Lectură de analiză strategică modernă. Principalele direcții și abordări ale analizei strategice. Concurență și variabilitate crescută a mediului

Analiza strategică poate fi efectuată atât în ​​raport cu organizația în sine, cât și în raport cu alte întreprinderi. Acțiunile lor pot fi analizate pentru beneficii și vătămări, capacitățile lor pot fi evaluate pentru completitudine și vid, planurile lor pot fi studiate în termeni de strategie și tactici.

Pe baza acestei viziuni, ne putem construi mai adecvat strategia. Astfel, analiza strategică nu este doar descompunerea unui fenomen în componente separate, ci și înțelegerea, înțelegerea lor dintr-un anumit unghi.

Să luăm în considerare și să analizăm principalele abordări și direcții ale analizei strategice în contextul schimbărilor și transformărilor în procesele economice.

Una dintre metodele populare de analiză strategică este metoda Boston Consulting Group, matricea de creștere a cotei de piață, dezvoltată pentru a ajuta managerii multi-produse diversificate, multi-piețe și afaceri multinaționale în diagnosticarea strategiei corporative prin furnizarea unei analize analitice. cadru pentru calcularea produsului optim sau portofoliului de afaceri. Multe alte instrumente de management nu pot combina profunzimea și amploarea informațiilor în modul în care o face matricea de creștere a cotei de piață într-un document concis. Această simplitate permite ca matricea portofoliului să fie utilizată simplu și rapid pentru a identifica zonele pentru o analiză mai aprofundată.

Orez. 1.1

În ciuda faptului că matricea „creștere - cota în cifra de afaceri pe piață” este un instrument conceptual care vă permite să identificați ușor și rapid zonele pentru o analiză comparativă ulterioară, principalul său dezavantaj este că cota relativă de piață nu vă permite să evaluați corect poziția competitivă a unei întreprinderi (adică nu există o relație clară și definită între cota de piață și nivelul veniturilor întreprinderii sau a crescut în ansamblu).

A doua metodă de analiză strategică este matricea ecranului de afaceri General Electric (Fig. 1.4) - o metodă descriptivă care utilizează o strategie de evaluare și reglementare.

Constă dintr-o matrice care combină o analiză a punctelor forte interne ale unei organizații cu o analiză a mediului extern al industriei pentru a descrie situația competitivă a diferitelor unități organizaționale strategice și pentru a ghida alocarea resurselor între unitățile organizaționale strategice.

Modelul de ecran de afaceri oferă o flexibilitate mai mare decât matricea raportului creștere-piață. Aceasta din două motive: în primul rând, diferite variabile pot fi incluse în definițiile stabilității afacerii și atractivității industriei, permițând o analiză mai detaliată, iar în al doilea rând, variabilelor selectate pot fi atribuite ponderi diferite, făcând ecranul de afaceri mai util în fiecare situaţie unică a fiecărei unităţi organizatorice strategice. Dezavantajele acestei metode este exhaustibilitatea variabilelor considerate alese pentru a determina stabilitatea afacerii si atractivitatea industriei. Mai mult decât atât, alegerea semnificației pentru fiecare variabilă este supusă părtinirii și erorii. Utilizarea randamentului capitalului investit ca singur punct de referință nu reflectă pe deplin performanța unei întreprinderi care concurează pe piață cu alte entități economice.

Metoda de analiză a industriei (modelul „cinci forțe”) a devenit larg răspândită, care oferă o analiză structurată și o privire de ansamblu asupra oricărei industrii (Fig. 1.2)

Orez. 1.2

Scopul acestei metode este de a identifica potențialul de dezvoltare al industriei. Analiza forțelor competitive este utilizată pentru a identifica principalele surse ale forțelor competitive și puterea corespunzătoare a acestor influențe. Utilizarea modelului „cinci forțe” va îmbunătăți considerabil analiza componentei de mediu în formularea strategiei și aplicarea ei practică. Principala slăbiciune a modelului celor cinci forțe este ipoteza că structura economică a industriilor conduce concurența. Mai mult, acest cadru este dezvoltat pentru a analiza strategiile doar ale unităților organizaționale individuale, deoarece sinergiile și interdependențele portofoliului la nivel corporativ general nu sunt luate în considerare.

Cea mai populară metodă de analiză strategică este analiza SWOT sau analiza TOWS, care este o abreviere formată din cuvintele: „puncte forte”, „puncte slabe”, „oportunități” și „amenințări”. O analiză SWOT este un analog al unei analize situaționale mai detaliate, utilizată pentru a evalua posibila comparație a unei strategii organizaționale, capacitățile sale interne (și anume punctele forte și punctele slabe) și condițiile externe (adică oportunitățile și amenințările sale).

Unul dintre cele mai importante avantaje ale analizei SWOT este aplicabilitatea sa largă. Poate fi aplicat la o mare varietate de unități organizaționale, inclusiv manageri individuali sau factori de decizie, echipe, proiecte, produse/servicii, zone funcționale ale unei organizații (de exemplu, contabilitate, marketing, producție și vânzări), unități de producție, corporații, conglomerate și piețele produselor. Analiza SWOT nu necesită resurse financiare sau informatice speciale, poate fi efectuată rapid și cu eficiență ridicată fără a fi nevoie de a colecta multe date. Modelul SWOT este în mod clar un model descriptiv care nu oferă analistului recomandări strategice clare și bine articulate. O analiză SWOT nu va oferi decidentului răspunsuri concrete. Dimpotrivă, metoda este o modalitate de organizare a informațiilor și determină probabilitățile de evenimente potențiale – atât pozitive, cât și negative – ca bază pentru elaborarea strategiei de afaceri și a planurilor operaționale. De obicei, în urma analizei, se oferă doar recomandări prea generalizate, clar manifestate: pentru a proteja compania de amenințări, pentru a alinia punctele forte ale companiei cu capacitățile sale sau pentru a proteja compania de punctele slabe folosind metode și metode de protecție. proprietate, stimularea activitatii creative a personalului companiei, dezvoltarea activitatilor inovatoare.

