Palestra Análise Estratégica Moderna. As principais direções e abordagens da análise estratégica. Competição e aumento da variabilidade ambiental

A análise estratégica pode ser realizada tanto em relação à própria organização quanto em relação a outras empresas. Suas ações podem ser analisadas quanto a benefícios e danos, suas capacidades podem ser avaliadas quanto à completude e vacuidade, seus planos podem ser estudados em termos de estratégia e tática.

Com base nessa visão, podemos construir de forma mais adequada nossa estratégia. Assim, a análise estratégica não é apenas a decomposição de um fenômeno em componentes separados, mas também sua compreensão, compreensão de um determinado ângulo.

Consideremos e analisemos as principais abordagens e direções da análise estratégica no contexto das mudanças e transformações nos processos econômicos.

Um dos métodos populares de análise estratégica é o método do Boston Consulting Group, a matriz de participação no mercado de crescimento, desenvolvida para auxiliar os gerentes de multiprodutos diversificados, multimercados e empresas multinacionais no diagnóstico da estratégia corporativa, fornecendo uma análise estrutura para calcular o produto ideal ou portfólio de negócios. Muitas outras ferramentas de gerenciamento não podem combinar a profundidade e a amplitude das informações da maneira que a matriz de participação no mercado de crescimento faz em um documento conciso. Essa simplicidade permite que a matriz de portfólio seja usada de forma simples e rápida para identificar áreas para uma análise mais aprofundada.

Arroz. 1.1

Apesar de a matriz "crescimento - quota de mercado no volume de negócios" ser uma ferramenta conceptual que permite identificar de forma fácil e rápida áreas para posterior análise comparativa, o seu principal inconveniente é que a quota de mercado relativa não permite avaliar correctamente a posição competitiva de uma empresa (ou seja, não existe uma relação clara e definida entre a participação de mercado e o nível de receita da empresa ou cresceu como um todo).

O segundo método de análise estratégica é a matriz de tela de negócios da General Electric (Fig. 1.4) - um método descritivo usando uma estratégia de avaliação e regulamentação.

Consiste em uma matriz que combina uma análise dos pontos fortes internos de uma organização com uma análise do ambiente externo da indústria para descrever a situação competitiva de várias unidades organizacionais estratégicas e orientar a alocação de recursos entre as unidades organizacionais estratégicas.

O modelo de tela de negócios oferece maior flexibilidade do que a matriz de índice de crescimento para mercado. Isso ocorre por dois motivos: primeiro, diferentes variáveis ​​podem ser incluídas nas definições de estabilidade do negócio e atratividade do setor, permitindo uma análise mais detalhada, e segundo, diferentes pesos podem ser atribuídos às variáveis ​​selecionadas, tornando a tela de negócios mais útil na cada situação única de cada unidade organizacional estratégica. A desvantagem deste método é a exaustividade das variáveis ​​consideradas escolhidas para determinar a estabilidade do negócio e a atratividade da indústria. Além disso, a escolha da significância para cada variável está sujeita a viés e erro. A utilização do retorno sobre o capital investido como único referencial não reflete integralmente o desempenho de uma empresa que concorre no mercado com outras entidades econômicas.

O método de análise da indústria (o modelo das “cinco forças”) tornou-se difundido, o que oferece uma análise estruturada e visão geral de qualquer indústria (Fig. 1.2)

Arroz. 1.2

O objetivo deste método é identificar o potencial de desenvolvimento da indústria. A análise de forças competitivas é usada para identificar as principais fontes de forças competitivas e a força correspondente dessas influências. A utilização do modelo das "cinco forças" melhorará muito a análise do componente ambiental na formulação da estratégia e sua aplicação prática. A principal fraqueza do modelo das cinco forças é a suposição de que a estrutura econômica das indústrias impulsiona a competição. Além disso, esse framework é desenvolvido para analisar as estratégias apenas de unidades organizacionais individuais, uma vez que não são consideradas as sinergias e interdependências do portfólio do nível corporativo geral.

O método mais popular de análise estratégica é a análise SWOT ou análise TOWS, que é uma abreviação composta pelas palavras: "forças", "fraquezas", "oportunidades" e "ameaças". Uma análise SWOT é um análogo de uma análise situacional mais detalhada, usada para avaliar a possível comparação de uma estratégia organizacional, suas capacidades internas (ou seja, pontos fortes e fracos) e condições externas (ou seja, suas oportunidades e ameaças).

Uma das vantagens mais importantes da análise SWOT é sua ampla aplicabilidade. Pode ser aplicado a uma ampla variedade de unidades organizacionais, incluindo gerentes individuais ou tomadores de decisão, equipes, projetos, produtos/serviços, áreas funcionais de uma organização (por exemplo, contabilidade, marketing, manufatura e vendas), unidades fabris, corporações, conglomerados e mercados de produtos. A análise SWOT não requer recursos financeiros ou informáticos especiais, pode ser realizada de forma rápida e com alta eficiência sem a necessidade de coletar muitos dados. O modelo SWOT é claramente um modelo descritivo que não fornece ao analista recomendações estratégicas claras e bem articuladas. Uma análise SWOT não fornecerá ao decisor respostas concretas. Pelo contrário, o método é uma forma de organizar as informações e determina as probabilidades de eventos potenciais - tanto positivos quanto negativos - como base para o desenvolvimento de estratégias de negócios e planos operacionais. Normalmente, como resultado da análise, são oferecidas recomendações muito generalizadas e claramente manifestas: proteger a empresa de ameaças, alinhar os pontos fortes da empresa com suas capacidades ou proteger a empresa de fraquezas usando métodos e métodos de proteção propriedade, estimulando a atividade criativa do pessoal da empresa, desenvolvendo atividades inovadoras.

