânsă de oameni asemănători, la un management diferențiat folosind forme simple de finanțare, planificare și prognoză. Scopul principal al organizației în această perioadă este de a asigura o creștere accelerată și, de regulă, capturarea completă a părții sale de piață. Evaluarea intuitivă a riscului de către conducerea organizației nu mai este suficientă. Are nevoie de specialiști cu cunoștințe foarte specializate.

Etapele dezvoltării managementului strategic Istoricii afacerilor disting de obicei patru etape în dezvoltarea managementului strategic: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și management strategic.

Bugetare până în anii 1950. În epoca formării de corporații gigantice înainte de cel de-al Doilea Război Mondial, serviciile speciale de planificare nu au fost create în companii. Directorii de top ai corporațiilor au făcut în mod regulat planuri pentru dezvoltarea afacerii lor, dar planificarea formală s-a limitat doar la pregătirea estimărilor financiare anuale - bugete pe post de cheltuieli pentru diverse scopuri. Cu toate acestea, din cauza schimbărilor din mediul extern, planurile nu au fost îndeplinite. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, adică organizația în acest caz este considerată un sistem închis.

Planificare pe termen lung - 50-60 ani. În anii 1950 și începutul anilor 1960, condițiile caracteristice pentru funcționarea companiilor au fost ratele ridicate de creștere a piețelor de mărfuri și predictibilitatea relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au creat condițiile pentru dezvoltarea planificării pe termen lung. Metoda se bazează pe previziuni ale activității companiei pe câțiva ani înainte. Planificarea pe termen lung sa bazat pe extrapolarea tendințelor trecute în dezvoltarea firmei. Sarcina principală a managerilor a fost identificarea problemelor financiare care creează un obstacol în calea creșterii firmei. Volumul vânzărilor, disponibilitatea resurselor nu au fost planificate, ca urmare, produsele acumulate la întreprinderi, vânzările au fost dificile, firmele nu au funcționat stabil. Această abordare, mai cunoscută nouă ca metodă de „planificare din ceea ce s-a realizat”, a fost utilizată pe scară largă în condițiile managementului centralizat al economiei sovietice.

Planificare strategică - anii 60-70. La sfârșitul anilor 1960, pe măsură ce criza a crescut și concurența internațională s-a intensificat, previziunile de extrapolare au început să divergă de la cifrele reale. Pentru a depăși deficiențele emergente, conceptul de planificare strategică a început să se dezvolte. Se bazează pe analiza atât a capacităților interne ale organizației, cât și a forțelor competitive externe și pe căutarea modalităților de a folosi oportunitățile externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul companiei la dinamica pieței și comportamentul concurenților.

Management strategic - după anii 90. Până în anii 1990, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un ansamblu de decizii de management strategic nu numai care determină dezvoltarea pe termen lung a unei organizații, ci și acțiuni specifice care asigură un răspuns rapid al unei întreprinderi la o schimbare a mediului extern, care poate presupune necesitatea o manevră strategică, revizuirea obiectivelor și ajustarea direcției generale de dezvoltare.

Managementul strategic Spre deosebire de planificarea strategică, managementul strategic include: procesele de implementare a strategiei, evaluare și control. Managementul strategic înseamnă că procesul de management trebuie să fie proactiv, nu reactiv, adică este necesar să se influențeze evenimentele din mediul extern, și nu doar să reacționeze la acestea.

Managementul strategic este asociat cu stabilirea obiectivelor organizației și menținerea unor relații cu mediul care îi permit să-și atingă obiectivele și să corespundă capacităților sale interne. Potențialul care asigură realizarea obiectivelor organizației în viitor este unul dintre produsele finale ale managementului strategic. Potențialul și oportunitățile strategice ale organizației sunt determinate de arhitectura sa și de calitatea personalului său. Arhitecnica unei organizații poate fi: tehnologie, echipamente de producție, facilități, capacitățile și capacitățile acestora, echipamente, capacitățile și capacitățile sale de procesare și transmitere a informațiilor, structura puterii, distribuția funcțiilor postului și a puterilor de luare a deciziilor, sarcinile organizaționale ale grupurilor individuale. și indivizi, · sisteme și proceduri interne, · cultura organizațională, normele și valorile care stau la baza comportamentului organizațional.

Funcţiile managementului strategic Managementul strategic presupune implementarea următoarelor funcţii: 1. Analiza mediului extern şi intern al companiei; 2. Definirea misiunii companiei și a obiectivelor acesteia; 3. Împărțirea obiectivului general în sub-obiective; 4. Determinarea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective; 5. Alegerea strategiei; 6. Implementarea unei strategii care vizează atingerea obiectivelor; 7. Evaluarea și controlul implementării strategiei.

4. Esenţa şi necesitatea planificării strategice pentru dezvoltarea sistemelor socio-economice Dintre obiectele managementului strategic se regăsesc trei grupe: 1. Organizaţia, ca sistem socio-economic complex deschis, reprezentând un ansamblu de diviziuni structurale. 2. O subdiviziune structurală este o direcție a activității organizației, o unitate economică independentă orientată spre piață care poate acționa ca un concurent cu drepturi depline pe segmentul său de piață, are propriul cerc de furnizori, consumatori și concurenți. 3. Domeniul funcțional al organizației este un domeniu de activitate reprezentat de unități structurale funcționale specializate în îndeplinirea anumitor funcții.

Esența și necesitatea planificării strategice pentru dezvoltarea sistemelor socio-economice Sarcina principală a planificării strategice este de a anticipa riscurile posibile ale activității de afaceri pentru a le reduce sau a minimiza probabilitatea apariției lor. Primul stagiu. . Analiza starii actuale a organizatiei cu o evaluare obiectiva a punctelor forte si slabe ale acesteia, cautarea deciziilor care trebuie luate pentru corectarea sau eliminarea factorilor care impiedica profitabilitatea organizatiei in viitor. A doua etapă a planificării strategice este analiza potenţialelor situaţii de criză şi evaluarea probabilităţii apariţiei acestora. La a treia etapă se formează un portofoliu de planuri alternative de acțiune în situații de criză. Un portofoliu de astfel de planuri este de mare valoare în ceea ce privește creșterea vitezei de reacție la schimbările din mediul extern și care poate fi folosit pentru a acoperi rateurile din strategie. Astfel, unul dintre avantajele planificării strategice este că . că oferă organizației posibilitatea de a răspunde înainte ca ea însăși să sufere de o criză

Analiza de mediu servește ca un instrument prin care strategii controlează factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și noi oportunități care apar. Amenințările și oportunitățile se pot manifesta în șapte zone ale mediului extern, iar factorii care sunt analizați sunt grupați corespunzător. Există următoarele grupuri de factori, al căror studiu vă permite să obțineți o imagine completă a tendințelor emergente în dezvoltarea mediului extern al organizației: 1. Economic (inflația (deflația), rata de impozitare, balanța internațională de plăți , nivelul de angajare, solvabilitatea întreprinderii), 2. Politici, 3. Piață, 4. Tehnologici, 5. Factori de concurență, 6. Sociali 7. Factori internaționali.

Tipuri de mediu Există patru tipuri principale de mediu. 1. Un mediu în schimbare care se caracterizează printr-o schimbare rapidă. Acestea pot fi inovații tehnice, schimbări economice (modificări ale inflației), modificări ale legislației, inovații în politicile concurenței etc. Un astfel de mediu instabil, care creează mari dificultăți pentru management, este inerent pieței ruse. 2. Mediu ostil creat de concurența acerbă, lupta pentru consumatori și piețe. Un astfel de mediu este inerent, de exemplu, în industria auto din Statele Unite, Europa de Vest și Japonia.

3. Un mediu divers este inerent afacerilor globale. Un exemplu tipic de afacere globală este McDonald's, care operează în multe țări (și, prin urmare, este asociat cu deservirea a numeroși clienți care vorbesc diferite limbi), cu diverse culturi și gusturi gastronomice ale consumatorilor. Acest mediu divers afectează activitățile companiei, politica acesteia de influențare a consumatorilor. 4. Mediu dificil din punct de vedere tehnic. Într-un astfel de mediu se dezvoltă electronica, tehnologia computerelor și telecomunicațiile, care necesită informații complexe și personal de service înalt calificat. Managementul strategic al întreprinderilor într-un mediu complex din punct de vedere tehnic ar trebui să se concentreze pe inovare, deoarece produsele în acest caz devin rapid învechite. Pentru a analiza și prognoza mediul extern al organizației, se utilizează analiza PEST -, SNW -, SWOT.

Analiza PEST este un instrument conceput pentru a identifica aspectele politice, economice, sociale și tehnologice ale mediului extern care pot afecta strategia unei companii. Politica este studiată pentru că reglementează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și primirea resurselor cheie pentru activitățile sale. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru activitatea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a PEST - analiză. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea cauzele schimbărilor și pierderilor pieței, precum și apariția de noi produse. Analiza PEST nu este comună tuturor organizațiilor, deoarece fiecare dintre ele are propriul său set specific de factori cheie. PEST (politică, economie, societate, tehnologie))

PEST - analiză

Analiza SNW este o analiză avansată a punctelor forte și a punctelor slabe. Putere (partea tare), neutru (partea neutră) și slăbiciune (partea slabă). Spre deosebire de analiza punctelor slabe și a punctelor forte ale SNW, analiza oferă și o condiție medie de piață (N). Motivul principal pentru adăugarea unei părți neutre este că „de multe ori, pentru a câștiga competiția, poate fi suficient să existe o anumită organizație în raport cu toți concurenții săi în toate pozițiile cheie, cu excepția uneia, în statul N și doar una în statul S”. Pentru a compila o analiză SNW, trebuie să completați următorul tabel: Analiza SWOT este una dintre primele etape ale planificării strategice. Ideea analizei SWOT este următoarea: a) depuneți eforturi pentru a transforma punctele slabe în puncte forte și amenințările în oportunități; b) dezvoltarea punctelor forte ale firmei în conformitate cu capacitățile sale limitate.

Metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu În practică, se folosesc diverse metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu. Cele mai comune dintre ele sunt următoarele abordări: „combaterea focului” sau stilul de management reactiv. Această abordare de management post-schimbare este încă comună în multe întreprinderi rusești; extinderea domeniilor de activitate, sau diversificarea producției, capitalului ca mijloc de posibilă reducere a riscului comercial atunci când factorii de mediu se modifică; îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului pentru a crește flexibilitatea acestuia. În acest caz, întreprinderea poate crea centre de profit, unități strategice de afaceri și alte structuri flexibile axate pe obținerea rezultatelor finale; - management strategic. Analiza mediului extern servește drept instrument, cu ajutorul căruia dezvoltatorii strategiei controlează factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și oportunități noi și deschise. Permite organizației să prezică în timp util apariția amenințărilor și oportunităților, să dezvolte planuri situaționale în cazul unor circumstanțe neprevăzute, să elaboreze o strategie care să permită organizației să-și atingă obiectivele și să transforme potențialele amenințări în oportunități profitabile.

5. Managementul strategic În prezent, oamenii de știință disting cinci etape principale ale managementului strategic: PRIMA ETAPA. Determinarea domeniului de activitate și dezvoltarea misiunii organizației. A DOUA FAZA. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și scurt ale organizației. ETAPA A TREIA. Elaborarea unei strategii pentru atingerea scopurilor activitatii. ETAPA A PATRA. Implementarea strategiei organizatiei. ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Întrucât condițiile afacerilor moderne sunt extrem de dinamice, acest proces este continuu și este un ciclu constant reînnoit, cu feedback intens. În plus, granițele dintre fazele ciclului sunt mai degrabă condiționate.

PRIMUL STAGIU. Determinarea domeniului de activitate și dezvoltarea misiunii organizației. Determinarea sferei de aplicare a organizaţiei presupune: - determinarea nevoilor de satisfăcut; – identificarea consumatorilor; – determinarea modului de satisfacere a nevoilor anumitor consumatori. Adică, este necesar să răspundem la întrebarea: „Ce, pentru cine și cum producem? „De exemplu, ZAO Metallprom și-a definit business-ul astfel: „Cei care vor să câștige încrederea clientului caută o cale, cei care nu vor să caute un motiv” Compania Mc. Donald's a procedat astfel: „Oferind mâncare caldă și gustoasă într-un restaurant curat la un preț rezonabil”.