Astfel, credem că în teoria și practica planificării strategice nu există o clasificare clară a metodelor de analiză strategică și nici cea mai optimă. Mai mult, atribuirea unei anumite metode analizei strategice sau alegerii strategice este cel mai adesea foarte condiționată, deoarece metodele (modelele) în sine sunt destul de universale. În analiza strategică, după cum sa menționat mai sus, accentul se pune pe aspectele calitative, de fond.

Partea 1

Diplomă de master

direcția „Management”,

programul „Managementul sistemului”

direcția „Economie”

programul „Planificare și control financiar”

Lector - dr. în economie, conf. univ. Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

		Pagină
1.	Conceptul de analiză strategică. Rolul unității analitice în sistem management strategic…………………………………
2.	Analiza factorilor de macromediu: Analiza PEST……………………………
3.	O abordare modernă a analizei structurii industriei și a concurenței. Conceptul de avantaj competitiv durabil……………
4.	Analiza resurselor si competentelor companiei. Analiza SNW…………………
5.	Evaluarea tipului strategic al unei companii: matricea consumatorilor și matricea producătorilor……………………………………………………..
6.	Modele matriceale de analiză a portofoliului companiilor diversificate………………………………………………………………………………..
7.	Metode de generalizare de analiză situațională: analiza SWOT, analiza GAP, analiza costurilor……………………………………………………………
8.	Lista literaturii educaționale de bază și suplimentare…………….
9.	Ilustrații practice………………………………………………………
10.	Glosar…………………………………………………………………

Subiectul № _1__ „__Conceptul de analiză strategică. Rolul unității analitice în sistemul de management strategic»

Plan:

1. Locul analizei strategice în sistemul de management strategic

2. Conceptul modern de analiză strategică

3. Analiza strategică ca bază pentru formarea strategiei unei companii

4. Surse de informații pentru analiza strategică

Informații educaționale pe această temă

Proces management strategicîncepe cu o analiză strategică. Analiza strategică stă la baza evaluării poziției strategice și formării alternativelor strategice. Esența analizei strategice este identificarea tendințelor, natura și dinamica mediului extern, evaluarea stării companiei, evaluarea stării companiei, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia, evaluarea gradului de impact al riscurilor.

Structura modelului de bază al managementului strategic include elemente din trei secțiuni: analiza strategica h, planificarea strategică, implementarea strategiei și controlul strategic

Scopul managementului strategic:

• asigurarea că întreaga companie este concentrată pe aspectul cheie al strategiei: „Ce încercăm să facem și ce realizăm?” , definind astfel vectorul dezvoltării.
• nevoia managerilor de a fi mai receptivi la schimbările emergente, noile oportunități și tendințele amenințătoare.
• capacitatea managerilor de a evalua investițiile alternative de capital și opțiunile de extindere a personalului, de ex. transferați cu înțelepciune resurse către proiecte solide din punct de vedere strategic și cu impact ridicat.

· capacitatea de a combina deciziile managerilor de la toate nivelurile legate de strategie.

• crearea unui mediu propice dezvoltării și contracararea tendințelor care nu pot duce decât la un răspuns pasiv la situațiile în schimbare.

Studiul diferitelor puncte de vedere asupra strategiei companiei a făcut posibilă o evidențiază pe cea mai preferată dată de M. Porter:

„Esența strategiei este capacitatea de a alege ceea ce ar trebui abandonat. Dacă nu ar exista alternativă, nu ar fi nevoie de o strategie. O idee bună va fi copiată rapid de concurenți. Din nou, profitul va depinde de eficiența operațională a companiei. Alegerea strategiei se rezumă la alegerea punctelor de creștere și a avantajului competitiv».

Scopul analizei strategice este o evaluare obiectivă a alternativelor strategice și alegerea „punctelor de creștere” pe baza unei analize a mediului extern și intern.

Scopul analizei strategice- pentru a-și forma o opinie de încredere despre:

¾ ce este compania ca entitate economică, cum funcționează și este gestionată, care sunt rezultatele activităților sale și cum sunt formate, care sunt punctele forte și punctele slabe în acest moment;

¾ ce factori externi influențează dezvoltarea companiei ca sistem, ce

mecanismul impactului lor, modul în care acești factori sunt manifestați și măsurați, care sunt tendințele schimbării lor în viitor.

Conceptual, procesul de analiză strategică este prezentat în Figura 1.

Figura 1- Procesul de analiză strategică

Etapa inițială este formularea inițiativelor strategice. Inițiative strategice sunt intențiile proprietarilor și ale managementului de vârf cu privire la ideea cheie și modelul de afaceri, viziunea și misiunea, scopurile și obiectivele strategice. În ceea ce privește alternativele strategice, proprietarii și managerii își exprimă intențiile, dorințele și cerințele pentru starea viitoare a companiei. Inițiativele strategice se caracterizează prin:

¾ planuri ambițioase;

¾ domeniul de activitate și structura companiei;

¾ influență predeterminată asupra rezultatelor performanței.