Assim, acreditamos que na teoria e na prática do planejamento estratégico não existe uma classificação clara dos métodos de análise estratégica e não existe o mais ótimo. Além disso, a atribuição de um determinado método à análise estratégica ou escolha estratégica é na maioria das vezes muito condicional, uma vez que os próprios métodos (modelos) são bastante universais. Na análise estratégica, como observado acima, o foco está nos aspectos qualitativos e substantivos.

Parte 1

Mestrado

direção "Gestão",

programa "Gestão do Sistema"

direção "Economia"

programa "Planejamento e controle financeiro"

Conferencista - Ph.D. em Economia, Professor Associado Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrado

		Página
1.	O conceito de análise estratégica. O papel da unidade analítica no sistema gestão Estratégica…………………………………
2.	Análise de fatores macroambientais: análise PEST……………………………
3.	Uma abordagem moderna para a análise da estrutura da indústria e da concorrência. O conceito de vantagem competitiva sustentável……………
4.	Análise de recursos e competências da empresa. Análise SNW………………..
5.	Avaliação do tipo estratégico de uma empresa: matriz consumidora e matriz produtora………………………………………………………..
6.	Modelos matriciais de análise de portfólio de empresas diversificadas……………………………………………………………………..
7.	Generalizando métodos de análise situacional: análise SWOT, análise GAP, análise de custos…………………………………………………
8.	Lista de literatura educacional básica e adicional…………….
9.	Ilustrações práticas………………………………………………
10.	Glossário…………………………………………………………………

Tópico № _1__ “__O conceito de análise estratégica. O papel da unidade analítica no sistema de gestão estratégica»

Plano:

1. Lugar da análise estratégica no sistema de gestão estratégica

2. O conceito moderno de análise estratégica

3. Análise estratégica como base para a formação da estratégia de uma empresa

4. Fontes de informação para análise estratégica

Informações educativas sobre o tema

Processo gestão Estratégica começa com uma análise estratégica. A análise estratégica é a base para avaliar o posicionamento estratégico e a formação de alternativas estratégicas. A essência da análise estratégica é identificar as tendências, a natureza e a dinâmica do ambiente externo, avaliar o estado da empresa, avaliar o estado da empresa, identificar seus pontos fortes e fracos, avaliar o grau de impacto dos riscos.

A estrutura do modelo básico de gestão estratégica inclui elementos de três seções: análise estratégica h, planejamento estratégico, implementação da estratégia e controle estratégico

Objetivo da gestão estratégica:

• garantindo que toda a empresa esteja focada no aspecto-chave da estratégia: “O que estamos tentando fazer e o que estamos alcançando?” , definindo assim o vetor de desenvolvimento.
• a necessidade de os gerentes serem mais responsivos às mudanças emergentes, novas oportunidades e tendências ameaçadoras.
• a capacidade de os gerentes avaliarem alternativas de investimento de capital e opções de expansão de pessoal, ou seja, transferir recursos com sabedoria para projetos estrategicamente sólidos e de alto impacto.

· a capacidade de combinar as decisões dos gestores em todos os níveis relacionados à estratégia.

• criando um ambiente propício ao desenvolvimento e contrariando tendências que só podem levar a uma resposta passiva a situações de mudança.

O estudo de diferentes visões sobre a estratégia da empresa permitiu destacar a mais preferível dada por M. Porter:

“A essência da estratégia é a capacidade de escolher o que deve ser abandonado. Se não houvesse alternativa, não haveria necessidade de uma estratégia. Uma boa ideia será rapidamente copiada pelos concorrentes. Novamente, o lucro dependerá da eficiência operacional da empresa. A escolha da estratégia se resume à escolha dos pontos de crescimento e vantagem competitiva».

O objetivo da análise estratégica é uma avaliação objetiva das alternativas estratégicas e a escolha de "pontos de crescimento" com base na análise do ambiente externo e interno.

Objetivo da análise estratégica- formar uma opinião confiável sobre:

¾ o que é a empresa enquanto entidade económica, como funciona e é gerida, quais são os resultados das suas atividades e como são constituídas, quais são os pontos fortes e fracos do momento;

¾ quais fatores externos influenciam o desenvolvimento da empresa como sistema, quais

o mecanismo de seu impacto, como esses fatores são manifestados e medidos, quais são as tendências de sua mudança no futuro.

Conceitualmente, o processo de análise estratégica é apresentado na Figura 1.

Figura 1- Processo de Análise Estratégica

A etapa inicial é a formulação de iniciativas estratégicas. Iniciativas estratégicas são as intenções dos proprietários e da alta administração em relação à ideia-chave e modelo de negócios, visão e missão, metas e objetivos estratégicos. Em termos de alternativas estratégicas, proprietários e gestores expressam suas intenções, desejos e exigências para o estado futuro da empresa. As iniciativas estratégicas são caracterizadas por:

¾ planos ambiciosos;

¾ o escopo de atividades e estrutura da empresa;

¾ influência predeterminante nos resultados de desempenho.