Exemple de misiuni Misiunea unei organizații este un scop (rol) funcțional principal, semnificativ social, exprimat verbal, al unei organizații pe termen lung (pe lângă realizarea de profit), reflectând scopul afacerii, filozofia acesteia. Acest termen înseamnă literal „sarcină responsabilă, rol”. Misiunea ajută la definirea a ceea ce face cu adevărat compania, în timp ce se concentrează pe consumator, nu pe produs. Prin urmare, definirea misiunii presupune un răspuns la întrebarea: „Ce valoare poate aduce firma consumatorilor, obținând în același timp un succes mai mare pe piață? » Exemple de misiuni: „Două secole de tradiție – o garanție a calității” (Folie Rolling Plant, St. Petersburg). „Vă economisim timp și bani” (Inkombank). „Nu este supus elementelor” (Oneximbank).

A DOUA FAZA. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt ale activităților organizației După formularea misiunii, este necesar să se determine obiectivele pe termen lung (3 - 5 ani sau mai mult) și pe termen scurt (1 - 2 ani) ale organizației. . Există opt domenii cheie în care compania își definește obiectivele. 1. Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi câștigarea leadership-ului într-un anumit segment de piață, creșterea cotei de piață a companiei la o anumită dimensiune. 2. Inovație. Țintele din acest domeniu sunt asociate cu definirea unor noi moduri de a face afaceri: organizarea producției de noi bunuri, dezvoltarea de noi piețe, utilizarea noilor tehnologii sau metode de organizare a producției. 3. Performanță. Mai eficientă este întreprinderea care cheltuiește mai puține resurse economice pentru producerea unei anumite cantități de produse. 4. Resurse. Nevoia de toate tipurile de resurse este determinată. 5. Rentabilitatea (rentabilitatea). Aceste obiective pot fi exprimate cantitativ: atingerea unui anumit nivel de profit, profitabilitate. 6. Aspecte de management. Este posibil să se asigure profit pe termen lung doar prin organizarea unui management eficient. 7. Personalul. Obiectivele în raport cu personalul pot fi legate de păstrarea locurilor de muncă, asigurarea unui nivel acceptabil de remunerare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a motivației etc. 8. Responsabilitate socială. În prezent, majoritatea economiștilor occidentali recunosc că firmele ar trebui să se concentreze nu numai pe creșterea profiturilor, ci și pe dezvoltarea unor valori general recunoscute.

Scopurile întreprinderii trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: 1. Scopurile trebuie să fie specifice și măsurabile. 2. Obiectivele ar trebui să aibă un orizont de planificare specific, adică să determine când trebuie atinse rezultatele. 3. Scopul trebuie să fie realizabil. 4. Obiectivele trebuie să fie flexibile și să aibă loc pentru ajustarea lor din cauza schimbărilor neprevăzute ale mediului extern și capacităților interne ale întreprinderii. Acest lucru asigură că obiectivele sunt atinse. 5. Obiectivele multiple ale întreprinderii ar trebui să fie comparabile și să se susțină reciproc.

ETAPA A TREIA. Formularea strategiei Formularea strategiei este o funcție de management care constă în formarea misiunii organizației, determinarea scopurilor activității și crearea unei strategii. Produsul final al formulării unei strategii este un plan strategic. Plan strategic - un document care conține scopul organizației, direcțiile sale de dezvoltare, obiectivele pe termen lung și scurt și strategia de dezvoltare. Strategia este necesară atât pentru întreaga companie în ansamblu, cât și pentru legăturile sale individuale - cercetare științifică, vânzări, marketing, finanțe, resurselor de muncă etc ETAPA A PATRA. Implementarea strategiei organizatiei. ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Ultimele două etape sunt considerate împreună, deoarece nu au distincții clare. În procesul de implementare a strategiei, aceasta este constant evaluată și ajustată. Implementarea strategiei nu este doar o funcție a managementului de vârf, ci o sarcină a întregii echipe de management. Toți managerii acționează ca implementatori ai strategiei în limitele puterilor și responsabilităților lor. Ultima etapă este o punte care readuce compania la primele puncte inițiale, dar la un nivel calitativ nou.

ETAPA A V-A. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective. Ultima etapă este o punte care readuce compania la primele puncte inițiale, dar la un nivel calitativ nou. Astfel, procesul de management strategic poate fi reprezentat ca o spirală ascendentă continuă.

Diferențele fundamentale între managementul strategic și managementul operațional. Management strategic Caracteristici Management operational Supravietuirea organizatiei pe termen lung printr-un echilibru dinamic cu mediul Misiune, scop. Producerea de bunuri si servicii pentru a genera venituri din vanzare O privire in afara organizatiei, cautarea de noi oportunitati in lupta competitiva. Obiectul concentrării. Privind în interiorul organizației, căutând modalități de a utiliza resursele mai eficient. Orientare pe termen lung. Contabilizarea factorului timp Orientare pe termen scurt si mediu Oameni, sisteme informatice suport, piata. Baza pentru construirea unui sistem de control. Funcții și structuri organizate, proceduri, tehnică și tehnologie. O privire asupra angajaților ca bază a organizației, valoarea sa principală și sursa de bunăstare Abordarea managementului personalului. O privire asupra angajaților ca resurse ale organizației, ca executanți ai lucrărilor și funcțiilor individuale. Promptitudinea și acuratețea răspunsului organizației la schimbările de mediu. Criterii de eficienta a managementului. Rentabilitatea și raționalitatea utilizării potențialului de producție.

Fundamentele teoretice ale managementului strategic Niveluri de management Caracteristici ale nivelurilor de management Competențe ale managerilor la diferite niveluri Strategic Top manageri - o definiție clară a misiunii; reacția managerilor la toate schimbările din interiorul și din jurul întreprinderii; dezvoltarea și evaluarea alternativelor; crearea infrastructurii pentru a îmbunătăți activitatea companiei Tactical Middle Managers - formarea sarcinilor pentru diviziile structurale; studiul abaterilor de la obiective; evaluarea validității deciziilor; utilizarea informațiilor, atât externe, cât și interne; dezvoltarea de măsuri pentru protejarea întreprinderilor de consecințe negative. Manageri operaționali de nivel mediu și inferior - oferind soluții la probleme specifice de funcționare a companiei.

1. 3. Principiile de bază ale managementului strategic Managementul strategic are propriile modele care ar trebui să fie luate în considerare la elaborarea strategiei de dezvoltare a unei companii. Se evidențiază următoarele principii de bază: 1. Alegerea rezonabilă și conștientă a scopurilor și strategiei de dezvoltare a organizației. Obiectivele trebuie să fie realizabile și consecvente. 2. Căutare constantă de noi forme și activități care vizează consolidarea avantajelor existente, identificarea și consolidarea altora noi. 3. Asigurarea corelației între organizație și mediul extern care controlează și gestionează subsistemele organizației și elementele acesteia. 4. Individualizarea strategiilor. Fiecare strategie este unică în sensul că are caracteristici datorită componenței existente a personalului, potențialului economic, culturii și altor caracteristici. 5. Fiecare strategie este formată din două părți: planificată și aleatorie, care au apărut sub influența mediului extern. 6. Separarea organizațională clară a sarcinilor de management strategic și a sarcinilor de management operațional

Tema 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC CA PROCES DE ACCEPTARE SI IMPLEMENTARE A DECIZIILOR STRATEGICE. . Structura și conținutul deciziilor de management. Clasificarea soluțiilor și cerințele pentru acestea. Managementul strategic este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este o alegere strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea. Deciziile strategice sunt în centrul managementului strategic. Deciziile strategice sunt decizii de management care: sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional; sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea; sunt asociate cu atragerea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere. Deciziile strategice includ: reconstrucția întreprinderii; introducerea de inovații; schimbări organizatorice; intrarea pe noi piețe; achiziţionarea, fuziunile de întreprinderi etc. O decizie managerială este o acţiune volitivă, creativă a unui subiect de management. Constă în alegerea celei mai bune alternative dintr-un set de opțiuni rezonabile pentru atingerea unui obiectiv specific de gestionare a unui obiect.

Strategia întreprinderilor inovatoare. Industriile în creștere în lume sunt microelectronica, comunicațiile și comunicațiile, biotehnologia, informatica și serviciile. Succesul în industriile în creștere este obținut prin inovare (noutăți) și strategie ofensivă. Întreprinderile inovatoare în creștere se confruntă cu două provocări principale: Cum să facă inovația rentabilă și cum să-și recupereze costurile? Cum să te protejezi de adepții care, fără a cheltui mulți bani pe dezvoltarea de noi produse, pur și simplu copiază produse după ce apar pe piață? Firmele lider au un obiectiv principal comun - menținerea unei poziții de lider și încearcă să o atingă în două moduri posibile. Prima modalitate este o strategie ofensivă, care vizează găsirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului sau frecvența de utilizare a produsului. A doua modalitate este o strategie defensivă care vizează protejarea pieței dvs., contracararea celor mai periculoși concurenți, precum și protejarea imitatorilor de concurenți. Această strategie constă în achiziționarea de brevete, know-how, inovație, utilizarea resurselor suplimentare și confruntarea concurenților într-o luptă de preț.

Construirea unei piramide strategice Într-o companie mare, diferențiată, strategiile sunt dezvoltate la patru niveluri organizaționale diferite: 1. Strategia corporativă (strategia pentru companie și domeniile sale de activitate în ansamblu). 2. Strategia de afaceri (pentru fiecare tip separat de activitate al companiei). 3. Strategie funcțională (pentru fiecare zonă funcțională a unei anumite zone de activitate). Fiecare zonă de activitate are o strategie de producție, strategii de marketing, finanțe etc. 4. Strategie operațională (o strategie mai restrânsă pentru principalele unități structurale: fabrici, reprezentanți regionali de vânzări și departamente (în cadrul zonelor funcționale).

04.10.04

Subiect: " caracteristici generale management strategic"

1). Esența managementului strategic.

2). Sistem de management strategic

Întrebarea 1. Esența managementului strategic.

Procesul de dezvoltare a unei strategii pentru fiecare companie este unic, depinde de:

Poziția firmei pe piață

Dinamica dezvoltării sale,

Potențialul ei

Comportamentul concurenților

Caracteristicile produsului pe care îl produce

starea economiei,

mediul cultural etc.

Ideea tranziției la managementul strategic de la managementul operațional este ideea necesității de a muta concentrarea managementului de vârf către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător și în timp util la schimbările care au loc în acesta, pentru a răspunde în timp util la provocarea pe care o reprezintă mediul extern.

Management strategic- un astfel de management al organizației, care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care să răspundă provocării aduse de mediu și să permită obținerea de avantaje competitive; care împreună permit organizației să supraviețuiască și să își atingă obiectivele pe termen lung.

Lipsa managementului strategic se manifestă în primul rând sub următoarele forme:

1. organizația își planifică activitățile pe baza faptului că mediul fie nu se va schimba deloc, fie că nu vor exista schimbări calitative în el

2. Elaborarea unui program de actiune incepe cu o analiza a capacitatilor si resurselor interne ale organizatiei, managementul determina cat din produs poate produce compania si ce costuri poate suporta.

Dezavantaje și limitări ale utilizării managementului strategic:

1. managementul strategic nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului, el formează doar starea viitoare dorită a organizației.

2. managementul strategic nu are o teorie descriptivă, adică un set de proceduri și scheme de rutină

3. managementul strategic necesită mult efort și mult timp și resurse, planul strategic trebuie să fie flexibil. Servicii necesare - serviciu de marketing, relații publice etc.

4. Consecințele negative ale erorilor de previziune strategică sunt în creștere bruscă.

5. Cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementare planificarea strategică, aceasta presupune crearea unei culturi organizaționale, crearea unor sisteme de motivare și organizare a muncii, crearea unei anumite flexibilități în organizație.

Întrebarea 2. Sistem de management strategic

Structura de management strategic este formata din:

Analiza mediului;

Alegerea unei strategii;

Definirea misiunii și a obiectivelor;

Implementarea strategiei;

Evaluarea si monitorizarea implementarii.

Analiza de mediu este procesul inițial de management strategic. Analiza de mediu presupune studiul:

1) macromedii. Analiza macromediului include studiul: starea economiei; Reglementare și management juridic; procese politice; Mediul și resursele naturale; Componenta socială și culturală; Dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății; Infrastructură.