Exemple de inițiative strategice includ:

¾ schimbarea ideii cheie a afacerii;

¾ îmbunătățirea modelului de afaceri;

¾ fuziuni sau achiziții, vânzarea unei părți a afacerii;

¾ atragerea de parteneri strategici etc.

Principalele etape ale analizei strategice:

1. Analiza mediului intern- este procesul de evaluare a activităților companiei pentru o anumită perioadă de timp în domenii funcționale, al cărui scop este de a forma o opinie fiabilă despre cum este firma, cum funcționează și este gestionată, ce oportunități și probleme are la momentul.
2. Analiza mediului extern- este procesul de determinare a stării și a factorilor cheie, de identificare a tendințelor de schimbare a acestora și de evaluare a gradului de influență asupra activităților companiei, al cărui scop este identificarea oportunităților și amenințărilor din exterior pe baza unei evaluări a competitivității și mediu macro.
3. Analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor– Analiza SWOT, ale căror rezultate fac posibilă formarea unui câmp de alternative strategice și evaluarea fiecăreia dintre ele din punctul de vedere al consolidării competitivității companiei.
4. analiza de risc, ceea ce este necesar pentru a înţelege gradul de expunere a firmei la influenţa unor factori externi incerti. Esența acestei etape a analizei este identificarea riscurilor, determinarea factorilor care le cauzează și identificarea consecințelor probabile ale apariției lor.

Rezultatele analizei strategice fac posibilă formarea unei imagini fiabile și complete a ceea ce se întâmplă în interiorul și în afara companiei, avantajele și dezavantajele sale competitive, oportunitățile și amenințările de dezvoltare și gradul de risc al alternativelor strategice. Fiecare alternativă primește în cele din urmă o caracteristică în următoarele aspecte:

¾ domenii de dezvoltare: portofoliu de unități strategice de afaceri, linie de produse, grupuri de clienți țintă;

¾ esența dezvoltării: model de afaceri, concentrare sau diversificare a afacerilor, avantaje competitive, priorități de dezvoltare;

¾ punctele forte și punctele slabe ale companiei, oportunitățile de dezvoltare și amenințările;

¾ surse de dezvoltare: creșterea capitalului propriu și împrumutat, fuziuni și achiziții, alianțe strategice, restructurare;

¾ evaluarea riscurilor și a gradului de impact al acestora asupra dezvoltării companiei;

¾ conformitatea alternativei strategice cu inițiativele și așteptările strategice ale proprietarilor și managerilor.

Pe baza rezultatelor analizei se pot lua decizii privind alegerea alternativelor strategice, care sta la baza stabilirii obiectivelor.

Tabelul 1 prezintă o matrice de combinare a tehnicilor de analiză strategică cu etapele dezvoltării strategiei unei companii.

Tabelul 1 - Utilizarea tehnicilor de analiză strategică în procesul de elaborare a unei strategii

Metode de analiză strategică	Etapele dezvoltării strategiei
Dezvoltarea unei viziuni și a unei misiuni	Dezvoltarea obiectivelor strategice	Alegerea unei strategii	Implementarea strategiei	Evaluarea strategiei
Analiza PEST	+	+	+
Analiza SWOT	+	+	+
Analiza industriei și analiza concurenței	+	+	+	+	+
Analiza pozițională	+	+	+	+	+
Analiza resurselor (analiza SNW)		+	+	+	+
Analiza strategică a costurilor			+	+	+
Diagnosticarea sistemului de control		+	+	+	+
Diagnosticare org. cultură	+	+	+	+	+

Implementarea eficientă a unei analize strategice a mediului extern și intern al companiei este imposibilă fără o bună funcționare sisteme de suport informatic. În general, sursele de informare sunt împărțite în externe și interne. Spre surse externe includ documente legislative și de reglementare, date statistice, periodice, literatură economică, evaluări ale experților independenți, informații de piață etc. LA surse interne includ contabilitate și contabilitate de gestiune și date de raportare, documente constitutive, documentație tehnică, rapoarte de audit etc.

O evaluare comparativă a surselor de informații pentru analiza strategică este prezentată în Tabelul 2.