Exemplos de iniciativas estratégicas incluem:

¾ alterando a ideia chave do negócio;

¾ aperfeiçoamento do modelo de negócios;

¾ fusões ou aquisições, alienação de parte do negócio;

¾ atração de parceiros estratégicos, etc.

As principais etapas da análise estratégica:

1. Análise do ambiente interno- é o processo de avaliação das atividades da empresa por um determinado período de tempo em áreas funcionais, cujo objetivo é formar uma opinião confiável sobre como é a empresa, como ela funciona e é gerenciada, quais oportunidades e problemas ela tem o momento.
2. Análise do ambiente externo- é o processo de determinar o estado e os fatores-chave, identificar as tendências em sua mudança e avaliar o grau de influência nas atividades da empresa, cujo objetivo é identificar oportunidades e ameaças externas com base em uma avaliação da competitividade e ambiente macro.
3. Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças– Análise SWOT, cujos resultados permitem formar um campo de alternativas estratégicas e avaliar cada uma delas do ponto de vista do fortalecimento da competitividade da empresa.
4. análise de risco, o que é necessário para entender o grau de exposição da empresa à influência de fatores externos incertos. A essência desta etapa da análise é identificar os riscos, determinar os fatores que os causam e identificar as prováveis ​​consequências de sua ocorrência.

Os resultados da análise estratégica permitem formar um quadro confiável e completo do que está acontecendo dentro e fora da empresa, suas vantagens e desvantagens competitivas, oportunidades e ameaças de desenvolvimento e o grau de risco das alternativas estratégicas. Cada alternativa acaba recebendo uma característica nos seguintes aspectos:

¾ áreas de desenvolvimento: portfólio de unidades de negócios estratégicas, linha de produtos, grupos de clientes-alvo;

¾ essência do desenvolvimento: modelo de negócio, concentração ou diversificação empresarial, vantagens competitivas, prioridades de desenvolvimento;

¾ pontos fortes e fracos da empresa, oportunidades e ameaças de desenvolvimento;

¾ fontes de desenvolvimento: crescimento do capital próprio e emprestado, fusões e aquisições, alianças estratégicas, reestruturações;

¾ avaliação dos riscos e do grau do seu impacto no desenvolvimento da empresa;

¾ conformidade da alternativa estratégica com as iniciativas e expectativas estratégicas dos proprietários e gestores.

Com base nos resultados da análise, podem ser tomadas decisões sobre a escolha de alternativas estratégicas, que é a base do estabelecimento de metas.

A Tabela 1 apresenta uma matriz de combinação de técnicas de análise estratégica com as etapas de desenvolvimento da estratégia de uma empresa.

Tabela 1 - O uso de técnicas de análise estratégica no processo de desenvolvimento de uma estratégia

Métodos de análise estratégica	Etapas do desenvolvimento da estratégia
Desenvolvendo uma visão e missão	Desenvolvimento de objetivos estratégicos	Escolhendo uma estratégia	Implementação da estratégia	Avaliação da estratégia
Análise PEST	+	+	+
Análise SWOT	+	+	+
Análise Setorial e Análise Competitiva	+	+	+	+	+
Análise posicional	+	+	+	+	+
Análise de recursos (análise SNW)		+	+	+	+
Análise estratégica de custos			+	+	+
Diagnóstico do sistema de controle		+	+	+	+
Org. Diagnóstico. cultura	+	+	+	+	+

A implementação efetiva de uma análise estratégica do ambiente externo e interno da empresa é impossível sem um bom funcionamento sistemas de apoio à informação. Em geral, as fontes de informação são divididas em externas e internas. Para fontes externas incluem documentos legislativos e regulatórios, dados estatísticos, periódicos, literatura econômica, avaliações de especialistas independentes, informações de mercado, etc. Para fontes internas incluem dados contábeis e gerenciais de contabilidade e relatórios, documentos constituintes, documentação técnica, relatórios de auditoria, etc.

Uma avaliação comparativa das fontes de informação para análise estratégica é apresentada na Tabela 2.