2) mediul imediat. Analiza mediului imediat presupune studiul: Furnizorilor; Cumpărători; Concurenți; piața forței de muncă.

3) mediul intern. Analiza mediului intern presupune studierea: Personalului companiei: potentialul acestora, calificarile, interesele, etc.; Organizații de management; producție; Finanțe ale firmelor; Marketing; cultura organizationala.

Alegerea unei strategii Organizația determină modul în care își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea.

Definiția misiunii și a obiectivelor:

Definirea misiunii, care, într-o formă concentrată, exprimă sensul existenței organizației, scopul acesteia;

Definirea obiectivelor pe termen lung;

Definirea obiectivelor pe termen scurt.

Executarea strategiei. Sarcina principală este de a implica potențialul existent al companiei pentru implementarea strategiei.

Evaluarea și controlul implementării strategiei. Oferă feedback între modul în care decurge procesul de atingere a obiectivelor și, de fapt, obiectivele organizației.

Principalele sarcini de control:

1. 1. Determinarea a ce și după ce indicatori trebuie verificați;
2. 2. Evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu indicatorii de referință;
3. 3. Aflarea motivelor abaterilor, dacă există;
4. 4. Efectuarea de ajustări.

Tema 2. „Analiza mediului”.

1). Analiza mediului extern.

2). Analiza mediului intern.

Întrebarea 1. Analiza mediului extern

Analiza macromediului. Mediul macro constă din:

1. Componenta economica: Rata de inflație; valoarea PNB; Rată de șomaj; Dobândă; productivitatea muncii; Norme de impozitare; Sold de plată; Rata de acumulare; Nivelul general de dezvoltare economică; Resursele naturale extrase; Climat; Tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor competitive; Structura populației; nivelul de educație al forței de muncă; Valoarea salariului.

2. Componenta juridica: Legile şi acte juridice; Metode acceptabile de apărare a intereselor lor; Eficacitatea sistemului juridic; Tradițiile stabilite în acest domeniu; latura procesuala; Partea de implementare practică a legislației.

3. componentă politică- este studiat pentru a avea o idee clară a intențiilor autorităților publice în raport cu dezvoltarea societății și mijloacele prin care statul intenționează să-și pună în aplicare politicile.

4. componenta sociala: Atitudinea oamenilor față de muncă și calitatea vieții; Obiceiuri și credințe existente în societate; Valori împărtășite de oameni; Structura demografică a societății; Creșterea populației; Nivelul de educație; Mobilitate; Pregătirea de mutare.

5. Componenta tehnologica- analiza acestuia vă permite să vedeți oportunitățile pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producerea de noi produse, modernizarea producției și comercializarea produselor.

Analiza mediului imediat

1. Analiza cumparatorului: care produs va fi cel mai acceptat de către clienți; La câte vânzări se poate aștepta organizația; În ce măsură cumpărătorii sunt angajați față de produsul acestei organizații; Cum poți extinde cercul potențialilor cumpărători; Cât de puternică este poziția cumpărătorului în raport cu organizația în procesul de negociere;

Factorii de putere de tranzacționare ale cumpărătorului:

1. Gradul de dependență a vânzătorului față de cumpărător (numărul de vânzători și cumpărători din piață);
2. Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;
3. Nivelul de conștientizare a cumpărătorului;
4. Disponibilitatea produselor de înlocuire;
5. Costul pentru cumpărător al trecerii la alt vânzător;
6. Sensibilitatea cumpărătorului la preț;
7. nivelul veniturilor sale;
8. Sistem de stimulare a profitului;
9. Orientarea unui anumit cumpărător către o anumită marcă.

2. Analiza furnizorilor:

1. 1 Identificarea acelor aspecte în activitățile entităților care furnizează organizației diverse materii prime, semifabricate, energie și resurse informaționale; finante etc., de care depind: eficienta organizatiei, costul si calitatea produsului produs de organizatie.

3. Studiul (Analiza) competitorilor: Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților.

4. Analiza pieței muncii: Disponibilitatea personalului, specialitatea și calificările necesare, nivelul de studii cerut, vârsta, sexul; Costul forței de muncă; Analiza politicii sindicatelor cu influență pe această piață.

Întrebarea 2. Analiza mediului intern

Mediul intern este acea parte a mediului global care se află în cadrul organizației:

1. Profilul personalului din mediul intern - interacțiunea dintre manageri și lucrători: recrutarea, formarea și promovarea personalului; Analiza rezultatelor travaliului si stimulare; Întreținere între angajați.

2. Taie organizatorica: Procese de comunicare; Structuri organizatorice; Norme, reguli, proceduri; Repartizarea drepturilor și obligațiilor; Ierarhia subordonării;

3. Reducerea producției;

4. Secțiunea de marketing - acesta este tot ceea ce are legătură cu vânzarea produselor;

5. Tăiere financiară - utilizarea efectivă și mișcarea fondurilor în organizație;

6. Cultura organizațională - un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile organizaționale declarate care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor.

Mediul intern este pătruns de cultură organizațională, care ar trebui, de asemenea, supusă celui mai serios studiu.

Managementul strategic, studierea mediului extern, se concentrează pe aflarea amenințărilor și a oportunităților cu care este plin mediul extern.

Amenințare- ceva care poate dăuna companiei, o poate priva de avantajele existente: copierea neautorizată a evoluțiilor unice ale companiei, apariția de noi concurenți sau produse înlocuitoare, scăderea puterii de cumpărare a consumatorului.

Posibilitati- ceva care oferă companiei șansa de a-și consolida poziția: introducerea de noi tehnologii, lansarea unui nou produs, reduceri de taxe, creșterea veniturilor.

Punctele slabe și punctele forte ale mediului intern precum și amenințările și oportunitățile determină condițiile existenței cu succes a organizației.

SWOT - analiză (putere, slăbiciune, oportunități, amenințări).

	Posibilitati:
Puncte forte:	Puterea și oportunitate (trebuie dezvoltată o strategie pentru a folosi punctele forte ale organizației pentru a obține o rentabilitate a oportunităților care au apărut în mediul extern)	Forța și amenințarea (folosirea forței pentru a elimina amenințările)
Părți slabe:	Slăbiciune și oportunitate (strategia trebuie construită în așa fel încât, datorită oportunităților apărute, să încerce să depășească punctele slabe din organizație)	Slăbiciune și amenințare (dezvoltați o strategie care vă permite să scăpați de slăbiciune și să preveniți amenințarea)

EtapeTOCILARanaliză:

1. Se studiază punctele forte: solvabilitatea mărfurilor, prețul mărfurilor, tehnologii avansate, calificarea personalului, prețul resurselor, localizarea geografică a companiei, forța concurenței la intrare și la ieșire a conducerii. sistem, infrastructură.

2. Studiul punctelor slabe ale firmei (se începe cu o analiză a competitivității mărfurilor manufacturate pe toate piețele).

3. Sunt studiați factorii macro-mediului firmei: politici, economici, de piață, pentru a prezice amenințările strategice (pentru viitor) sau tactice (aici și acum) la adresa firmei și pentru a preveni în timp util pierderile de la acestea.

4. Sunt studiate capacitățile strategice și tactice ale firmei, care sunt necesare pentru prevenirea amenințărilor, reducerea punctelor slabe și creșterea puterii.

5. Forțe consistente cu oportunități pentru formarea proiectului de secțiuni individuale ale strategiei companiei.

Impactul oportunităților asupra organizației:

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile BC, WU, SS sunt de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite fără greș.

Oportunitățile care se încadrează pe domeniile SM, NU, NM practic nu merită atenția organizației.

Oportunitățile rămase sunt folosite dacă organizația are suficiente resurse.

Impactul amenințărilor asupra organizației.

Probabilitatea implementării amenințărilor	distrugere	Condiție critică	stare gravă	Vânătăi ușoare

Domeniul BP, VC, SR reprezintă o amenințare uriașă pentru organizație și necesită eliminare imediată și obligatorie.

Câmpurile BT, SK, HP ar trebui să fie în câmpul de vedere al managementului și să fie eliminate cu prioritate.

Câmpurile NK, ST, VL abordare atentă și responsabilă pentru eliminarea lor.

Câmpurile rămase sunt monitorizate cu atenție pentru dezvoltarea lor, deși sarcina eliminării lor primare nu este stabilită.

Profilul mediului.

În tabelul profilului de mediu sunt scrise factori individuali mediu inconjurator. Fiecare dintre factori este dat într-un mod expert:

1. evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 - valoare puternică, 2 - valoare moderată, 1 - valoare slabă.

2. evaluarea impactului asupra organizaţiei; 3 - influență puternică, 2 - influență moderată, 1 - influență slabă, 0 - fără influență.

3. evaluarea direcției de influență pe o scară: (+1) - direcție pozitivă, (-1) - direcție negativă.

Tema 3: „Misiunea și obiectivele organizației”

1). Misiunea organizației.

2). Obiectivele organizației.

3). Stabilirea obiectivelor.

Întrebarea 1. Misiunea organizației.

Când înțelegere largă a misiunii este considerată ca o declarație de filozofie și scop, sensul existenței organizației.

În cazul în care există înţelegere restrânsă a misiunii, este considerată ca o afirmație formulată cu privire la de ce și din ce motiv există organizația, adică misiunea este înțeleasă ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care diferența dintre această organizație și cele asemănătoare acesteia. se manifestă.

Caracteristicile misiunii:

1. Sarcinile firmei constituite în ea trebuie să fie măsurabile.

2. Declarația de misiune a companiei ar trebui să demonstreze diferența sa față de alte firme, să reflecte individualitatea sau chiar unicitatea.

3. Declarația de misiune ar trebui să definească tipurile de activități în care compania intenționează să se angajeze și nu trebuie să coincidă cu afacerea curentă.

4. Declarația de misiune trebuie să fie relevantă (pertinentă) pentru toate grupurile interesate.

Grupuri de persoane ale căror interese ar trebui să fie luate în considerare la determinarea scopului organizației:

Proprietarii de organizații

Angajații organizației

Cumpărătorul de produse al organizației

Partenerii de afaceri ai organizației

Comunitatea locală care interacționează cu organizația (componenta socială și de mediu)

Societatea în ansamblu.

Misiunea trebuie dezvoltată luând în considerare următorii factori:

Se formează istoria companiei, pe parcursul căreia se dezvoltă filosofia companiei, profilul și stilul ei de activitate, locul ei în piață.

Stilul de comportament existent si modul de actiune al proprietarilor si personalului de conducere.

Starea habitatului organizației

Resurse pe care le poate folosi pentru a-și atinge obiectivele

Caracteristicile distinctive ale unei organizații.

Transcriptul care însoțește misiunea trebuie să reflecte următoarele caracteristici ale organizației:

1. țintele organizației, care reflectă sarcinile către care sunt vizate activitățile organizației și spre ce se străduiește organizația în activitățile sale pe termen lung.

2. domeniul de aplicare al organizației, reflectând ce produs oferă organizația cumpărătorului și pe ce piață organizația își vinde produsul.

3. filosofia organizaţiei.

4. oportunități și modalități de desfășurare a activităților organizației, reflectând care este forța organizației, care sunt oportunitățile sale distinctive de supraviețuire pe termen lung, în ce mod și cu ce tehnologie organizația își face treaba.

Ce dă misiunea pentru activitățile organizației:

1. oferă subiecților mediului extern o idee generală despre ceea ce este organizația.

2. misiunea contribuie la formarea unității în cadrul organizației și la crearea unui spirit corporativ.

3. misiunea creează o oportunitate pentru un management mai eficient al organizației.

Întrebarea 2. Scopurile organizației.

Aceasta este o stare specifică a caracteristicilor individuale ale organizației, a cărei realizare este de dorit pentru aceasta și a cărei realizare sunt vizate activitățile sale.

Obiectivele pe termen lung sunt obiective care se așteaptă să fie atinse până la sfârșitul ciclului de producție.

În practică, obiectivele pe termen scurt sunt de obicei considerate a fi atinse în decurs de 1 an, pe termen lung - în 2-3 ani.

Există domenii pentru care organizațiile își stabilesc obiective:

Venitul organizației

Lucrați cu clienții

Nevoile și bunăstarea angajaților

Responsabilitate socială

Cele mai comune domenii în care organizațiile de afaceri își stabilesc obiective sunt:

1. profitabilitate, reflectată în următorii indicatori: profitabilitate, marja de profit, profit pe acțiune.

