Šiuolaikinės strateginės analizės paskaita. Pagrindinės strateginės analizės kryptys ir požiūriai. Konkurencija ir padidėjęs aplinkos kintamumas

Strateginė analizė gali būti atliekama tiek pačios organizacijos, tiek kitų įmonių atžvilgiu. Jų veiksmai gali būti analizuojami dėl naudos ir žalos, jų pajėgumai gali būti vertinami dėl išsamumo ir tuštumos, jų planai gali būti tiriami strategijos ir taktikos požiūriu.

Remdamiesi šia vizija, galime tinkamai sukurti savo strategiją. Taigi strateginė analizė – tai ne tik reiškinio išskaidymas į atskirus komponentus, bet ir jų supratimas, suvokimas tam tikru kampu.

Panagrinėkime ir išanalizuosime pagrindinius strateginės analizės požiūrius ir kryptis ekonominių procesų pokyčių ir transformacijų kontekste.

Vienas iš populiariausių strateginės analizės metodų yra Boston Consulting Group metodas, augimo ir rinkos dalies matrica, sukurta siekiant padėti diversifikuotų kelių produktų, kelių rinkų ir tarptautinių įmonių vadovams diagnozuoti įmonės strategiją, teikiant analitinę informaciją. optimalaus produkto ar verslo portfelio apskaičiavimo sistema. Daugelis kitų valdymo priemonių negali sujungti informacijos gylio ir platumo taip, kaip tai daroma rinkos dalies augimo matricoje viename glaustame dokumente. Šis paprastumas leidžia paprastai ir greitai naudoti portfelio matricą, kad būtų galima nustatyti sritis, reikalingas tolesnei nuodugniai analizei.

Ryžiai. 1.1

Nepaisant to, kad matrica „augimas – dalis rinkos apyvartoje“ yra konceptualus įrankis, leidžiantis lengvai ir greitai nustatyti sritis tolimesnei lyginamajai analizei, pagrindinis jos trūkumas yra tas, kad santykinė rinkos dalis neleidžia teisingai įvertinti įmonės konkurencinė padėtis (ty nėra aiškaus ir apibrėžto ryšio tarp rinkos dalies ir įmonės pajamų lygio arba jos išaugo kaip visuma).

Antrasis strateginės analizės metodas yra General Electric verslo ekrano matrica (1.4 pav.) – aprašomasis metodas, naudojant vertinimo ir reguliavimo strategiją.

Ją sudaro matrica, apjungianti organizacijos vidinių stipriųjų pusių analizę su pramonės išorinės aplinkos analize, siekiant apibūdinti įvairių strateginių organizacinių vienetų konkurencinę situaciją ir orientuotis paskirstant išteklius tarp strateginių organizacijos vienetų.

Verslo ekrano modelis siūlo didesnį lankstumą nei augimo ir rinkos santykio matrica. Taip yra dėl dviejų priežasčių: pirma, į verslo stabilumo ir pramonės patrauklumo apibrėžimus galima įtraukti skirtingus kintamuosius, leidžiančius atlikti išsamesnę analizę, antra, pasirinktiems kintamiesiems gali būti priskirti skirtingi svoriai, todėl verslo ekranas tampa naudingesnis kiekviena unikali kiekvieno strateginio organizacinio vieneto situacija. Šio metodo trūkumai yra nagrinėjamų kintamųjų, pasirinktų verslo stabilumui ir pramonės patrauklumui nustatyti, išsekimas. Be to, kiekvieno kintamojo reikšmingumo pasirinkimas priklauso nuo šališkumo ir klaidų. Investuoto kapitalo grąžos, kaip vienintelio etalono, naudojimas nevisiškai atspindi įmonės, konkuruojančios rinkoje su kitais ūkio subjektais, veiklos rezultatus.

Plačiai paplito pramonės analizės metodas („penkių jėgų“ modelis), kuris siūlo struktūrizuotą bet kurios pramonės šakos analizę ir apžvalgą (1.2 pav.).