Tabela 2 - Fontes de informação para análise estratégica

Fontes de informação	Característica
1. Informações divulgadas oficialmente (relatórios anuais, etc.).	É uma das fontes mais confiáveis ​​e completas. A desvantagem é que apenas as sociedades anônimas abertas divulgam oficialmente as informações e, para a análise das pequenas empresas, você terá que procurar outras formas.
2. Estatísticas oficiais	As estatísticas governamentais podem não conter dados sobre alguns participantes importantes do mercado. Portanto, as estatísticas são úteis não tanto sozinhas, mas em combinação com tendências gerais do mercado e informações obtidas de outras maneiras.
3. Imprensa interna da empresa	As grandes empresas muitas vezes colocam em seus sites edições de um jornal corporativo preparado por funcionários da empresa. Eles levantam as questões mais urgentes. Geralmente são identificados com grande dificuldade em entrevistas com os principais especialistas da empresa, mas aqui são apresentados de forma acabada.
4. Publicações na imprensa (análises, notícias).	O valor desta fonte é muitas vezes subestimado, embora às vezes permita encontrar informações completamente fechadas. Além disso, essa fonte de informações é muito boa para um conhecimento preliminar da situação do setor e permite entender as principais especificidades do negócio, seus principais problemas e tendências.
5. Concorrentes	Eles são interessantes, antes de tudo, por suas avaliações de mercado, como posicionam seus produtos, que métodos utilizam para promovê-los e estimular as vendas. Às vezes, é impossível obter informações deles de maneira direta e, em seguida, várias opções podem ser usadas. A maneira mais acessível é agir em nome do comprador. As fontes indiretas de informação podem ser campanhas publicitárias de concorrentes, informações de serviço, empresas de transporte que os atendem, etc.
6. Especialistas de mercado	Além das empresas concorrentes, há uma grande variedade de especialistas do setor: institutos de pesquisa, várias associações, grandes clientes. Sua principal característica e vantagem é que eles veem toda a situação do setor, podem capturar claramente características e tendências comuns.
7. Exposições	Eles permitem que você estabeleça rapidamente contato e colete dados sobre os principais players do setor. Eles são bons porque na frente de seus olhos estão todas as empresas de interesse de uma só vez em um site. Além disso, eles, via de regra, estão sintonizados com a comunicação, prontos para compartilhar informações.
8. Associações industriais, informações. portais	Em regra, contêm informação de qualidade suficientemente elevada, elaborada por especialistas que conhecem bem as especificidades da sua indústria. Esta é uma boa e confiável fonte de informação.
9. Análise de compras	Vários estudos estão agora no mercado muito amplamente. Seu uso é uma boa alternativa para realizar uma análise de mercado por conta própria, mas há várias limitações significativas. Ao comprar um estudo, você precisa ter certeza de que ele contém as informações necessárias. Outro problema pode ser a qualidade das informações disponíveis no relatório. Tente esclarecer como você pode obter respostas para essas perguntas antes de comprar o estudo.

De particular importância entre as fontes de informação externa são os resultados de pesquisas e previsões de especialistas independentes especializados em um determinado setor.

Perguntas para autocontrole

1. Determinar o lugar da análise estratégica na sistema comum gestão Estratégica.
2. O que são iniciativas estratégicas?
3. Quais são as etapas da análise estratégica?
4. Quais são os principais métodos de análise estratégica. Como eles se relacionam com os estágios de desenvolvimento da estratégia?
5. Que fontes de informação você conhece para análise estratégica? Descreva-os.

A análise estratégica envolve o estudo das disposições da organização, para as quais são estudadas as mudanças no ambiente externo da organização e avaliadas as vantagens (desvantagens) dos recursos da organização que ela pode ter com essas mudanças. O principal objetivo da análise estratégica é avaliar os principais impactos na posição atual e futura da organização.

Existem 3 componentes de análise estratégica:

1) Propósito, objetivos e expectativas. A meta e os objetivos principais fornecem o pano de fundo em que as estratégias propostas são formuladas, bem como os critérios pelos quais são avaliadas. O objetivo estabelece o significado da existência da organização e a natureza de suas atividades. Os objetivos principais definem o que a organização pretende realizar a médio e longo prazo para atingir a meta.

2) Análise do ambiente externo. O segundo componente da análise estratégica é o estudo das características do ambiente externo em que a organização opera. O ambiente externo pode criar oportunidades ou ameaças para a organização: a organização existe no contexto de um ambiente externo complexo que inclui muitos elementos: político, tecnológico, social e econômico. O ambiente externo está passando por mudanças significativas, o que representa uma grande questão estratégica para a organização.

3) Análise de recursos internos. O terceiro componente da análise estratégica é uma análise dos recursos internos disponíveis para a organização das principais vantagens e desvantagens da organização. O objetivo da análise é desenvolver um quadro geral das influências e restrições internas nas escolhas estratégicas. A análise interna se concentra em duas áreas: identificar os pontos fortes e fracos das organizações e identificar expectativas e oportunidades para influenciar o processo de planejamento estratégico da empresa. Um dos resultados da análise estratégica é a formulação dos objetivos gerais da organização, que determinam o escopo de suas atividades. Com base nos objetivos, as tarefas são apresentadas.

Modelo "Semi - S"

Os Sete C's são uma estrutura para analisar o desempenho das organizações. Eles representam os sete elementos chave para o sucesso de uma organização - são eles: estratégia, estrutura, sistemas, estilo, destreza, pessoas e valores compartilhados. Esta teoria tem ajudado a mudar a forma como os gestores abordam a questão da melhoria das organizações. Ela diz que não basta apenas desenvolver uma nova estratégia e segui-la. E não se trata de criar novos sistemas que gerem melhorias. Para ser eficaz, sua organização deve ter um alto grau de alinhamento (coerência interna) entre todos os sete Cs. Cada "C" deve ser consistente com os outros "C" e reforçá-los.

Todos os "C"s são interdependentes, então uma mudança em um deles afeta todos os outros. É impossível alcançar progresso em uma área sem progresso em todas as outras áreas. Portanto, para melhorar a organização, você precisa prestar atenção a todos os sete elementos ao mesmo tempo.

Estratégia- o caminho de desenvolvimento escolhido pela organização; um plano concebido para alcançar uma vantagem competitiva sustentável.

Estrutura- a estrutura dentro da qual as atividades dos membros da organização são coordenadas. As quatro formas básicas de estrutura são: funcional, ramo, matriz e rede.

Sistemas- procedimentos formais e informais, incluindo remuneração, gestão de informações e sistemas de alocação de capital que regem as operações do dia-a-dia.

Estilo- a abordagem de liderança da alta administração para os negócios e a abordagem geral de produção da organização; também a forma como os funcionários da organização se apresentam: para fornecedores e compradores.

Habilidade- o que a empresa faz de melhor, as habilidades e capacidades distintivas da organização.