2. pozitia pe piata, reflectata in urmatorii indicatori: cota de piata, volumul vanzarilor, relativitatea in raport cu un concurent, cota de piata, cota produselor individuale in vanzarile totale.

3. productivitate: costuri pe unitatea de producție, intensitatea materialului, randamentul pe unitatea de capacitate de producție, volumul produselor produse pe unitatea de timp.

4. resurse financiare: structura capitalului, mișcarea banilor în organizație, cantitatea de capital de lucru.

5. capacitatea organizaţiei: mărimea zonei ocupate, numărul de echipamente etc.

6. dezvoltarea produsului, fabricarea produsului și modernizarea tehnologiei.

7. schimbare în organizare și management.

8 resurse umane: absenteism, fluctuație de personal, calificări.

9. lucrul cu cumpărătorii: viteza de deservire, numărul de reclamații etc.

10. asistență pentru societate: suma de caritate etc.

Obiective de creștere organizațiile reflectă raportul dintre rata de schimbare a vânzărilor și profiturile organizației, rata de schimbare a vânzărilor și profiturilor pe industrie în ansamblu:

1. obiective de creștere rapidă - presupun că managementul înțelege bine piața, știe să aleagă cea mai potrivită parte a pieței, își concentrează eforturile asupra acesteia, în timp ce organizația se dezvoltă mai rapid decât industria în ansamblu.

2. scopul cresterii stabile - atunci cand este atins, organizatia se dezvolta in acelasi ritm cu industria in ansamblu, urmareste sa-si mentina neschimbata cota de piata.

3. Scopul reducerii este stabilit de organizație atunci când, dintr-o varietate de motive, este forțată să se dezvolte într-un ritm mai lent decât industria în ansamblu, sau în termeni absoluti să-și reducă prezența pe piață.

Cerințe cheie pe care obiectivele formulate corespunzător ar trebui să le satisfacă:

Obiectivele trebuie să fie realizabile

Obiectivele trebuie să fie flexibile

Obiectivele trebuie să fie măsurabile

Obiectivele ar trebui să fie specifice, adică să stabilească în mod clar ceea ce trebuie să fie obținut ca urmare a activității, cine și în ce interval de timp ar trebui să le realizeze.

Obiectivele ar trebui să fie compatibile: obiectivele pe termen lung ar trebui să fie în concordanță cu misiunea, obiectivele pe termen scurt ar trebui să fie pe termen lung, să nu se contrazică între ele, legate de profit și de stabilirea unei poziții competitive, obiectivul de profitabilitate și caritate.

Obiectivele trebuie să fie acceptabile pentru principalii influenceri care determină activitățile organizației și, în primul rând, pentru cei care vor trebui să le atingă.

Întrebarea 3. Stabilirea obiectivelor.

Când centralizat stabilirea obiectivelor – toate obiectivele sunt supuse unei singure orientări, totuși, la nivelurile inferioare ale organizației pot apărea respingerea acestor obiective și chiar rezistență.

Când descentralizare atât nivelurile superioare cât și cele inferioare ale organizației sunt implicate în procesul de stabilire a obiectivelor. Există două scheme pentru stabilirea obiectivelor descentralizate:

1. procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos (descompunerea obiectivelor) - fiecare dintre nivelurile inferioare își determină scopurile, în funcție de ce obiective au fost stabilite pentru un nivel superior.

2. procesul de stabilire a obiectivelor merge de jos în sus - nivelurile inferioare își stabilesc obiective, care servesc drept bază pentru stabilirea obiectivelor la un nivel superior.

Procesul de dezvoltare a obiectivelor presupune parcurgerea unor faze:

1. identificarea și analiza tendințelor observate în mediu.

2. stabilirea obiectivelor pentru organizație în ansamblu: determinați care dintre gama largă de caracteristici posibile ale activităților organizației ar trebui luată ca bază; De o importanță deosebită este sistemul de criterii utilizat în determinarea scopului organizației, acestea sunt derivate din misiune, din rezultatele analizei macromediului, industriei, concurenților și poziției organizației în mediu. Decizia asupra obiectivelor depinde de resursele de care dispune organizația.

3. construirea unei ierarhii de obiective - presupune definirea unor astfel de obiective pentru toate nivelurile organizației, a căror realizare de către unitățile individuale va duce la atingerea unui obiectiv corporativ

4. stabilirea obiectivelor individuale - ierarhia scopurilor din cadrul organizatiei trebuie comunicata fiecarui angajat in parte; în acest caz, fiecare angajat este inclus prin obiectivele sale personale în procesul de realizare comună a obiectivelor finale ale organizației. Angajații organizației își imaginează modul în care rezultatul muncii lor va afecta rezultatele finale ale funcționării organizației.

Scopurile stabilite ar trebui să aibă statut de lege pentru organizație, totuși, ele nu trebuie să fie eterne și neschimbate, ele se pot schimba datorită dinamismului mediului.

25.10.04

Subiect: Tipuri de strategii de afaceri»

1). Domenii de dezvoltare a strategiei

2). Strategii de dezvoltare de referință

3). Etapele definirii strategiei.

Întrebarea 1. Domenii de dezvoltare a strategiei.

Strategia firmei se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția firmei pe piață:

1. ce afacere să oprească

2. ce afacere să continue

3. la ce afacere să mergi.

Strategia se concentrează pe următoarele:

Ce face și ce nu face organizația

Ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile desfășurate de organizație.

Principalele domenii de dezvoltare a unei strategii pentru comportamentul companiei pe piață:

1. asociat cu conducerea minimizării costurilor de producţie. O firmă care implementează o astfel de strategie TIM trebuie să aibă o bună organizare a producției și aprovizionării, o bună bază de tehnologie și inginerie, precum și un sistem eficient de distribuție a produselor.

2. asociat cu specializarea în fabricarea produselor: în acest caz, firma trebuie să desfășoare producție și marketing de înaltă specializare pentru a deveni lider în producția produselor sale.

3. Definitia strategiei se refera la fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei asupra segmentului de piata selectat. În acest caz, compania nu urmărește să lucreze pe întreaga piață, ci lucrează pe segmentul ei clar definit, clarificând temeinic nevoile pieței pentru un anumit tip de produs; compania ar trebui să-și construiască activitățile pe o analiză a nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață.

Întrebarea 2. Strategii de dezvoltare a referințelor.

Aceste strategii reflectă diferite abordări ale creșterii companiei și sunt asociate cu o schimbare a stării unuia sau mai multor elemente: produs, piață, poziția companiei în industrie, tehnologie, industrie.

Primul grup de strategii de referință - strategii de creștere concentrată: sunt asociate cu o modificare a produsului și/sau a pieței și nu afectează alte elemente.

Tipuri specifice de strategii din acest grup sunt:

1. strategii de consolidare a poziţiilor pe piaţă. Compania face totul pentru a câștiga cele mai bune poziții pe această piață cu acest produs.

2. strategia de dezvoltare a pietei - cautarea de noi piete pentru un produs deja fabricat.

3. strategia „dezvoltarii produsului” – rezolvarea problemei cresterii prin producerea unui produs nou si implementarea lui in piata deja stapanita de companie.

Al doilea grup de strategii de referință - strategii integrate de crestere (strategii de afaceri), care presupun extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri.

Există tipuri de strategii:

1. Strategia de „integrare verticală inversă”, care vizează creșterea companiei prin achiziția sau întărirea controlului asupra furnizorilor, precum și prin crearea de filiale care realizează aprovizionarea.

2. Strategia de „integrare verticală înainte” se exprimă în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final, adică asupra sistemelor de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic în cazurile în care firma nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al muncii.

Al treilea grup - strategii diversificate de creștere. Diversificarea este procesul prin care o firmă se extinde în alte industrii. Folosit pentru a preveni o organizație să devină prea dependentă de o singură unitate strategică de afaceri.

Multe companii văd diversificarea ca fiind cea mai potrivită modalitate de a investi capital și de a reduce riscul, mai ales dacă extinderea ulterioară în domeniile principale de activitate este limitată.

Strategiile de diversificare sunt:

1. strategia diversificarii centrate - cautarea si utilizarea posibilitatilor suplimentare incheiate in afacerile existente pentru producerea de noi produse. În același timp, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar una nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, tehnologia utilizată sau în alte puncte forte ale funcționării firmei.

2. strategie de diversificare orizontală – presupune căutarea oportunităților de creștere pe o piață existentă prin produse noi care necesită o nouă tehnologie diferită de cea utilizată. Prin această strategie, firma se concentrează pe producția de astfel de produse tehnologice nelegate, care ar folosi capacitățile deja existente ale firmei (de exemplu, în domeniul furnizării). Întrucât noul produs trebuie să fie orientat către consumatorul produsului principal, acesta trebuie să fie legat în calitățile sale de produsul deja produs.

3. Strategia de diversificare a conglomeratelor – este ca firma să se extindă prin producția de produse noi, fără legătură tehnologică, care sunt vândute pe piețe noi.

Al patrulea grup - strategii de reducere orientate. Acestea sunt implementate atunci când o firmă trebuie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau din cauza necesității de a crește eficiența atunci când există recesiuni și schimbări dramatice în economie.

Strategii de reducere vizate:

1. strategie de lichidare - un caz extrem de strategie de reducere, realizată atunci când societatea nu poate desfășura afaceri ulterioare.

2. strategia de „recoltare” – presupune respingerea unei viziuni pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Această strategie este aplicată unei afaceri nepromițătoare care nu poate fi vândută profitabil, dar poate aduce profituri în momentul recoltării.

3. strategia de reducere a personalului - firma închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a efectua o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii.

4. strategia de reducere a costurilor – cautarea oportunitatilor de reducere a costurilor si luarea masurilor corespunzatoare pentru reducerea costurilor. Această strategie se concentrează mai mult pe eliminarea surselor destul de mici de măsuri temporare sau pe termen scurt.

Întrebarea 3. Pași pentru definirea unei strategii.

1. Înțelegerea strategiei actuale.

2. analiza portofoliului de produse

3. alegerea strategiei firmei

4. evaluarea strategiei alese

Pentru a înțelege strategia implementată, este necesar să se evalueze 5 factori externi și interni.

Factori externi:

1. sfera companiei si gradul de diversitate a produselor, diversificarea firmei.

2. Caracterul general și natura achizițiilor și vânzărilor recente de către firmă a unora dintre proprietățile sale.

3. structura și direcția activităților companiei pentru ultima perioadă.

4. Oportunități pe care firma sa concentrat recent.

5. atitudine faţă de ameninţările externe.

Factori interni:

1. scopurile firmei

2. Criterii de repartizare a resurselor și structura existentă de investiții în produse manufacturate.

3. atitudinea față de riscul financiar, atât din partea conducerii, cât și în conformitate cu practica reală desfășurată de politica financiară.

4. nivelul și gradul de concentrare a eforturilor în domeniul cercetării și dezvoltării.

5. strategii ale domeniilor funcționale individuale: marketing, producție, personal, finanțe, cercetare și dezvoltare.

Analiza portofoliului de produse implică următorii pași:

1. Alegerea nivelurilor în organizație pentru efectuarea analizei portofoliului de produse: ar trebui să înceapă la nivel de produs individual și să se termine la nivelul superior al organizației.

2. fixarea unităților de analiză, denumite unități strategice de afaceri (SEB), pentru a le utiliza la poziționarea pe matrice de analiză a portofoliului de produse. SEB-urile pot acoperi un singur produs, mai multe produse care satisfac nevoi similare, SEB-urile pot fi considerate segmente de produs-piata.

3. Determinarea parametrilor matricelor de analiză a portofoliului de produse. Se realizează pentru a avea claritate în ceea ce privește culegerea informațiilor necesare, precum și pentru a selecta variabilele pentru care se efectuează analiza.

4. Variabile utilizate pentru a măsura puterea afacerii: cota de piață, creșterea cotei de piață...

5. colectarea și analiza datelor efectuate în domeniile unei industrii atractive, poziția competitivă a companiei, oportunități și amenințări, resurse și calificări ale personalului.

6. Determinarea portofoliului de produse dorit în conformitate cu care dintre opțiuni poate contribui cel mai bine la atingerea obiectivelor companiei.