Tabelul 2 - Surse de informații pentru analiza strategică

Surse de informare	Caracteristică
1. Informații dezvăluite oficial (rapoarte anuale etc.).	Este una dintre cele mai de încredere și complete surse. Dezavantajul este că doar societățile pe acțiuni deschise dezvăluie informații în mod oficial, iar pentru analiza companiilor mici, va trebui să căutați alte modalități.
2.Statistici oficiale	Este posibil ca statisticile guvernamentale să nu conțină date despre unii jucători importanți de pe piață. Prin urmare, statisticile sunt utile nu atât pe cont propriu, ci în combinație cu tendințele generale ale pieței și informațiile obținute în alte moduri.
3. Presa internă a întreprinderii	Companiile mari plasează foarte des pe site-ul lor numere ale unui ziar corporativ pregătit de angajații întreprinderii. Ei ridică cele mai stringente probleme. De obicei, acestea sunt identificate cu mare dificultate în timpul interviurilor cu specialiști de frunte ai companiei, dar aici sunt prezentate în formă finită.
4. Publicații în presă (analitice, știri).	Valoarea acestei surse este foarte adesea subestimată, deși uneori vă permite să găsiți informații complet închise. În plus, această sursă de informații este foarte bună pentru o cunoaștere preliminară a situației din industrie și vă permite să înțelegeți specificul principal al afacerii, principalele probleme și tendințe ale acesteia.
5. Concurenții	Sunt interesante, în primul rând, pentru evaluările de piață, modul în care își poziționează produsele, ce metode folosesc pentru a le promova și a stimula vânzările. Uneori, obținerea de informații de la ei într-un mod direct este imposibilă, iar apoi pot fi utilizate diverse opțiuni. Cea mai accesibilă modalitate este de a acționa în numele cumpărătorului. Sursele indirecte de informare pot fi campanii de publicitate ale concurenților, informații de servicii, companii de transport care îi deservesc etc.
6. Experți în piață	Pe lângă companiile concurente, există o mare varietate de experți din industrie: institute de cercetare, diverse asociații, clienți mari. Principala lor caracteristică și avantaj este că văd întreaga situație din industrie, pot surprinde clar caracteristicile și tendințele comune.
7. Expozitii	Acestea vă permit să stabiliți rapid contact și să colectați date despre principalii jucători din industrie. Sunt bune pentru că în fața ochilor tăi sunt toate companiile de interes deodată pe un singur site. În plus, ei, de regulă, sunt adaptați la comunicare, gata să partajeze informații.
8. Asociații industriale, informații. portaluri	De regulă, acestea conțin informații de o calitate suficient de înaltă, pregătite de specialiști care cunosc bine specificul industriei lor. Aceasta este o sursă bună și de încredere de informații.
9. Analiza achizițiilor	Diverse studii sunt acum pe piață foarte larg. Utilizarea lor este o alternativă bună la efectuarea unei analize de piață pe cont propriu, dar există o serie de limitări semnificative. Atunci când achiziționați un studiu, trebuie să vă asigurați că acesta conține informațiile necesare. O altă problemă poate fi calitatea informațiilor disponibile în raport. Încercați să clarificați cum puteți obține răspunsuri la aceste întrebări înainte de a cumpăra studiul.

De o importanță deosebită printre sursele de informații externe sunt rezultatele cercetărilor și previziunilor experților independenți specializați într-o anumită industrie.

Întrebări pentru autocontrol

1. Determinați locul analizei strategice în sistem comun management strategic.
2. Care sunt inițiativele strategice?
3. Care sunt etapele analizei strategice?
4. Care sunt principalele metode de analiză strategică. Cum se raportează ele la etapele dezvoltării strategiei?
5. Ce surse de informații cunoașteți pentru analiza strategică? Descrie-i.

Analiza strategică presupune studierea prevederilor organizației, pentru care se studiază schimbările din mediul extern al organizației și se evaluează avantajele (dezavantajele) resurselor organizației pe care aceasta le poate avea cu aceste modificări. Scopul principal al analizei strategice este de a evalua impactul cheie asupra poziției actuale și viitoare a organizației.

Există 3 componente ale analizei strategice:

1) Scop, obiective și așteptări. Scopul și obiectivele principale oferă fundalul în care sunt formulate strategiile propuse, precum și criteriile după care sunt evaluate. Scopul stabilește sensul existenței organizației și natura activităților acesteia. Obiectivele principale definesc ceea ce organizatia intentioneaza sa realizeze pe termen mediu si lung pentru atingerea scopului.

2) Analiza mediului extern. A doua componentă a analizei strategice este studiul caracteristicilor mediului extern în care operează organizația. Mediul extern poate crea oportunități sau amenințări pentru organizație: organizația există pe fundalul unui mediu extern complex care include multe elemente: politice, tehnologice, sociale și economice. Mediul extern suferă schimbări semnificative, ceea ce reprezintă o problemă strategică majoră pentru organizație.

3) Analiza resurselor interne. A treia componentă a analizei strategice este o analiză a resurselor interne de care dispune organizația, a avantajelor și dezavantajelor cheie ale organizației. Scopul analizei este de a dezvolta o imagine de ansamblu a influențelor și constrângerilor interne asupra alegerilor strategice. Analiza internă se concentrează pe două domenii: identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale organizațiilor și identificarea așteptărilor și oportunităților de a influența procesul de planificare strategică a întreprinderii. Unul dintre rezultatele analizei strategice este formularea obiectivelor generale ale organizației, care determină sfera activităților acesteia. Pe baza obiectivelor, sarcinile sunt propuse.

Model "Semi - S"

Cele Șapte C reprezintă un cadru pentru analiza performanței organizațiilor. Ele reprezintă cele șapte elemente cheie ale succesului unei organizații - sunt: ​​strategie, structură, sisteme, stil, dexteritate, oameni și valori comune. Această teorie a ajutat la schimbarea modului în care managerii abordează problema îmbunătățirii organizațiilor. Ea spune că nu este suficient doar să dezvoltați o nouă strategie și să o urmați. Și nu este vorba despre crearea de noi sisteme care generează îmbunătățiri. Pentru a fi eficientă, organizația dvs. trebuie să aibă un grad ridicat de aliniere (coerență internă) între toate cele șapte C. Fiecare „C” trebuie să fie în concordanță cu celălalt „C” și să le întărească.

Toate „C”-urile sunt interdependente, așa că o schimbare a unuia dintre ele le afectează pe toate celelalte. Este imposibil să se realizeze progrese într-un domeniu fără progrese în toate celelalte domenii. Prin urmare, pentru a îmbunătăți organizarea, trebuie să acordați atenție tuturor celor șapte elemente în același timp.