Funcionários- recursos trabalhistas da organização; refere-se ao desenvolvimento, formação, socialização, integração, motivação do pessoal e gestão da sua promoção.

Valores compartilhados- originalmente chamados de objetivos subordinados - o conceito orientador e o princípio dos valores e aspirações da organização. Muitas vezes, ideias fundamentais não escritas que vão além dos objetivos declarados da corporação em torno da qual o negócio é construído, fatores que influenciam o trabalho do grupo para alcançar um objetivo comum.

A essência da SWOT - análise

SWOT - esta abreviatura é composta pelas primeiras letras palavras inglesas. SWOT - análise significa identificar os pontos fortes e fracos da organização, ameaças externas e oportunidades que podem dificultar ou ajudar a organização em suas atividades. A técnica de análise SWOT consiste em comparar os pontos fortes e fracos internos da empresa com suas oportunidades e ameaças externas e é uma ferramenta muito útil e fácil de usar para uma rápida visão geral da posição estratégica da empresa. Baseia-se na posição de que a estratégia deve garantir uma estrita correspondência entre as capacidades internas da empresa e a situação fora dela.

Ao realizar uma análise SWOT, o seguinte é considerado:

1 - pontos fortes - isso é algo que a empresa faz especialmente bem e é considerado uma característica importante em sua luta competitiva;

2 - pontos fracos - o que a empresa carece ou faz mal em comparação com outras, ou seja, condições internas que a colocam em desvantagem.

3 - Oportunidades - fatores favoráveis ​​e mudanças no ambiente externo que podem conferir a uma determinada empresa alguma vantagem competitiva ou abrir importantes caminhos de crescimento e desenvolvimento para ela.

4 - ameaças - fatores do ambiente externo de uma determinada empresa que representam uma ameaça ao seu bem-estar e prosperidade, por exemplo: o surgimento de tecnologia mais barata, a introdução de produtos novos e mais baratos pelos concorrentes no mercado.

Análise de portfólio: Matriz do Boston Advisory Group

A análise estratégica da empresa é chamada de análise de portfólio. Um portfólio corporativo, ou um portfólio corporativo, é uma coleção de unidades de negócios relativamente independentes (SEBs) de propriedade de um proprietário. A análise de portfólio é uma ferramenta pela qual a administração da empresa identifica e avalia seus atividade econômica para investir nas áreas mais rentáveis ​​ou promissoras e reduzir o investimento em projetos ineficientes.

Ao mesmo tempo, avalia-se a atratividade relativa dos mercados e a competitividade da empresa em cada um desses mercados. Assume-se que o portfólio da empresa deve ser equilibrado, ou seja, deve ser assegurada a combinação certa de produtos que precisam de capital para maior desenvolvimento com unidades econômicas que possuem algum excesso de capital. O objetivo da análise de portfólio é a coordenação das estratégias de negócios e a distribuição das finanças entre as unidades de negócios da empresa.

O processo de análise normal inclui 4 etapas e é realizado de acordo com o seguinte esquema:

Estágio 1. Todas as atividades do empreendimento são divididas em SEB.

Etapa 2. A competitividade relativa das unidades de negócios individuais e as perspectivas de desenvolvimento dos respectivos mercados são determinadas.

Etapa 3. Uma estratégia é desenvolvida para cada unidade de negócios e unidades de negócios, com estratégias semelhantes são combinadas em grupos homogêneos.

Etapa 4. A administração avalia as estratégias de todas as divisões em relação ao seu alinhamento com a estratégia corporativa, proporcional ao lucro e recursos exigidos por cada divisão por meio de matrizes de análise de portfólio.

A Boston Matrix é baseada em um modelo de ciclo de vida do produto, segundo o qual um produto passa por 4 etapas em seu desenvolvimento:

1) Entrando no mercado (produto – “ponto de interrogação”);

2) Crescimento (produto - “estrela”);

3) Maturidade (produto - "vaca leiteira");

4) Recessão (bens - "cão"). Para avaliar a competitividade de determinados tipos de negócios, são utilizados 2 critérios: a taxa de crescimento do mercado da indústria e a participação relativa de mercado.

Zvezda são líderes de mercado. Eles geram lucros significativos devido à sua competitividade, mas também precisam de financiamento para manter uma alta participação de mercado. "Ponto de interrogação" - os bens desse grupo podem ser muito promissores, pois o mercado se expande, mas requer recursos significativos para manter o crescimento. Relativamente a este grupo de produtos, é necessário decidir entre aumentar a quota de mercado destes produtos ou deixar de os financiar. As "vacas leiteiras" são produtos que podem gerar mais lucro do que o necessário para sustentar seu crescimento.

Eles são a principal fonte de recursos para investir em um novo produto. "Cães" são produtos que estão em desvantagem de custo e não têm espaço para crescimento. A preservação de tais bens está associada a custos financeiros significativos com poucas chances de melhoria. Eles não precisam de investimentos, se trazem lucro, é aconselhável mantê-los como parte da empresa. Possível venda. Idealmente, um portfólio equilibrado de uma empresa deve incluir 2-3 mercadorias - "vacas", 1-2 - "estrelas", vários "pontos de interrogação", como reserva para o futuro um pequeno número de mercadorias "cães".