Subiect: „Alegerea strategiei”

Factori cheie de luat în considerare atunci când alegeți o strategie:

1. punctele forte ale industriei și punctele forte ale firmei (strategie concentrată de diversificare a creșterii)

2. punctele slabe ale firmei (toate strategiile de reducere)

3. scopurile firmei

4. interesele și atitudinile managementului de vârf

5. resursele financiare ale firmei

6. calificarea muncitorilor

7. obligaţiile firmei în baza strategiilor anterioare. Îndeplinirea angajamentelor vechi înainte de a începe altele noi.

8. grad de dependenţă de mediul extern. Dependenta de furnizori si cumparatori; legislatie, reglementare legala a comportamentului firmei.

9. factorul timp.

Evaluarea strategiei elaborate.

Se realizează sub forma unei analize a corectitudinii și suficienței luării în considerare la alegerea unei strategii a principalilor factori care determină posibilitatea implementării strategiei. Procedura de evaluare a strategiei alese este supusă unui singur lucru: dacă strategia aleasă va conduce compania să-și atingă obiectivele.

Dacă strategia îndeplinește obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

1. conformitatea strategiei alese cu starea si cerintele mediului

2. conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile firmei.

3. acceptabilitatea riscului inclus în strategie:

Realismul premiselor care stau la baza alegerii strategiei

Care sunt consecințele negative pentru companie dacă strategia eșuează?

Posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din eșecul implementării strategiei

Subiect: „Unitate strategică de afaceri și portofoliu de întreprinderi”.

Tipuri de structuri organizatorice:

Primul stagiu.

structură simplă- un exemplu de antreprenor care înființează o companie pentru a implementa o idee, produs, serviciu. În această etapă, antreprenorul gestionează direct activitățile fiecărui angajat, ia toate deciziile și este la curent cu toate treburile organizației. Firma se caracterizează printr-o structură informală, planificarea este pe termen scurt și reactivă. Punctul forte constă în flexibilitatea și dinamism, punctul slab este că antreprenorul poartă întreaga responsabilitate pentru alegerea strategiei și pentru implementarea sarcinilor operaționale. Ca urmare, se dezvoltă criza de conducere- antreprenorul nu face față întregului complex de funcții tipice de management.

A doua faza.

Structură funcțională- antreprenorul este inlocuit sau completat de un grup de manageri cu specializare functionala: R&D, productie, marketing, finante, personal. La trecerea la noi tipuri de produse din alte industrii, avantajele unei structuri funcționale se pot pierde. În timp ce concentrarea într-o industrie atractivă poate aduce rezultate bune.

Criza autonomiei apare atunci când oamenii care gestionează noi linii de producție (noi tipuri de afaceri) au nevoie de mai multă libertate de decizie decât au în structura funcțională existentă.

A treia etapă.

Filiala (diviziune)) structura - întreprinderea se concentrează pe managementul diverselor linii de producție din mai multe industrii (diferite tipuri de afaceri). Astfel de întreprinderi au un sediu central și unități operaționale descentralizate, fiecare unitate sau unitate de afaceri fiind o companie organizată funcțional în a doua etapă de dezvoltare.

Unitatea strategică de afaceri- o unitate organizatorica intra-firma responsabila de dezvoltarea strategiei firmei pe unul sau mai multe segmente ale pietei tinta.

Segment- o parte a pieţei (într-un anumit fel alocată), unde produsele firmei pot fi vândute.

Criterii de segmentare:

Poziție geografică

Socio-demografice (sex, vârstă)

Comportamental (produse de grădinărit)

La dimensiune

După forma de proprietate

Pe industrie

Criterii de alocare a unităților strategice de afaceri (SBU):

1. SEB are o anumită gamă de clienți și clienți

2. unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și marketing, logistică

3. Performanța unităților de afaceri se evaluează pe baza contabilității profitului.

13.11.04

Subiect: „Particularitățile strategiilor firmelor mari și mijlocii”

În funcţie de ritmul de creştere şi de gradul de diversificare a producţiei companii mari poate fi împărțit în trei grupe:

1. Proud Lions sunt lideri în industrie. De exemplu, compania Sony, care a fost prima care a găsit producția de radiouri cu tranzistori, casetofone video de consum, disc compacte cu laser și televizoare de înaltă definiție.

2. „Elefanții puternici” sunt firme care urmează liderului. De exemplu, Siemens: beneficiază de multe invenții în domeniul dispozitivelor electrice.

3. „Hipopotami stângaci”. De exemplu, Philips are 350 de fabrici împrăștiate în întreaga lume.

Firme mijlocii, pot funcționa cu succes dacă pot rămâne la o specializare de nișă.

nisa de piata este o zonă restrânsă de concurență în cadrul unei industrii. O nișă poate fi definită în termeni de unicitate geografică, cerințe speciale pentru utilizarea unui produs sau caracteristicile sale specifice care sunt importante doar pentru participanții la nișă.

Strategii:

1. strategia de reducere - are ca scop reducerea pozitiei existente a intreprinderii, intrucat nu exista nici necesitatea extinderii activitatilor companiei (rata de crestere a nisei este stabila), nici oportunitatea (rata de crestere a acesteia nu este mare). În această strategie, există pericolul de a pierde o nișă din cauza unei schimbări a nevoii.

2. strategie de căutare a unui „invadator” - în aceste condiții, compania obișnuită simte o lipsă acută de fonduri pentru a-și menține poziția în cadrul nișei, în astfel de condiții, compania medie începe să caute o companie mare care să o absoarbă, menținându-l în același timp ca o divizie de producție relativ independentă, autonomă. Utilizarea resurselor financiare de către firmele mari va permite firmei mijlocii să-și mențină locul în nișă.

3. Strategia de leadership de nișă - poate în două cazuri:

Firma crește la fel de repede ca nișa, ceea ce îi permite să devină o companie de monopol și să țină concurenții departe de nișă.

Firma trebuie să dispună de resurse financiare adecvate pentru a susține o creștere accelerată

4. strategie de depășire a nișei - eficientă doar atunci când domeniul de aplicare al nișei este prea restrâns pentru firmă.

Firma poate încerca să devină un monopol mare cu pierderea unei fețe de „nișă”. După ce a ajuns la granițele unei nișe, firma se va confrunta cu concurență directă din partea unor firme mai puternice și mai mari (existența unei nișe a protejat-o de concurența directă).Pentru a depăși granițele unei nișe, o firmă trebuie să acumuleze în cadrul său o cantitate suficientă. de resurse financiare și de altă natură.

Subiect: „Strategii pentru dezvoltarea afacerilor mici”

În concurență cu firmele mari, întreprinderile mici își folosesc principalele avantaje: flexibilitate, mobilitate, manevrabilitate teritorială. Există patru strategii principale pentru firmele mici. Scopul lor este de a minimiza severitatea concurenței cu firmele mari și de a folosi cât mai bine avantajele acestora.

Primele două strategii se referă la dezvoltarea independentă a unei firme mici:

1. strategie de copiere. În cadrul său, compania poate merge în una din două moduri:

Produceți sub licență un produs de marcă al unei firme mari

Pentru a dezvolta și elibera o „copie”, al cărei prototip este un produs original.

2. strategie de dimensiune optimă. Constă în dezvoltarea piețelor la scară mică și specializate, acele domenii de activitate în care producția la scară largă nu este eficientă, iar o întreprindere mică este optimă. În aceste zone, activitățile firmelor mari sunt dificile din cauza profiturilor insuficiente, a costurilor salariale ridicate, a riscului ridicat și a lipsei de tehnologie.

Următoarele două strategii sunt asociate cu posibilitatea de a încorpora o firmă mică în activitățile uneia mari:

3. strategia de participare la produsul unei firme mari. Firmele mari refuză adesea industriile mici și low-tech, deoarece este mai profitabil pentru ele să achiziționeze piese, ansambluri și componente individuale de la întreprinderile mici. La rândul său, firma mică primește posibilitatea unei comenzi de subcontractare garantată și beneficiile asociate acesteia. Pentru a evita dependența periculoasă de o firmă mare, întreprinderile mici folosesc tactica de a limita ponderea cifrei de afaceri atribuită unui singur client mare, adică se străduiesc să se asigure că ponderea livrărilor fiecărui mare client în vânzările totale nu depășește, pt. de exemplu, 20%.

4. strategia de utilizare a avantajelor unei firme mari. Franciza- Acesta este un sistem de relații contractuale între o firmă mare și o firmă mică, conform căruia o firmă mare se obligă să furnizeze unei firme mici bunuri proprii, servicii de publicitate. Afaceri cu tehnologie procesată, oferă un împrumut pe termen scurt în condiții favorabile, își închiriază echipamentele. O firmă mică se angajează să aibă contacte de afaceri exclusiv cu această firmă mare, să conducă afaceri conform „regulilor” acestei firme mari și să transfere o parte din suma vânzărilor specificată în acord în favoarea firmei mari. De regulă, o firmă mare cere de la o întreprindere atât de mică o remunerație inițială mare pentru dreptul de a opera pe piață din nișa sa și sub numele său de marcă. Franciza este cel mai des folosită în comerțul cu amănuntul, restaurantele fast-food.

Franciza integrează elemente de închiriere, vânzare, contract, reprezentare, totuși, în general, este o formă independentă de relație contractuală între entități economice independente. Părțile la acord sunt francizorul - o întreprindere mare și operatorul (francizat) - o întreprindere mică. Părțile la contract trebuie să aibă statutul de persoană juridică.

Problemele legate de funcționarea francizei sunt decise în funcție de tipul acesteia și de bonitatea participanților. Operatorul poate investi integral în mijloacele fixe achiziționate de la francizor, totuși, în caz de lipsă de fonduri, mijloacele fixe sunt închiriate.

Întreprinderile mici sunt interesate de franciză din mai multe motive:

1. prezenta imaginii unei companii care a castigat deja fidelizarea clientilor

2. investiții mai mici

3. capacitatea de a-ți gestiona propria afacere cu o experiență anterioară foarte limitată.

4. garanţia asistenţei constante în management

Pentru întreprinderile mari, beneficiile sunt următoarele:

1. extinderea marketingului produselor lor

2. atragerea de capital suplimentar (în detrimentul micilor întreprinzători)

3. O întreprindere mare poate stabili calitatea produselor și serviciilor produse și vândute de operator.

Defecte:

1. Realizarea volumului vânzărilor poate fi mai mică

2. operatorul nu poate influenţa politica francizorului

3. costurile pot fi mai mari la francizare

4. dificultăţi în colectarea chiriei

20.11.04

Subiect: „Executarea strategiei”

Întrebarea 1. Etapele implementării strategiei.

Implementarea strategiei are ca scop rezolvarea următoarelor sarcini:

1. prioritizarea între sarcinile administrative astfel încât importanța lor relativă să fie în concordanță cu strategia pe care organizația o va implementa. Acest lucru se aplică unor aspecte precum: distribuția resurselor, stabilirea relațiilor organizaționale, crearea sistemelor auxiliare.

2. Stabilirea unei corespondenţe între strategia aleasă şi procesele organizaţionale interne în vederea orientării activităţilor organizaţiei către implementarea strategiei alese. Conformitatea trebuie realizată din punct de vedere al unor caracteristici precum: structura organizației, sistemul de motivație și stimulente, normele și regulile de comportament, împărtășirea valorilor și credințelor, calificările angajaților.

3. selecția și alinierea la strategia continuă de stil de conducere și abordare a managementului organizației.

Toate cele trei sarcini sunt realizate prin intermediul schimbării, care este nucleul execuției strategiei, se numește schimbare strategică. În funcție de starea principalilor factori care determină necesitatea și gradul de schimbare (starea industriei, starea organizației, starea produsului, starea pieței).

Poate fi distins patru stabilă şi caracterizată printr-o anumită completitudine tip de schimbare:

1. restructurarea organizaţiei presupune schimbări fundamentale organizație care îi afectează misiunea și cultura. Astfel de schimbări apar atunci când o organizație își schimbă industria și poziția sa pe piață și pe produs se schimbă în consecință. În acest caz, cele mai mari dificultăți apar odată cu implementarea strategiei, mai ales în domeniul creării unei noi culturi organizaționale, în domeniul tehnologic pe piața muncii.

2. se realizează o transformare radicală a organizației dacă organizația nu schimbă industria, dar în același timp suferă modificări cauzate de fuziunea sa cu o altă organizație sau de apariția de noi produse. În acest caz, schimbările necesită modificări intra-organizaționale în ceea ce privește structura organizatorică.