Strategie- modalitatea de dezvoltare ulterioară aleasă de organizație; un plan conceput pentru a obține un avantaj competitiv durabil.

Structura- cadrul în care sunt coordonate activitățile membrilor organizației. Cele patru forme de bază de structură sunt: ​​funcțională, ramură, matrice și de rețea.

Sisteme- proceduri formale și informale, inclusiv sisteme de compensare, management al informațiilor și alocare a capitalului care guvernează operațiunile de zi cu zi.

Stil- abordarea de conducere a managementului de vârf față de business și abordarea globală a producției a organizației; de asemenea, modul în care se prezintă angajaţii organizaţiei: furnizorilor şi cumpărătorilor.

Îndemânare- ce face compania cel mai bine, abilitățile și capacitățile distinctive ale organizației.

Angajatii - resurselor de muncă organizații; se referă la dezvoltarea, formarea, socializarea, integrarea, motivarea personalului și managementul promovării acestuia.

Valori comune- numite inițial obiective subordonate - conceptul și principiul călăuzitor al valorilor și aspirațiilor organizației. Adesea idei fundamentale nescrise care depășesc obiectivele declarate ale corporației în jurul căreia este construită afacerea, factori care influențează munca grupului în direcția atingerii unui scop comun.

Esența SWOT - analiza

SWOT - această abreviere este formată din primele litere cuvinte englezești. Analiza SWOT înseamnă identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației, a amenințărilor externe și a oportunităților care pot împiedica sau ajuta organizația în activitățile sale. Tehnica analizei SWOT este de a compara punctele tari și punctele slabe interne ale companiei cu oportunitățile și amenințările sale externe și este un instrument foarte util și ușor de utilizat pentru o imagine de ansamblu rapidă a poziției strategice a companiei. Se bazează pe poziția că strategia trebuie să asigure o corespondență strictă între capacitățile interne ale firmei și situația din afara acesteia.

Atunci când se efectuează o analiză SWOT, se iau în considerare următoarele:

1 - puncte forte - acesta este un lucru pe care compania îl face deosebit de bine și este considerat o caracteristică importantă în lupta sa competitivă;

2 - punctele slabe - ceea ce îi lipsește companiei sau ce face prost în comparație cu ceilalți, adică condițiile interne care o pun în dezavantaj.

3 - Oportunități - factori favorabili și schimbări în mediul extern care pot oferi unei anumite companii orice avantaj competitiv sau îi pot deschide căi importante de creștere și dezvoltare.

4 - amenințări - factori ai mediului extern al unei anumite companii care reprezintă o amenințare pentru bunăstarea și prosperitatea acesteia, de exemplu: apariția unei tehnologii mai ieftine, introducerea de produse noi și mai ieftine de către concurenți pe piață.

Analiza portofoliului: Boston Advisory Group Matrix

Analiza strategică a companiei se numește analiză de portofoliu. Un portofoliu de întreprinderi sau un portofoliu corporativ este o colecție de unități de afaceri relativ independente (SEB) deținute de un proprietar. Analiza portofoliului este un instrument prin care conducerea companiei îi identifică și evaluează activitate economică pentru a investi în zonele cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a reduce investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. trebuie asigurată combinația corectă de produse care au nevoie de capital pentru dezvoltare ulterioară cu unități economice care au un oarecare capital în exces. Scopul analizei portofoliului este coordonarea strategiilor de afaceri și repartizarea finanțelor între unitățile de afaceri ale companiei.

Procesul normal de analiză include 4 etape și se desfășoară conform următoarei scheme:

Etapa 1. Toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în SEB.

Etapa 2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare ale piețelor respective.

Etapa 3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri și unități de afaceri, cu strategii similare combinate în grupuri omogene.

Etapa 4. Conducerea evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește alinierea acestora cu strategia corporativă, proporțional cu profitul și resursele necesare fiecărei divizii folosind matrice de analiză a portofoliului.

Boston Matrix se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin 4 etape în dezvoltarea sa:

1) Intrarea pe piata (produs - „semnul intrebarii”);

2) Creștere (produs - „stea”);

3) Maturitate (produs - „vacă de lapte”);

4) Recesiune (mărfuri - „câine”). Pentru a evalua competitivitatea anumitor tipuri de afaceri se folosesc 2 criterii: rata de creștere a pieței industriei și cota relativă de piață.

Zvezda sunt lideri de piață. Acestea generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar au nevoie și de finanțare pentru a menține o cotă de piață ridicată. „Semnul întrebării” - mărfurile din acest grup pot fi foarte promițătoare, deoarece piața se extinde, dar necesită fonduri semnificative pentru a menține creșterea. În ceea ce privește acest grup de produse, este necesar să se decidă dacă se crește cota de piață a acestor produse sau nu se mai finanțează. „Vacile de bani” sunt produse care pot genera mai mult profit decât este necesar pentru a-și susține creșterea.

Ele sunt principala sursă de fonduri pentru investiția într-un produs nou. „Câinii” sunt produse care au un dezavantaj de cost și nu au loc de creștere. Conservarea unor astfel de bunuri este asociată cu costuri financiare semnificative cu șanse reduse de îmbunătățire. Nu au nevoie de investiții, dacă aduc profit, este indicat să le păstrați ca parte a companiei. Posibila vanzare. În mod ideal, un portofoliu echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 mărfuri - „vaci”, 1-2 - „stele”, mai multe „semne de întrebare”, ca rezervă pentru viitor un număr mic de bunuri „câini”.