Análise de portfólio com base na matriz McKinsey

A matriz é caracterizada em um esquema de coordenadas, sendo um dos eixos a atratividade do setor em que o SEB atua, e o outro eixo é a posição competitiva do SEB no setor. Atratividade da indústria: rentabilidade, crescimento da indústria, tamanho da indústria, estabilidade tecnológica. Posição competitiva na indústria: custos de produção, produtividade, participação de mercado. Horizontalmente, traça-se a posição competitiva e, verticalmente, a atratividade do setor. Cada um dos eixos é dividido em 3 partes iguais, caracterizando o grau de atratividade do setor (alto, médio, baixo) e o estado da posição competitiva (bom, médio, ruim). Dentro da matriz, são alocados 9 quadrados, acertando que indica qual lugar a estratégia da empresa deve ser dado a eles no futuro.

Em relação aos SEBs (produtos) que caíram no quadrado do “sucesso”, a empresa deve aplicar uma estratégia de desenvolvimento. Esses negócios estão bem posicionados em setores atraentes, de modo que o futuro claramente pertence a eles. Os SEBs (produtos) que aparecem no quadro “ponto de interrogação” podem ter um bom futuro, mas para isso a empresa deve fazer grandes esforços para melhorar sua posição competitiva. O SEB, que está na praça do "negócio lucrativo", é fonte de dinheiro. Eles são muito importantes para manter a vida normal da empresa. Mas eles podem morrer, porque. a atratividade para as empresas do setor em que estão localizadas é baixa. Entrar no quadrado do “médio negócio” não permite julgar inequivocamente o destino futuro do SEB. Em relação a ele, uma decisão pode ser tomada apenas com base na análise do estado de todo o portfólio de negócios (produtos).

No que diz respeito às SEBs que caíram no quadro da “derrota”, podemos concluir que se encontra numa posição bastante indesejável, necessitando de uma intervenção bastante rápida e eficaz de forma a prevenir possíveis consequências negativas graves para a empresa. A conveniência dessa estratégia é investir no SEB para manter sua posição e acompanhar o desenvolvimento do mercado. A “tela de negócios” reflete os resultados do estudo para todas as unidades estratégicas da empresa e, com base nisso, forma a estratégia de mercado da empresa como um todo.

Conclusões para a estratégia na matriz "McKinsey":

1 - os recursos devem ser retirados dos perdedores e entregues aos vencedores, a posição dos vencedores é reforçada.

2 - "pontos de interrogação" que a organização está tentando transformar em vencedores.

3 - os recursos são investidos em vencedores e “pontos de interrogação”. Com base nessas descobertas, a organização escolhe uma estratégia de desenvolvimento.

Nova economia

Mudanças econômicas e tecnológicas nas décadas de 1990 e 2000 foram colossais. Eles levaram alguns economistas a se referirem a essas mudanças como a "Terceira Revolução Industrial". Claro, a "terceira revolução industrial" é uma ilusão. A revolução pode ser atribuída à década de 1980, além disso, não pode ser chamada de "industrial". Pelo contrário, é uma revolução "pós-industrial". Marcou a transição para uma economia da informação, para uma economia do conhecimento, para uma nova economia.

As tecnologias digitais e os novos meios de comunicação, a Internet, a telefonia sem fio e, finalmente, a nova telefonia sem fio que não requer redes celulares tornaram-se uma importante força motriz por trás da "nova economia". No entanto, o triunfo da nova economia foi mais de uma vez substituído pelo colapso. A nova economia, como as economias anteriores, é propensa a crises causadas pelo aparecimento periódico de pessimismo e queda na atividade empresarial.

Na nova economia, a fonte de valor é principalmente informação, como software, em vez de valores materiais. P. Romer ressalta que a principal característica de um novo valor - um filme, um livro, um programa de computador ou um sistema de negócios - é que o custo inicial de sua criação é muito alto, mas as cópias posteriores custam muitas vezes menos.

As economias por reprodução, aliadas às relações complementares entre os diversos saberes, contribuem para um aumento sem precedentes do nível de produtividade. As tecnologias digitais reduzem o custo de reprodução de valor a quase zero e facilitam a distribuição global instantânea.

No negócio de transformar os processos administrativos e a forma como as empresas tomam decisões, mudanças fundamentais estão chegando, pois as empresas terão que migrar para processos de comunicação eletrônica de alta velocidade, para a tomada de decisões em tempo real.

Competição e aumento da variabilidade ambiental

As novas tecnologias da informação, em vez de serem a fonte de riqueza extraordinária que muitos esperavam, aumentaram a concorrência e reduziram a rentabilidade em todas as indústrias. O comércio eletrônico reduziu as barreiras à entrada e expandiu a cobertura geográfica dos mercados, aumentando a transparência dos preços. As tecnologias digitais combinadas com efeitos de rede criaram mercados onde o vencedor leva tudo, onde a concorrência de preços se intensificou.

A intensificação da concorrência está longe de ser a única fonte de aumento da volatilidade no ambiente de negócios. A aceleração da mudança tecnológica tornou-se uma das principais causas da imprevisibilidade. Escalar Nokia e recusar Motorola na indústria de telefonia móvel dá uma evidência vívida da crueldade das forças de destruição criativa, sobre as quais J. Schumpeter escreveu. A incerteza econômica e a volatilidade se manifestam na volatilidade dos preços em vários mercados.

Influência de grupos sociais

eventos dos anos 2000 contribuíram para a confirmação dessas ideias e desacreditaram a doutrina da maximização do valor da empresa, que dominou na década de 1990. Notavelmente, alguns dos mais elogiados na década de 1990 as empresas que exemplificam a maximização do valor para o acionista têm sido as principais vítimas da nova década.