3. transformare moderata – se realizeaza atunci cand o organizatie intra pe piata cu un produs nou si incearca sa atraga clienti catre acesta. Modificările se referă la procesul de producție, precum și la marketing, în special în partea care este asociată cu atragerea atenției asupra unui produs nou.

4. schimbari regulate – sunt asociate cu implementarea unor transformari in zona de marketing in vederea mentinerii interesului pentru produsul organizatiei. Aceste schimbări nu sunt semnificative, iar implementarea lor are un efect redus asupra activităților organizației în ansamblu.

Observație: funcționarea neschimbată a organizației apare atunci când implementează în mod consecvent aceeași strategie, nu sunt necesare modificări, deoarece organizația poate obține rezultate bune pe baza experienței acumulate.

Întrebarea 2. Domenii de schimbare strategică.

Există două medii ale organizației care sunt principalele atunci când se realizează schimbări strategice:

1. structura organizatorica.

2. cultura organizaţională.

Analiza structurii organizatorice. Din perspectiva procesului de implementare, strategia își propune să răspundă la următoarele întrebări:

1. în ce măsură structura organizatorică poate contribui sau împiedica implementarea strategiei alese

2. Ce niveluri din structura organizatorică ar trebui să fie încredințată cu decizia de definire a sarcinilor în procesul de implementare a strategiei.

Factori care influențează alegerea structurii organizaționale:

Mărimea organizației gradul de diversitate a activităților sale

Localizarea geografică a organizației

Tehnologie

Atitudini față de organizarea managementului și a angajaților

Dinamismul mediului extern

Strategia implementata de organizatie

Structura organizatorică trebuie să corespundă dimensiunii organizației și să nu fie mai complexă decât este necesar pentru dimensiunea existentă a organizației (de obicei, efectul dimensiunii organizației asupra structurii acesteia se manifestă sub forma unei creșteri a numărului de niveluri ale ierarhiei de conducere a organizaţiei).

Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă prin următoarele:

Structura organizatorică este legată de tehnologia utilizată în organizație: de acesta depind numărul de unități structurale și poziția relativă a acestora.

Structura organizatorică trebuie construită în așa fel încât să permită reînnoirea tehnologică, trebuie să faciliteze apariția și diseminarea ideilor de dezvoltare tehnologică și implementarea proceselor de reînnoire.

Dacă mediul extern este stabil, schimbările în el sunt nesemnificative, atunci organizația poate aplica structuri organizaționale mecaniciste care au puțină flexibilitate și necesită mult efort pentru a le schimba.

Dinamismul mediului extern determină în mare măsură ce structură organizațională ar trebui să aleagă organizația.

Dacă mediul extern este dinamic, structura organizațională trebuie să fie organică, flexibilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările externe (o astfel de structură ar trebui să nivel inalt descentralizare, prezența unor drepturi mai mari pentru structura unității în procesul decizional).

Cultura organizationala. Componentele culturii organizationale:

1. filozofie care definește sensul existenței organizației și atitudinea acesteia față de angajați și clienți

2. predominant valorile pe care se bazează organizația și care se referă la scopurile existenței sale, sau la mijloacele de realizare a acestor scopuri.

3. norme comportament, separând angajații organizației și statutul pentru membrii individuali ai organizației.

4. stabilirea unor norme care reglementează relaţiile informale între persoane de diferite sexe.

5. elaborarea de aprecieri cu privire la ceea ce este de dorit în comportamentul angajaților și ce nu.

A doua grupă include probleme pe care organizația trebuie să le rezolve în procesul de interacțiune cu mediul extern.

Întrebarea 3. dezvoltarea misiunii, a scopurilor și a mijloacelor de realizare a acestora.

Factorii primari care modelează cultura organizațională:

Punct de focalizare pentru managementul superior.

Răspunsul conducerii la situațiile critice care apar în organizație

Atitudinea față de muncă și stilul de comportament al managerilor

Criteriile de bază pentru stimulentele angajaților

Criterii de selecție, numire, promovare și definirea principiilor relațiilor în organizație

- reguli, pe care se joacă „jocul” în organizație

Climatul care există într-o organizație și se manifestă în modul în care există atmosfera din organizație și modul în care membrii organizației interacționează cu cei din afară

Ritualuri comportamentale, exprimate în organizarea anumitor ceremonii, în utilizarea anumitor expresii, semne.

Cultura organizațională se formează ca răspuns la problemele cu care se confruntă organizația. Una dintre aceste probleme este problema integrării resurselor și eforturilor interne.

Acestea includ următoarele întrebări:

1. Crearea unui limbaj comun și a unei terminologii comune

2. stabilirea limitelor grupului și a principiilor incluziunii și excluderii din grup.

3. crearea unui mecanism de împuternicire și privare de drepturi, precum și stabilirea definiției concedierii din organizație

Factori secundari:

1. structura organizatorică

2. sistem de transfer de informații și proceduri organizatorice

3. proiectarea și decorarea exterioară și internă a localului în care se află organizația

4. mituri, povești despre evenimente importante și oameni care au jucat și joacă încă un rol cheie în viața organizației.

5. poziție formalizată asupra filozofiei și simțului existenței organizației.

27.11.04

Subiect: „Probleme de realizare a schimbărilor strategice și conflicte în organizație”

Dificultățile în sarcina de a face schimbări în organizație se datorează faptului că orice schimbare întâmpină rezistențe, uneori atât de puternice încât nu este posibil să o depășească de către cei care realizează schimbarea.

Pentru a face o modificare, procedați în felul următor:

1. descoperiți, analizați și preziceți ce rezistență poate întâmpina o schimbare planificată

2. reduceți rezistența (potențială și reală) la minimum posibil

3. stabiliți status quo-ul noului stat

Atitudinile față de schimbare pot fi privite ca o combinație a stărilor a doi factori:

1. acceptarea sau respingerea modificării

2. demonstrarea deschisă sau sub acoperire a atitudinii față de schimbare

Matrice de rezistență la schimbare

Pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de culegere de informații, conducerea ar trebui să afle ce tip de reacție la schimbare va fi observată în organizație.

Managerii ar trebui să-și amintească că atunci când implementează schimbarea, ar trebui să demonstreze un nivel ridicat de încredere în corectitudinea și necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți în implementarea programului de schimbare. De mare importanță în acest caz este informația completă, adusă constant în atenția angajaților organizației.

Stilul de implementare a schimbării are o mare influență asupra managementului rezistenței.

Stilul autocratic este util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței în efectuarea unor schimbări foarte importante. În cele mai multe cazuri, un stil mai acceptabil este acela în care conducerea reduce rezistența prin aducerea de partea ei pe cei care au rezistat inițial rezistenței.

Întrebarea 2. Conflicte în organizație.

Motivele conflictelor:

Resurse limitate

Interdependența sarcinilor

Diferențe de idei și valori, de obiective, de nivel de educație, de comportament, precum și de comunicare deficitară.

Metode de management în situație conflictuală.

Metodele de gestionare a conflictelor sunt împărțite în interpersonale și structurale.

Interpersonal:

1. evaziune - o persoană încearcă să scape de conflict, să nu se manifeste în situații care provoacă apariția contradicțiilor, să nu intre într-o discuție despre probleme pline de dezacord

2. netezire – acest stil se caracterizează printr-un comportament care este dictat de credința că semnele de conflict și amărăciune nu trebuie eliberate. În acest caz, părțile fac apel la nevoia de solidaritate, uitând, din păcate, de problema care stă la baza conflictului. Uneori, singura modalitate de a rezolva un conflict este să corpuri de fixare atunci când acționați în comun cu cealaltă parte, dar nu încercați să vă apărați propriile interese pentru a netezi atmosfera și a restabili un mediu de lucru normal

3. constrângerea - în cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv, nu este interesată de opiniile altora și folosește puterea prin constrângere pentru a influența pe cei care nu sunt angajați.

4. compromis - acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură (prin concesii reciproce)

5. Stilul de cooperare este cel mai eficient în rezolvarea situațiilor conflictuale, deoarece în acest caz găsești soluția cea mai acceptabilă pentru ambele părți și devii unul dintre adversarii partenerilor. În această situație, toți participanții sunt implicați în procesul de rezolvare a conflictului, dorința lor de a satisface nevoile tuturor primează.

Metode de gestionare a conflictelor structurale:

1. clarificarea cerințelor postului - clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și unitate (nivel de rezultate care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diferite informații, sistem de autorități și responsabilități, definirea clară a politicilor, procedurilor și regulilor)

2. mecanisme de coordonare și integrare - un lanț de comenzi, principiul unității de comandă, o ierarhie managerială, crearea de grupuri interfuncționale și țintă.

3. Obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații – implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile comune ale a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Scopul este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui obiectiv comun.

4. structura sistemului de recompense – recompensele sunt folosite pentru a influența comportamentul oamenilor și pentru a evita consecințele disfuncționale ale conflictului.

Subiect: „Analiza managementului”

Întrebare. Obiective, principii și metode de analiză managerială.

Analiza managementului- procesul de analiză cuprinzătoare a resurselor și capacităților interne ale întreprinderilor, care vizează evaluarea stării actuale a afacerii, punctele forte și punctele slabe ale acesteia, identificarea problemelor strategice.

Scopul final al analizei manageriale este de a oferi informații managerilor și altor părți interesate pentru luarea deciziilor strategice, alegând strategia care se potrivește cel mai bine viitorului întreprinderii.

În procesul unei astfel de analize, se dezvăluie conformitatea resurselor și capacităților interne ale întreprinderii cu sarcinile strategice de asigurare și menținere a avantajelor competitive ale întreprinderii, sarcinile de satisfacere a nevoilor viitoare ale pieței.

Necesitatea analizei managementului este determinată de următorii factori:

1. Este necesar atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare a întreprinderii și în general pentru implementarea unui management eficient, întrucât este o etapă importantă în ciclul de management.

2. Este necesar să se evalueze atractivitatea întreprinderii din punctul de vedere al unui investitor extern, ceea ce determină poziția întreprinderii în ratinguri naționale și de altă natură.

3. Analiza managementului vă permite să identificați rezervele și capacitățile întreprinderii, să determinați direcția de adaptare a capacităților interne ale întreprinderii la schimbările condițiilor de mediu.

În urma analizei interne de către întreprindere, sunt relevate o serie de puncte:

1. supraevaluează sau subestimează compania în sine

2. își supraestimează sau își subestimează concurenții

3. ce pretenții ale pieței trădează prea mult sau prea puțină valoare.

Grupuri de indicatori pentru care este obligatorie o analiză economică:

1. indicatori care caracterizează potenţialul economic al firmei.

2. indicatori caracterizatori activitate economică firmelor. Acești indicatori includ: activele companiei, volumul vânzărilor, indicatorii profitului brut sau net, numărul de angajați, potențialul științific și tehnic al întreprinderii.

Indicatori de bază:

1. profitabilitate (profitul bilanțului / ………..)

2. rentabilitatea activelor

3. rata rentabilității capitalului propriu

4. rata rentabilității nete a capitalului propriu

5. eficienta muncii.

Întrebare. Principiile metodologice ale analizei manageriale și nivelul implementării acesteia.

Principii:

1. abordare sistem: o întreprindere este considerată ca un sistem complex care funcționează într-un mediu de sisteme deschise și constând la rândul său dintr-un număr de subsisteme.

2. principiul unei analize cuprinzătoare a tuturor subsistemelor constitutive, elemente ale întreprinderii.

3. principiul dinamicii și principiul analizei comparative: analiza tuturor indicatorilor în dinamică, precum și în comparație cu indicatorii similari ai firmelor concurente.

4. principiul luării în considerare a specificului întreprinderii (industrială și regională).

Există trei niveluri de luare a deciziilor manageriale și, în consecință, trei niveluri de analiză:

Corporativ

Competitiv (la nivel de afaceri sau de afaceri)

Funcţional.

Complexitatea analizei constă în faptul că deciziile de management ale acestor niveluri sunt strâns legate și, în același timp, au o structură ierarhică.

Identificarea nivelului anumitor tipuri de activități (unități de afaceri) complică semnificativ sarcina analizei manageriale, deoarece acest nivel de luare a deciziilor este cel mai puțin dezvoltat și cel mai puțin formalizat în întreprinderile rusești.