Analiza portofoliului bazată pe matricea McKinsey

Matricea este caracterizată într-o schemă de coordonate, una dintre axele căreia este atractivitatea industriei în care activează SEB, iar cealaltă axă este poziția competitivă a SEB în industrie. Atractivitatea industriei: profitabilitate, creșterea industriei, dimensiunea industriei, stabilitatea tehnologică. Poziție competitivă în industrie: costuri de producție, productivitate, cotă de piață. Pe orizontală se trasează poziția competitivă, iar pe verticală, atractivitatea industriei. Fiecare dintre axe este împărțită în 3 părți egale, care caracterizează gradul de atractivitate al industriei (ridicat, mediu, scăzut) și starea poziției competitive (bună, medie, slabă). În interiorul matricei sunt alocate 9 pătrate, lovirea care indică ce loc ar trebui să le acorde strategia companiei în viitor.

În raport cu acele SEB-uri (produse) care au căzut în pătratul „succesului”, compania trebuie să aplice o strategie de dezvoltare. Aceste afaceri sunt bine poziționate în industrii atractive, așa că viitorul le aparține în mod clar. SEB-urile (produsele) care apar în căsuța „semn de întrebare” pot avea un viitor bun, dar pentru aceasta firma ar trebui să depună eforturi mari pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă. SEB, prins în piața „afacerilor profitabile”, este o sursă de bani. Sunt foarte importante pentru menținerea vieții normale a companiei. Dar ei pot muri, pentru că. atractivitatea pentru firmele din industria în care se află este scăzută. Intrarea în piața „afacerilor medii” nu face posibilă judecarea fără ambiguitate a soartei viitoare a SEB. În legătură cu acesta, o decizie poate fi luată doar pe baza analizei stării întregului portofoliu de afaceri (produse).

În ceea ce privește SEB-urile care au căzut în careul „înfrângerii”, putem concluziona că se află într-o poziție foarte nedorită, necesită o intervenție destul de rapidă și eficientă pentru a preveni eventualele consecințe negative grave pentru companie. Oportunitatea acestei strategii este de a investi în SEB pentru a-și menține poziția și a urmări evoluția pieței. „Ecranul de afaceri” reflectă rezultatele studiului pentru toate unitățile strategice ale întreprinderii și, pe baza acestuia, formează strategia de piață a întreprinderii în ansamblu.

Concluzii pentru strategia pe matricea „McKinsey”:

1 - resursele ar trebui luate de la învinși și date învingătorilor, poziția învingătorilor este întărită.

2 - „semne de întrebare” organizația încearcă să le transforme în câștigători.

3 - resursele sunt investite în câștigători și „semne de întrebare”. Pe baza acestor constatări, organizația alege o strategie de dezvoltare.

Noua economie

Schimbări economice și tehnologice în anii 1990 și 2000 au fost colosale. Ei i-au determinat pe unii economiști să se refere la aceste schimbări drept „A treia revoluție industrială”. Desigur, „a treia revoluție industrială” este o amăgire. Revoluția poate fi pusă pe seama anilor 1980, mai mult, nu poate fi numită „industrială”. Mai degrabă, este o revoluție „post-industrială”. A marcat trecerea la o economie informațională, la o economie a cunoașterii, la o nouă economie.

Tehnologiile digitale și noile mijloace de comunicare, internetul, telefonia fără fir și, în sfârșit, noua telefonie fără fir care nu necesită rețele celulare au devenit o forță motrice importantă din spatele „noii economii”. Cu toate acestea, triumful noii economii a fost înlocuit de mai multe ori cu colaps. Noua economie, ca și economiile anterioare, este predispusă la crize cauzate de apariția periodică a pesimismului și de scăderea activității de afaceri.

În noua economie, sursa valorii este în primul rând informații, cum ar fi software-ul, mai degrabă decât valorile materiale. P. Romer subliniază că principala caracteristică a unei noi valori - un film, o carte, un program de calculator sau un sistem de afaceri - este că costul inițial al creării ei este foarte mare, dar copiile ulterioare costă de multe ori mai puțin.

Economiile prin reproducere, combinate cu relațiile complementare între diferite tipuri de cunoștințe, contribuie la o creștere fără precedent a nivelului de productivitate. Tehnologiile digitale reduc costurile de reproducere a valorii la aproape zero și facilitează distribuția globală instantanee.

În afacerea de transformare a proceselor administrative și a modului în care firmele iau decizii, vin schimbări fundamentale, deoarece firmele vor trebui să treacă la procese de comunicare electronică de mare viteză, la luarea deciziilor în timp real.

Concurență și variabilitate crescută a mediului

Noile tehnologii informaționale, în loc să fie sursa unei bogății extraordinare la care mulți se așteptau, au crescut concurența și au redus profitabilitatea în toate industriile. Comerțul electronic a redus barierele de intrare și a extins acoperirea geografică a piețelor, a crescut transparența prețurilor. Tehnologiile digitale combinate cu efectele de rețea au creat piețe de câștigător, în care concurența prețurilor s-a intensificat.

Intensificarea concurenței este departe de a fi singura sursă de volatilitate crescută în mediul de afaceri. Accelerarea schimbărilor tehnologice a devenit o cauză majoră de imprevizibilitate. A urca Nokiași declin Motorolaîn industria telefoanelor mobile oferă dovezi vii ale nemilosirii forțelor de distrugere creativă, despre care a scris J. Schumpeter. Incertitudinea și volatilitatea economică se manifestă prin volatilitatea prețurilor pe mai multe piețe.