Como resultado, as demandas por maior responsabilidade social das empresas começaram a ser ouvidas cada vez mais alto. A crítica mais dura foi dirigida ao sistema de pagamentos à alta administração, que passou a ser considerado generoso ao ponto da obscenidade. As expectativas se espalharam na sociedade de que as empresas deveriam expandir seus compromissos para considerar os interesses dos funcionários, das comunidades locais, do ambiente natural e do desenvolvimento econômico do terceiro mundo. S. Hart e K. Prahalad argumentam que tais iniciativas podem abrir caminho para inovação, crescimento e, em última análise, valor para o acionista, em vez de se tornarem uma fonte de custo adicional.

As expectativas sobre o papel social das empresas são importantes para a relação entre os funcionários e as empresas para as quais trabalham. No passado, o emprego era visto principalmente como uma fonte de segurança econômica e recompensa material. Mas as pessoas estão cada vez mais procurando significado, identidade e companheirismo além do ganho financeiro. Essa “mudança de paradigma” tem implicações importantes não apenas para a governança por recursos humanos mas também para a estratégia, funções de gestão e identidade corporativa.

É um meio de transformar o banco de dados resultante da análise do ambiente no plano estratégico da organização. As ferramentas de análise estratégica incluem modelos formais, métodos quantitativos, análises que levam em conta as especificidades da organização.

A análise estratégica pode ser dividida em duas etapas principais:

1. Comparação dos benchmarks estabelecidos pela empresa e as oportunidades reais oferecidas pelo ambiente, análise do gap entre eles;

2. análise opções futuro da empresa, identificação de alternativas estratégicas.

Quando as alternativas estratégicas são identificadas, a empresa passa para o estágio final de desenvolvimento da estratégia - a escolha de uma opção estratégica específica e a preparação de um plano estratégico.

Análise de lacunas

A análise de lacunas é um método e análise simples, mas eficaz. Seu objetivo é determinar se existe uma lacuna entre os objetivos da empresa e suas capacidades e, em caso afirmativo, como "preenchê-la".

Algoritmo de análise de lacunas:

Determinação do principal interesse da empresa, expresso em termos de planejamento estratégico (por exemplo, no aumento do número de vendas);

Descobrir as reais possibilidades da empresa em termos do estado atual do meio ambiente e do estado futuro esperado (em 3, 5 anos);

Determinação de indicadores específicos do plano estratégico, correspondentes ao principal interesse da empresa;

Estabelecer a diferença entre os indicadores do plano estratégico e as oportunidades ditadas pela situação real da empresa;

Desenvolvimento de programas especiais e métodos de ação necessários para preencher a lacuna.

Outra maneira de aplicar a análise de lacunas é determinar a diferença entre as expectativas mais altas e as previsões mais modestas. Por exemplo, se a alta administração espera uma taxa real de retorno sobre o capital empregado de 20%, mas a análise mostra que 15% é o mais realista, discussão e ação são necessárias para fechar a lacuna de 5%.

O preenchimento pode ser feito de várias maneiras, por exemplo:

Aumentando a produtividade e alcançando os 20% desejados;

Abandonando planos mais ambiciosos em favor de 15%;

Os seguintes métodos de análise estratégica são geralmente usados ​​para identificar alternativas estratégicas, opções possíveis para um plano estratégico.

Análise de Dinâmica de Custos e Curva de Experiência

Um dos modelos clássicos de estratégia foi desenvolvido em 1926. Liga a definição da estratégia à obtenção de vantagens de custo.

A redução de custos com o aumento do volume de produção deve-se a uma combinação dos seguintes fatores:

1. vantagens em tecnologia que surgem com a expansão da produção;

2. aprender pela experiência a forma mais eficaz de organizar a produção;

3. efeito economias de escala.

De acordo com a curva de experiência, a principal direção da estratégia da empresa deve ser ganhar a maior participação de mercado, pois é a maior das concorrentes que tem a oportunidade de atingir os menores custos unitários e, portanto, os maiores lucros.

A aplicação da curva de experiência é possível nos ramos da produção material.

Nas condições modernas, a conquista da liderança em custos não está necessariamente associada ao aumento da escala de produção. Os atuais equipamentos de alta tecnologia são projetados não apenas para produção em grande escala, mas também para pequenas. Hoje, até mesmo uma pequena empresa pode utilizar computadores, equipamentos modulares que proporcionam alto desempenho e capacidade de reconfiguração para solucionar diversos problemas específicos. A principal desvantagem do modelo é que ele leva em consideração apenas um dos problemas internos da organização e a desatenção ao ambiente externo (principalmente às necessidades dos clientes).

Análise da dinâmica do mercado, modelo de ciclo de vida

A análise da dinâmica do mercado de um determinado produto é baseada no conhecido modelo do ciclo de vida de um produto, que é uma analogia do ciclo de vida de um ser biológico.

A vida de um produto no mercado é dividida em várias etapas principais, cada uma com seu próprio nível de vendas e outras características de marketing:

• nascimento e introdução no mercado - pequenas vendas e estratégia orientada para o crescimento;
• estágio de crescimento - um aumento significativo nas vendas e uma estratégia de crescimento rápido;
• estágio de maturidade - vendas sustentáveis ​​e estratégia orientada para a estabilidade;
• estágio de saturação e declínio do mercado - estratégia de declínio e redução de vendas.