Întrebarea 1. Metode de analiză a managementului:

1. analiza situaţională

2. analiza portofoliului

3. Cercetare de birou: lucrul cu documente contabile, statistice și alte informații interne ale companiei.

4. observarea și interviurile angajaților întreprinderii folosind metode speciale (interviu diagnostic)

5. brainstorming, conferințe și alte metode de lucru în echipă

6. opiniile experţilor

7. metode matematice - analiza tendințelor, analiza factorială, calculul mediilor, coeficienți speciali.

Principalele metode de obținere a informațiilor de înaltă calitate sunt: ​​o conversație cu manageri și specialiști ai întreprinderii, experți, chestionare ale angajaților, precum și diferite metode de lucru în grup, care vă permite să dezvoltați o viziune și o poziție de acord asupra problemelor. in discutie.

Inconsecvența informațiilor este determinată de poziția unui specialist în sistemul de management al întreprinderii (privire de la propriul nivel) și de lipsa abilităților de a înțelege propriile activități.

Întrebare. Probleme de organizare.

Problema este înțeleasă ca inconsecvența obiectului gestionat cu scopurile stabilite de subiectul gestionar (manager).

O problemă este o contradicție într-o organizație care necesită o soluție managerială.

Implicarea consultanților în identificarea și identificarea problemelor organizației oferă următorul avantaj: noutatea informațiilor despre starea organizației, accesul la problema principală, a cărei soluție va elimina alte probleme sau va reduce gravitatea acestora.

Principala problemă a majorității întreprinderilor rusești constă în contradicția dintre mediul de piață externă și organizarea internă a producției.

Tipuri de probleme de organizare:

1. esential - ei nu pot decide dacă este posibil să se reducă severitatea lor doar în situații specifice și să se evite agravarea lor (de exemplu, contradicția dintre stabilitatea și dezvoltarea unei întreprinderi). Problema departamentalizării este una dintre problemele esențiale. Esența ei constă în ierarhia construirii unei întreprinderi în nevoia de a împărți scopul general al întreprinderii în scopuri mai specifice, iar acestea, la rândul lor, în scopuri și subscopuri locale. În aceste condiții, fiecare diviziune este înclinată să exagereze semnificația scopului său, să-l interpreteze în felul său, impunându-i interese personale și de grup.

2. probleme socio-culturale - nu apar întotdeauna, prezența lor depinde de un anumit tip de cultură de afaceri și organizațională.

3. probleme situaționale – pot apărea din cauza greșelilor unor manageri specifici, datorită unui set special de circumstanțe. Astfel de probleme sunt întotdeauna specifice: ele există într-o întreprindere, dar nu și în alta.

Tema: „Determinarea resurselor strategice ale întreprinderii și a domeniilor de activitate”

Analiza managementului este întotdeauna axată pe profitabilitate, în ciuda specificului implementării sale la o anumită întreprindere, o serie de blocuri tipice pot fi distinse în structura sa:

1. scopurile întreprinderii.

2. carnet de comenzi, produse noi

3. potenţialul de resurse al întreprinderii

4. analiza factorială a costurilor (costul întreprinderii)

5. disponibilitatea resurselor financiare, posibile surse de fonduri.

6. sistem de management: structura, calificările managerilor, motivația personalului, cultura și tradițiile manageriale….

Analiza managementului se bazează pe analiza activităților curente, iar problema principală este evaluarea acestei activități în ceea ce privește asigurarea profitului viitor pe termen lung (indicatori: rentabilitate, nivel de risc, cotă de piață, valoarea activelor, cota de produse noi).

Succesul analizei manageriale este asociat cu definirea zonei de libertate, care determină procesul de alegere strategică. În acest sens, este util să analizăm următoarele aspecte:

1. strategia trecută și actuală

2. aspecte strategice

3. oportunități și limitări organizaționale

4. oportunități și limitări financiare

5. flexibilitate organizațională, puncte tari și puncte slabe

11.12.04

Problema strategică presupune conștientizarea, identificarea și o formulare constructivă clară a problemei, implicând anumite metode de rezolvare a acesteia. În acest caz, problema poate fi îndreptată atât spre depășirea identificării punctelor slabe, cât și spre dezvoltarea capacităților întreprinderii.

Organizarea capacităților întreprinderii, precum: structura, sistemul de management, cultura corporativă și obiceiurile consacrate, sistemul de motivare a muncii, echipa de conducere, în orice situație poate fi o sursă de puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii. Cea mai importantă parte a analizei managementului este analiza obligațiilor financiare ale întreprinderii în ceea ce privește plata impozitelor, precum și structura datoriei.

Flexibilitatea poate fi obținută în mai multe moduri:

1. o strategie de diversificare ca mijloc de adaptare la schimbările din mediul extern.

2. investiţii în pregătirea personalului, formarea şi evaluarea alternativelor manageriale.

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei întreprinderi se bazează pe resursele acesteia și pe domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic. Aceste părți sunt întotdeauna relative (față de principalii concurenți sau standarde date).

Abordările pentru a identifica punctele forte și punctele slabe pot fi după cum urmează:

1. intern (opinia specialiștilor întreprinderii)

2. extern (comparație cu concurenții)

3. normativ (cum ar trebui să fie)

Întrebare. Avantajele competitive ale întreprinderii

Acestea sunt unice resurse tangibile și intangibile deținute de întreprindere, precum și domenii de afaceri importante din punct de vedere strategic pentru această întreprindere, care vă permit să candidați în competiție.

Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind competența ridicată a companiei în orice domeniu care oferă cea mai bună oportunitate de a depăși forțele concurenței, de a atrage clienți și de a-și menține angajamentul față de produsele companiei.

Resurse tangibile (materiale).- activele fizice și financiare ale întreprinderii, care se reflectă în bilanț (active fixe, stocuri, numerar)

Este posibilă creșterea eficienței întreprinderii (îmbunătățirea utilizării acestor resurse) după cum urmează: inventarele, lucrări în derulare, îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe, economisirea resurselor.

Resurse intangibile (intangibile). sunt caracteristicile firmei:

1. active necorporale care nu au legătură cu oamenii - marca, know-how, prestigiu, imaginea companiei,

2. resurse umane necorporale (capital uman) - calificarea personalului, experienta, competenta, popularitatea echipei de conducere.

Alte surse importante de avantaj competitiv pot fi punctele forte sau punctele slabe ale unei întreprinderi. direcții strategice activitățile sale: producție, vânzări, cercetare, marketing, finanțe, managementul personalului.

Partea slabă a aproape tuturor întreprinderilor rusești este gestionarea vânzărilor și financiară, în timp ce punctele forte pot fi: o poziție de monopol (energie, transport feroviar), producție foarte eficientă, disponibilitatea surselor de materii prime (producția de gaze).

Pentru consumator, conștientizarea mărcii, locația avantajoasă, programul de lucru, personalul înalt calificat sunt de mare importanță.

Întrebare. Obiectivele și etapele principale ale analizei portofoliului.

Portofoliul întreprinderii (portofoliul corporativ) este un set de unități de afaceri relativ independente (unități de afaceri strategice) deținute de un singur proprietar.

Analiza portofoliului - un instrument prin care conducerea companiei identifică și evaluează activitatea economică a acesteia pentru a investi în zonele cele mai promițătoare și profitabile și a reduce (termina) investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie să fie mixul potrivit de unități sau produse care au nevoie de capital pentru creștere, cu unități de afaceri care au un oarecare capital în exces.

Scopul metodei de analiză a portofoliului este de a ajuta managerul să înțeleagă afacerea, să creeze o imagine clară a formării costurilor și profiturilor în diversificarea companiei.

Analiza portofoliului ajută la rezolvarea următoarelor probleme:

1. coordonarea strategiilor de afaceri sau strategiilor unităţilor de afaceri ale întreprinderii

2. repartizarea resurselor umane şi financiare între departamente

3. Analiza soldului portofoliului

4. stabilirea obiectivelor de performanţă

5. restructurarea întreprinderii.

Principalul avantaj al analizei de portofoliu este posibilitatea de structurare logica, o reflectare vizuala a problemelor strategice ale intreprinderii, simplitatea rezultatelor prezentate si accentul pus pe aspectele calitative ale analizei.

Schema de analiză a portofoliului:

1. toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în unități strategice de afaceri:

Unitatea de afaceri trebuie:

Serviți piața, nu alte divizii

Aveți clienții și concurenții dvs

Managementul unității de afaceri trebuie să controleze factorii cheie care determină succesul pe piață.

2. Se determină competitivitatea relativă a acestor unități de afaceri și perspectivele de dezvoltare a piețelor respective.

3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri (strategie de afaceri) iar unitățile de afaceri cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.

4. conducerea evaluează strategiile de afaceri ale tuturor departamentelor întreprinderii în ceea ce privește conformitatea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele cerute de fiecare departament.

Principalul dezavantaj al analizei portofoliului este de a folosi date despre starea actuală a afacerii, care nu pot fi întotdeauna extrapolate în viitor.

Un curs de prelegeri pentru studenții specialității 08.05.07 - „Managementul organizațiilor” specializările „Managementul producției”, „Antreprenoriat”, „Managementul inovației”.

Managementul strategic este procesul de dezvoltare, luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este o alegere strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern.
Nucleul managementului strategic este un sistem de strategii care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. O strategie este un răspuns pre-planificat al unei organizații la o schimbare a mediului extern, o linie a comportamentului acesteia aleasă pentru a obține rezultatul dorit.

Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al managementului organizației în comparație cu managementul operațional (actual) practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă sunt prezentate în Fig. 1.
Luând în considerare caracteristicile remarcate, managementul strategic este managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care sunt adecvate impactul asupra mediului și permit obținerea de avantaje competitive, ceea ce în cele din urmă permite unei organizații să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.

Conţinut
Tema 1. Probleme strategice ale dezvoltării producţiei şi caracteristicile sistemului de management strategic al organizaţiei.
Condiții preliminare pentru managementul strategic.
Conceptul de management strategic.
Etapele dezvoltării managementului strategic.
Caracteristicile procesului și principalele etape ale managementului strategic al organizației.
Obiecte ale managementului strategic.
Caracteristici ale construirii unui sistem de management strategic al unei organizații și afaceri.
Conceptul inițial de management strategic.
Analiza funcțiilor specialiștilor în management strategic și a puterilor organelor de conducere ale organizației care iau decizii strategice.
Probleme și perspective de utilizare a managementului strategic în condiții interne.
Tema 2. Caracteristicile strategiilor de afaceri competitive și ale strategiei întreprinderii.
Tipuri de strategii organizatorice.
Principiile managementului strategic.
Tema 3. Analiza strategică a avantajelor competitive și a potențialului organizației.
Structura potențialului strategic al organizației.
Obiectivele și principiile analizei strategice a mediului intern.
Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.
Analiza strategică a costurilor și lanțul valoric.
Tema 4. Analiza strategică a mediului extern al organizaţiei.
Principalii factori de mediu care influențează dezvoltarea strategică a organizației.
Caracteristicile și obiectivele analizei mediului extern al întreprinderii.
Căutarea și analiza alternativelor strategice pentru dezvoltarea organizației.
Analiza dăunătorilor micromediului întreprinderii.
Analiza strategică a atractivității industriei și a atractivității investiționale a organizației.
Analiza situației generale și a concurenței din industrie.
Tema 5. Tipuri și caracteristici ale strategiilor corporative ale organizației.
Esența și conținutul strategiei corporative a organizației.
Rolul și evaluarea beneficiilor.
strategii de diversificare.
Metode de analiză matriceală a unui portofoliu strategic de afaceri.
Tipuri și caracteristici ale strategiilor corporative.
Clasificarea strategiilor organizatorice.
Caracteristici ale formării și implementării strategiilor de afaceri competitive în industrii în diferite etape ale ciclului de viață.
Strategii de bază de dezvoltare a afacerii.
Definiția strategiei de întreprindere.
Tema 6. Elaborarea și implementarea planului strategic al organizației.
Comunicarea planificării strategice cu alte forme de planificare.
strategii de productie.
Metode și practică de proiectare a sistemelor de management în vederea schimbării capacității organizației.
strategie de cercetare-dezvoltare.
Tema 7. Metode de realizare a schimbărilor strategice de către conducerea organizației.
Caracteristicile luării deciziilor strategice. Principalele etape ale implementării strategiei.
Caracteristici de rezistență la schimbări strategice în organizație și forme de depășire a acestora.
Schimbări strategice.
Control strategic.
Tema 8. Caracteristici și practică de utilizare a managementului strategic pe exemple de întreprinderi și organizații
O prezentare generală a strategiilor de afaceri competitive și a strategiilor corporative utilizate de întreprinderile și exploatațiile ruse, de exemplu, industria alimentară, telecomunicații, auto, companii aeriene, metalurgie, comerț cu ridicata și cu amănuntul.
Experiență în implementarea sistemelor de management strategic de către organizații, întreprinderi și exploatații ruse.
Literatura principală.
Literatură suplimentară.
Teste pentru verificarea finală.