Influența grupurilor sociale

Evenimentele anilor 2000 a contribuit la confirmarea acestor idei și a discreditat doctrina maximizării valorii firmei, care a dominat în anii 1990. În special, unele dintre cele mai lăudate din anii 1990 firmele care exemplifică maximizarea valorii acționarilor au fost victimele distinctive ale noului deceniu.

Ca urmare, cererile de responsabilitate socială sporită a companiilor au început să fie auzite din ce în ce mai tare. Cea mai dură critică a fost îndreptată împotriva sistemului de plăți către conducerea de vârf, care a ajuns să fie considerat generos până la obscenitate. În societate s-au răspândit așteptările că firmele ar trebui să-și extindă angajamentele pentru a lua în considerare interesele personalului, comunitățile locale, mediul natural și dezvoltarea economică a lumii a treia. S. Hart și K. Prahalad susțin că astfel de inițiative pot deschide calea pentru inovație, creștere și, în cele din urmă, valoarea pentru acționari, mai degrabă decât să devină o sursă suplimentară de costuri.

Așteptările cu privire la rolul social al companiilor contează pentru relația dintre angajați și firmele pentru care lucrează. În trecut, angajarea era privită în primul rând ca o sursă de securitate economică și recompensă materială. Dar oamenii caută din ce în ce mai mult sens, identitate și companie dincolo de câștigurile financiare. Această „schimbare de paradigmă” are implicații importante nu numai pentru managementul resurselor umane, ci și pentru strategie, rolul managementului și identitatea corporativă.

Este un mijloc de transformare a bazei de date rezultată din analiza mediului în plan strategic al organizației. Instrumentele de analiză strategică includ modele formale, metode cantitative, analiză care ține cont de specificul organizației.

Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale:

1. Compararea reperelor stabilite de firmă și oportunitățile reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea;

2. analiză Opțiuni viitorul firmei, identificarea alternativelor strategice.

Atunci când sunt identificate alternative strategice, firma trece la etapa finală de dezvoltare a strategiei - alegerea unei opțiuni strategice specifice și pregătirea unui plan strategic.

Analiza decalaj

Analiza decalajelor este o metodă și o analiză simplă, dar eficientă. Scopul său este de a determina dacă există un decalaj între obiectivele firmei și capacitățile acesteia și, dacă da, cum să o „umplem”.

Algoritmul de analiză a decalajului:

Determinarea interesului principal al companiei, exprimat în termeni de planificare strategică (de exemplu, în creșterea numărului de vânzări);

Aflarea posibilităților reale ale companiei în ceea ce privește starea actuală a mediului și starea viitoare așteptată (în 3, 5 ani);

Determinarea indicatorilor specifici ai planului strategic, corespunzători interesului principal al companiei;

Stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic și oportunitățile dictate de situația reală a companiei;

Dezvoltarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple golul.

O altă modalitate de a aplica analiza decalajului este de a determina diferența dintre cele mai mari așteptări și cele mai modeste previziuni. De exemplu, dacă managementul de vârf se așteaptă la o rată reală de rentabilitate a capitalului angajat de 20%, dar analiza arată că 15% este cel mai realist, este nevoie de discuții și acțiuni pentru a reduce decalajul de 5%.

Umplerea se poate face în mai multe moduri, de exemplu:

Prin creșterea productivității și atingerea celor 20% dorite;

Prin abandonarea planurilor mai ambițioase în favoarea a 15%;

Următoarele metode de analiză strategică sunt de obicei folosite pentru a identifica alternative strategice, opțiuni posibile pentru un plan strategic.

Analiza dinamicii costurilor și curba experienței

Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Leagă definiția strategiei de obținerea avantajelor de cost.

Reducerea costurilor cu creșterea volumului de producție se datorează unei combinații a următorilor factori:

1. avantaje în tehnologie care apar odată cu extinderea producției;

2. învăţarea prin experienţă a modului cel mai eficient de organizare a producţiei;

3. efect de economii de scară.

Conform curbei de experiență, direcția principală a strategiei firmei ar trebui să fie obținerea celei mai mari cote de piață, întrucât este cel mai mare dintre concurenți cel care are posibilitatea de a realiza cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri.

Aplicarea curbei experienței este posibilă în ramurile producției de materiale.

În condițiile moderne, atingerea conducerii costurilor nu este neapărat asociată cu o creștere a dimensiunii producției. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producția la scară largă, ci și pentru cele mici. Astăzi, chiar și o firmă mică poate folosi computere, echipamente modulare care oferă performanțe ridicate și capacitatea de reconfigurare pentru a rezolva diverse probleme specifice. Principalul dezavantaj al modelului este că ia în considerare doar una dintre problemele interne ale organizației și neatenția față de mediul extern (în primul rând la nevoile clienților).

Analiza dinamicii pieței, modelul ciclului de viață

Analiza dinamicii pieței pentru un produs dat se bazează pe modelul binecunoscut al ciclului de viață al unui produs, care este o analogie cu ciclul de viață al unei ființe biologice.

Viața unui produs pe piață este împărțită în mai multe etape principale, fiecare dintre ele având propriul nivel de vânzări și alte caracteristici de marketing:

• naștere și introducere pe piață - vânzări mici și strategie orientată spre creștere;
• stadiu de creștere - o creștere semnificativă a vânzărilor și o strategie de creștere rapidă;
• stadiul de maturitate - vânzări sustenabile și strategie orientată spre stabilitate;
• stadiul de saturație și declin al pieței - scăderea vânzărilor și strategia de reducere.