O objetivo do modelo de ciclo de vida é determinar corretamente a estratégia de negócios para cada etapa da vida do produto no mercado. Há um grande número de modificações do ciclo de vida, dependendo dos tipos de mercadorias. No entanto, a estratégia não deve estar muito amarrada ao modelo de ciclo de vida.

Os modelos "curva de experiência" e "ciclo de vida" são os métodos mais simples de análise estratégica, pois associam o desenvolvimento da estratégia a apenas um dos fatores da atividade da empresa. Os métodos descritos a seguir são mais complexos e seguem o caminho de vincular os diversos componentes do ambiente interno e externo da organização.

Modelo "produto - mercado"

Sugerido por A. J. Steiner em 1975. É uma matriz que inclui a classificação dos mercados e a classificação dos produtos em existentes, novos, mas relacionados a produtos existentes e completamente novos.

Arroz. 1. Matriz "mercado-produto"

A matriz mostra os níveis de risco e, consequentemente, o grau de probabilidade de sucesso para várias combinações de mercado-produto. O modelo é usado para:

1. determinar a probabilidade de sucesso da atividade na escolha de um determinado tipo de negócio;

2. escolha entre diferentes tipos de negócios, inclusive na determinação da proporção de investimentos para diferentes unidades de negócios, ou seja, na formação da carteira de valores mobiliários de uma empresa.

Modelos de Análise de Estratégia de Portfólio

Os modelos de portfólio determinam a posição presente e futura do negócio em termos de atratividade do mercado e da capacidade do negócio de competir dentro dele. O modelo de portfólio original e clássico é a matriz BCG (Boston Consulting Group).

A matriz indica quatro principais posições de negócios:

1. negócios altamente competitivos em mercados de rápido crescimento - posição ideal de "estrela";

2. Um negócio altamente competitivo em mercados maduros, saturados e estagnados (que produzem lucros constantes, "vacas leiteiras" ou "bolsas de dinheiro") é uma boa fonte de caixa para a empresa;

3. não ter boas posições competitivas, mas atuar em mercados promissores "pontos de interrogação", cujo futuro é incerto;

Sobre a combinação de posições competitivas fracas com mercados estagnados - "cães" - párias do mundo dos negócios.

O modelo BCG é usado:

Determinar conclusões inter-relacionadas sobre a posição da unidade de negócios (negócio) que faz parte da organização e suas perspectivas estratégicas;

Utilizando a matriz BCG, a empresa forma a composição de seu portfólio (ou seja, determina a combinação de investimentos de capital em diversos setores, diversas unidades de negócios).

Dentro da estrutura da matriz BCG, as opções de estratégia podem ser propostas:

1. Crescimento e aumento da participação de mercado - a transformação do "ponto de interrogação" em "estrela" (os "pontos de interrogação" agressivos às vezes são chamados de "gatos selvagens").

2. Manter a participação de mercado é uma estratégia para vacas leiteiras cujas receitas são importantes para o crescimento dos negócios e inovação financeira.

3. "Colheita", isto é, obter uma participação a curto prazo nos lucros, tanto quanto possível, mesmo à custa da redução da participação de mercado - uma estratégia para "vacas" fracas, privadas do futuro, infelizes "pontos de interrogação" e "cães".

4. Liquidação ou abandono do negócio e aplicação dos recursos resultantes em outros setores – estratégia para “cães” e “pontos de interrogação” que não têm mais oportunidades de investir para melhorar suas posições.

O modelo BCG tem as seguintes vantagens e desvantagens:

Vantagens:

O modelo é utilizado para estudar o relacionamento entre as unidades de negócios que compõem a organização, bem como seus objetivos de longo prazo;

O modelo pode servir de base para a análise das diferentes fases de desenvolvimento de uma unidade de negócio (negócio);

É uma abordagem simples e fácil de entender para organizar o portfólio de negócios de uma organização (portfólio de segurança).

Imperfeições:

Nem sempre avalia corretamente as oportunidades de negócios. Para uma unidade definida como "cão", pode recomendar a saída do mercado, enquanto mudanças externas e internas são capazes de alterar a posição do negócio. Assim, uma pequena fazenda fornecedora de produtos vegetais na década de 70 poderia ser avaliada como um "cachorro", mas na década de 90 a deterioração da situação ambiental e uma atitude especial em relação aos produtos "limpos" criaram novas perspectivas para esse negócio;

Excessivamente focado no fluxo de caixa, enquanto o desempenho do investimento é igualmente importante para a organização. Visa o super crescimento e ignora a possibilidade de recuperação do negócio, aplicação dos melhores métodos de gestão.

Uma versão mais complexa do modelo de portfólio é a matriz multifatorial McKinsey da empresa que o está desenvolvendo por ordem da General Electric.

Avaliação do modelo de portfólio multiperfil:

Sua vantagem sobre um modelo de portfólio simples é que leva em conta o maior número de fatores significativos no ambiente interno e externo da empresa;

Na aplicação desse modelo, existem limitações, que incluem a falta de recomendações específicas de comportamento em um determinado mercado, bem como a possibilidade de uma avaliação subjetiva e distorcida por parte da firma de sua posição.

Fonte - I.A. PODELINSKAYA, M.V. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BYANKIN Tutorial. - Ulan-Ude: Editora da ESGTU, 2005. - 55 p.