Descărcați gratuit o carte electronică într-un format convenabil, vizionați și citiți:
Descarcă cartea Management strategic, Curs de prelegeri, Polushkin OA, 2007 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Descărcați doc
Mai jos puteți cumpăra această carte la cel mai bun preț redus cu livrare în toată Rusia.

Abstract

Management, consultanță și antreprenoriat

Tema 1. Caracteristicile generale ale managementului strategic Managementul strategic, caracteristicile acestuia și legătura cu alte științe. Esența managementului strategic. Diferența dintre managementul strategic și managementul operațional. Uh...

Precum și alte lucrări care te-ar putea interesa
76737.		Mușchii anteriori și fascia coapsei	182,5 KB
	În regiunea anterioară a coapsei, fascia lata formează o teacă pentru cvadriceps sartorius și gracilis. Fisura subcutanată - o fosă ovală formată de fascia lata pe suprafața anterioară a coapsei se află la 56 cm sub ligamentul inghinal în triunghiul femural. Mușchii anteriori ai coapsei Mușchiul sartorius care provine din coloana iliacă anterioară superioară și care se atașează de tuberozitatea tibială și fascia piciorului inferior unde tendonul său se încrucișează cu tendoanele mușchilor gracilis și semitendinoși formând o placă fibroasă triunghiulară cu un sac sinovial .
76738.		Subiectul și conținutul anatomiei	183,43KB
	Anatomia studiază formele externe și structura internă până la microscop, atât a întregului corp uman, cât și a organelor și țesuturilor sale individuale. Principalele metode de cercetare anatomică sunt deschiderea, disecția, disecția unui cadavru cu examinare, măsurători, descriere, cântărire a organelor, examinarea microscopică a organelor individuale ale unui grup de organe sau a unui sistem al întregului organism. Sarcina generală în studiul anatomiei moderne este de a lua în considerare în mod sistematic formele externe și structurile interne ale poziției ...
76739.		Abordări moderne ale cercetării anatomice	183,79 KB
	Ele sunt completate de injectarea vaselor din cavitățile organelor cu soluții de îmbălsămare de umpluturi de contrast colorate; iluminarea și mumificarea prin coroziune prin tăierea unui corp înghețat după N. Pentru îmbălsămarea rituală a vechilor faraoni egipteni, după deschiderea corpului și extragerea interiorului, se folosea spălarea cu vin de palmier, sărarea, umplerea cu tămâie, urmată de învelind cadavrul cu o cârpă înmuiată în ceară cu tămâie și rășini și scufundând sarcofage și piramide într-o serie de sicrie. Dar există și...
76740.		Anatomie și medicină	183,07 KB
	Anatomia sistematică descrie structura unei persoane normale sănătoase în funcție de sistemele: os, articular, mușchi etc., studiază structura unei persoane normale sănătoase folosind o abordare sistematică; în acest sens, este util să cunoaștem definiția sănătății și normele. Sănătatea este bunăstarea completă fizică, mentală și socială a unei persoane în echilibru cu mediul înconjurător, conform definiției Organizației Mondiale a Sănătății OMS.
76741.		Principii metodologice de bază ale anatomiei	182,27 KB
	De la o celulă pentru a crea un țesut dintr-un sistem de organe de organe și, în general, întregul organism pentru a transplanta celule și țesuturi la oameni și animale. La om se disting următoarele țesuturi principale: Țesutul epitelial tegumentar m. Țesutul conjunctiv este propriul os cartilaginos format din celule de colagen și fibre elastice și principala substanță asemănătoare gelului. Țesutul conjunctiv propriu lasat și dens are multe varietăți de pigment gras reticular, sânge fibros și limfă.
76742.		Anatomia și medicina Greciei și Romei antice	183,8 KB
	au fost rezumate toate realizările anatomiei contemporane. Hipocrate a reunit realizările anatomiei contemporane într-un singur ghid folosind primele manuscrise sub forma Anatomiei lui Diocle a lucrărilor lui Alcmaeon și ale sale. Vechea școală medicală din Alexandria a fost în frunte în studiul anatomiei.
76743.		Anatomia Renașterii	183,2 KB
	Sunt introduse noi metode în metoda de studiu a organelor: injecții de vase și cavități, tăierea oaselor, conservarea organelor și țesuturilor, noi metode chimice de îmbălsămare, măsurători și schițe ale organelor cu o descriere detaliată. Marele artist și om de știință italian Leonardo da Vinci, la deschiderea cadavrelor, a făcut o descriere detaliată și amănunțită a structurilor anatomice, a schițat imediat totul, a completat-o ​​cu măsurători; a făcut injecții ale vaselor ventriculilor creierului; au creat modele de organe pentru a le înțelege funcția. Pozițiile universităților europene din...
76744.		Primii anatomiști ruși ai secolului al XVIII-lea	183,81 KB
	D. Protasov, care a devenit și academician și a predat cursul universitar de anatomie, a contribuit la dezvoltarea anatomiei și fiziologiei la Academia de Științe Petrovsky. În cursuri, a folosit pentru prima dată datele anatomiei microscopice.
76745.		Anatomia internă a Rusiei antice	183,52 KB
	Cunoștințele anatomice au fost obținute în timpul autopsiei cadavrelor de animale și oameni în ajutorul răniților și bolnavilor. Odată cu dezvoltarea iconografiei, pictorii de icoane aveau nevoie de cunoștințe anatomice despre proporțiile corpului și plasticitatea acestuia. Unele informații anatomice au fost prezentate în recomandările de traducere Lucidarium Vertograd ale oamenilor de știință și medicilor greci și romani antici.

Fără strategie, o organizație este ca o navă fără cârmă, care navighează în cerc sau ca un vagabond care nu știe încotro să meargă.

Joel Ross, Michelle Cami

1.1. Esența managementului strategic

Esența managementului strategic este răspunsul la trei întrebări critice:

- Care este starea actuală a întreprinderii?

- În ce poziţie şi-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani?

- Cum se ajunge la poziția dorită?

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale în care se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare.

A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să definim clar spre ce să lupți, ce obiective să stabilești.

A treia problemă a managementului strategic este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente ale acestei etape sunt resursele disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul.

Printre obiectele managementului strategic, există trei grupuri:

1. Organizația ca sistem socio-economic complex deschis, reprezentând un set de unități structurale.
2. O subdiviziune structurală este o direcție a activității unei organizații, o unitate economică independentă orientată spre piață care poate acționa ca un concurent cu drepturi depline pe segmentul său de piață, are propriul cerc de furnizori, consumatori și concurenți.
3. Aria funcțională a organizației este un domeniu de activitate reprezentat de unități structurale funcționale care sunt specializate în îndeplinirea anumitor funcții.

Subiectele planificării și managementului strategic sunt:

1. Probleme legate direct de obiectivele generale ale organizației.

2. Probleme și soluții asociate oricărui element al organizației.

3. Probleme asociate cu factori externi necontrolați.

Presupune implementarea următoarelor funcții:

1. Analiza mediului extern si intern al companiei;
2. Definirea misiunii companiei si a obiectivelor acesteia;
3. Împărțirea obiectivului general în sub-obiective;
4. Determinarea mijloacelor pentru atingerea acestor obiective;
5. Alegerea strategiei;
6. Implementarea unei strategii care vizează atingerea obiectivelor;
7. Evaluarea și controlul implementării strategiei.

Toate tipurile de management sunt interconectate.

Orice manager îndeplinește funcții administrative, gestionează personalul, participă la alegerea scopurilor activității sale și a mijloacelor de realizare a acesteia. Directorul unei întreprinderi mici, și cu atât mai mult un antreprenor individual, îndeplinește el însuși toate sau majoritatea funcțiilor. Numai odată cu creșterea dimensiunii companiei devine posibilă atribuirea acestora către diferiți angajați sau departamente de management. Cu toate acestea, în toate cazurile, este recomandabil să se distingă și să se analizeze tipurile de management, deoarece acestea sunt caracterizate prin mijloace și metode speciale de management, abilități și tehnici.

Baza managementului întreprinderii.

Schimbările extrem de rapide în mediul de afaceri al întreprinderilor rusești, asociate cu dezvoltarea concurenței, tehnologia informației, globalizarea afacerilor și mulți alți factori, cresc importanța managementului strategic.

Ca concept de management al companiei, vă permite să priviți organizația ca un întreg, să explicați dintr-o perspectivă la nivelul întregului sistem de ce unele companii se dezvoltă și prosperă, în timp ce altele stagnează sau se confruntă cu faliment. Pe măsură ce nivelul de instabilitate în mediul de afaceri crește, crește nevoia firmelor de a se concentra pe managementul strategic.

Este un curs integrator care combină diverse secțiuni și discipline ale teoriei companiei: management, marketing, economia companiei, management financiar, tehnologia informației. Deoarece o disciplină științifică este în continuă evoluție, nu există încă o viziune clară asupra multor componente ale ei.

Se extinde la obiectivele și acțiunile pe termen lung ale companiei. Putem spune că formularea strategiei (modului de acțiune) și instrumentele sale clare sunt nucleul managementului și cel mai sigur semn al unui bun management al companiei.

Conținutul managementului strategic este:
- definirea scopului si obiectivelor principale ale afacerii companiei,
- analiza mediului extern al companiei,
- analiza situatiei sale interne,
- selectarea și dezvoltarea unei strategii la nivelul SZH, firme,
- analiza portofoliului unei companii diversificate,
- proiectarea structurii sale organizatorice,
- alegerea gradului de integrare și sisteme de control,
- managementul complexului „strategie – structură – control”,
- determinarea standardelor de conduită și a politicilor companiei în anumite domenii de activitate;
- oferirea de feedback cu privire la rezultatele și strategia companiei,
- imbunatatirea strategiei, structurii, managementului.

Toate acestea sunt reflectate în Fig.1.

Fig.1. Conținutul managementului strategic

Cerințe de bază pentru un manager strategic

Pentru a concura în mediul complex și în schimbare rapidă de astăzi, o firmă trebuie să identifice cine gestionează dezvoltarea strategiei - managerii strategici. Sarcina lor este de a asigura activitățile întregii organizații într-o anumită direcție (deseori sunt numiți manageri complecși). Se deosebesc de managerii funcționali, care asigură funcții individuale de business (resurse umane, aprovizionare, producție, vânzări, servicii clienți, contabilitate) și ocupă o poziție unică în companie, gestionând întreaga organizație în sens strategic.

Potrivit lui E. Wrapp (Universitatea din Chicago), cei mai de succes manageri strategici ar trebui să aibă următoarele calități:
- fii bine informat
- să fiți capabil să vă gestionați timpul și energia,
- fii buni politicieni (construitori de consens),
- nu ar trebui să fie, ca experții, „obsedați”,
- capacitatea de a promova programul în direcții private.

O bună conștientizare oferă posibilitatea de a lua o gamă largă de decizii de management la diferite niveluri de management. Managerii trebuie să creeze o rețea de surse de informații în diferite părți ale organizației, care să le permită să rămână în cadrul realităților operaționale.

Ei trebuie să fie capabili să-și aloce timpul și energia între diverse sarcini, decizii sau probleme. Ei trebuie să știe când să delege responsabilitatea și când să se implice într-o anumită decizie.

Un politician bun trebuie să aibă arta de a ajunge la un consens pe baza ideilor sale și să nu-și preseze autoritatea pentru a le promova. El trebuie să acționeze ca membru sau lider al unei coaliții, nu ca dictator.

Lumea în schimbare necesită o anumită flexibilitate din partea managerului strategic. El trebuie să fie pregătit să manevreze și să se adapteze la situația actuală. Aceasta nu înseamnă că firma ar trebui să acționeze fără anumite obiective, ci trebuie să fii pregătit să le adaptezi.