Scopul modelului ciclului de viață este de a determina corect strategia de afaceri pentru fiecare etapă a vieții produsului pe piață. Există un număr mare de modificări ale ciclului de viață în funcție de tipurile de bunuri. Cu toate acestea, strategia nu ar trebui să fie prea strâns legată de modelul ciclului de viață.

Modelele „curbei experienței” și „ciclului de viață” sunt cele mai simple metode de analiză strategică, deoarece asociază dezvoltarea strategiei doar cu unul dintre factorii activității firmei. Metodele descrise mai jos sunt mai complexe și urmează calea legăturii diferitelor componente ale mediului intern și extern al organizației.

Model "produs - piata"

Sugerat de A.J. Steiner în 1975. Este o matrice care include clasificarea piețelor și clasificarea produselor în produse existente, noi, dar legate de produse existente și complet noi.

Orez. 1. Matrice „piață-produs”

Matricea arată nivelurile de risc și, în consecință, gradul de probabilitate de succes pentru diferite combinații de piață-produs. Modelul este folosit pentru:

1. determinarea probabilității activității de succes la alegerea unui anumit tip de afacere;

2. alegerea între diferite tipuri de afaceri, inclusiv la determinarea raportului de investiții pentru diferite unități de afaceri, adică la formarea portofoliului de valori mobiliare al unei companii.

Modele de analiză a strategiei de portofoliu

Modelele de portofoliu determină poziția prezentă și viitoare a afacerii în ceea ce privește atractivitatea pieței și capacitatea afacerii de a concura în cadrul acesteia. Modelul original de portofoliu clasic este matricea BCG (Boston Consulting Group).

Matricea indică patru poziții principale de afaceri:

1. afaceri extrem de competitive pe piețele cu creștere rapidă – poziție ideală „star”;

2. O afacere foarte competitivă pe piețe mature, saturate, stagnante (care produc profituri constante, „vaci de bani” sau „pungi de bani”) este o sursă bună de numerar pentru firmă;

3. neavând poziții competitive bune, dar operează pe piețe promițătoare „semne de întrebare”, al căror viitor este incert;

Despre combinația de poziții competitive slabe cu piețe aflate într-o stare de stagnare – „câini” – proscriși din lumea afacerilor.

Se utilizează modelul BCG:

Să determine concluzii interdependente despre poziția unității de afaceri (afacerea) care face parte din organizație și perspectivele sale strategice;

Folosind matricea BCG, compania formează compoziția portofoliului său (adică determină combinația de investiții de capital în diverse industrii, diferite unități de afaceri).

În cadrul matricei BCG, pot fi propuse opțiuni de strategie:

1. Creșterea și creșterea cotei de piață – transformarea „semnului de întrebare” într-o „stea” („semnele de întrebare” agresive sunt uneori numite „pisici sălbatice”).

2. Menținerea cotei de piață este o strategie pentru vacile de bani ale căror venituri sunt importante pentru creșterea afacerilor și inovația financiară.

3. „Recoltarea”, adică obținerea unei cote pe termen scurt a profiturilor pe cât posibil, chiar și în detrimentul reducerii cotei de piață – o strategie pentru „vaci” slabe, lipsite de viitor, nefericite „semne de întrebare” și „câini”.

4. Lichidarea sau abandonarea afacerii și utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii – o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu au mai multe oportunități de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.

Modelul BCG are următoarele avantaje și dezavantaje:

Avantaje:

Modelul este folosit pentru a studia relația dintre unitățile de afaceri care alcătuiesc organizația, precum și obiectivele acestora pe termen lung;

Modelul poate sta la baza analizei diferitelor etape de dezvoltare a unei unități de afaceri (afacere);

Este o abordare simplă, ușor de înțeles pentru organizarea portofoliului de afaceri al unei organizații (portofoliul de securitate).

Defecte:

Nu evaluează întotdeauna corect oportunitățile de afaceri. Pentru o unitate definită ca „câine”, se poate recomanda ieșirea de pe piață, în timp ce schimbările externe și interne pot schimba poziția afacerii. Așadar, o mică fermă care furnizează produse vegetale în anii 70 putea fi apreciată drept „câine”, dar până în anii 90 deteriorarea situației mediului și o atitudine deosebită față de produsele „curate” au creat noi perspective pentru această afacere;

Axat prea mult pe fluxul de numerar, în timp ce performanța investiției este la fel de importantă pentru organizație. Vizează super creștere și ignoră posibilitatea redresării afacerii, aplicarea celor mai bune metode de management.

O versiune mai complexă a modelului de portofoliu este matricea multifactorială McKinsey a companiei care o dezvoltă la ordinul General Electric.

Evaluarea modelului de portofoliu multi-profil:

Avantajul său față de un model de portofoliu simplu este că ia în considerare cel mai mare număr de factori semnificativi din mediul intern și extern al companiei;

În aplicarea acestui model, există limitări, care includ lipsa unor recomandări specifice de comportament pe o anumită piață, precum și posibilitatea unei evaluări subiective, distorsionate de către firmă a poziției sale.

Sursa - I.A. PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICAREA STRATEGICĂ BYANKIN Tutorial. - Ulan-Ude: Editura ESGTU, 2005. - 55 p.