Ryžiai. 1.2

Šio metodo tikslas – nustatyti pramonės plėtros potencialą. Konkurencinių jėgų analizė naudojama siekiant nustatyti pagrindinius konkurencinių jėgų šaltinius ir atitinkamą šių įtakų stiprumą. „Penkių jėgų“ modelio panaudojimas labai pagerins aplinkos komponento analizę formuojant strategiją ir jos praktinį taikymą. Pagrindinis penkių jėgų modelio trūkumas yra prielaida, kad pramonės šakų ekonominė struktūra skatina konkurenciją. Be to, ši sistema sukurta analizuoti tik atskirų organizacinių vienetų strategijas, nes neatsižvelgiama į viso įmonės lygio portfelio sinergijas ir tarpusavio priklausomybes.

Populiariausias strateginės analizės metodas yra SWOT analizė arba TOWS analizė, kuri yra santrumpa, susidedanti iš žodžių: „stipriosios pusės“, „silpnybės“, „galimybės“ ir „grėsmės“. SSGG analizė yra išsamesnės situacijos analizės analogas, naudojamas įvertinti galimą organizacijos strategijos, jos vidinių galimybių (būtent stipriųjų ir silpnųjų pusių) ir išorinių sąlygų (tai yra, galimybių ir grėsmių) palyginimą.

Vienas iš svarbiausių SSGG analizės privalumų yra jos platus pritaikomumas. Jis gali būti taikomas įvairiems organizaciniams vienetams, įskaitant atskirus vadovus ar sprendimų priėmėjus, komandas, projektus, produktus/paslaugas, funkcines organizacijos sritis (pvz., apskaitą, rinkodarą, gamybą ir pardavimą), gamybos padalinius, korporacijas, konglomeratus ir produktų rinkos. SSGG analizė nereikalauja ypatingų finansinių ar kompiuterinių resursų, ją galima atlikti greitai ir efektyviai, nesurinkus daug duomenų. SSGG modelis aiškiai yra aprašomasis modelis, kuris analitikui nepateikia aiškių ir gerai suformuluotų strateginių rekomendacijų. SSGG analizė nepateiks sprendimų priėmėjui konkrečių atsakymų. Priešingai, metodas yra informacijos organizavimo būdas ir nustato galimų įvykių – tiek teigiamų, tiek neigiamų – tikimybę, kaip pagrindą kuriant verslo strategiją ir veiklos planus. Dažniausiai analizės rezultate siūlomos tik per daug apibendrintos, aiškiai išreikštos rekomendacijos: apsaugoti įmonę nuo grėsmių, derinti įmonės stipriąsias puses su jos galimybėmis arba apsaugoti įmonę nuo silpnybių naudojant apsaugos metodus ir metodus. turtą, skatinant įmonės darbuotojų kūrybinę veiklą ir plėtojant inovacinę veiklą.

Taigi, manome, kad strateginio planavimo teorijoje ir praktikoje nėra aiškios strateginės analizės metodų klasifikacijos ir nėra pačios optimaliausios. Be to, konkretaus metodo priskyrimas strateginei analizei ar strateginiam pasirinkimui dažniausiai yra labai sąlyginis, nes patys metodai (modeliai) yra gana universalūs. Atliekant strateginę analizę, kaip minėta aukščiau, pagrindinis dėmesys skiriamas kokybiniams, esminiams aspektams.

1 dalis

Magistro laipsnis

kryptis „Valdymas“,

programa „Sistemos valdymas“

kryptis „Ekonomika“

programa „Finansų planavimas ir kontrolė“

Lektorė – ekonomikos mokslų daktarė, docentė Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningradas

		Puslapis
1.	Strateginės analizės samprata. Analizės vieneto vaidmuo sistemoje strateginis valdymas…………………………………
2.	Makroaplinkos veiksnių analizė: PEST analizė………………………………
3.	Šiuolaikinis požiūris į pramonės struktūros ir konkurencijos analizę. Tvaraus konkurencinio pranašumo samprata……………
4.	Įmonės išteklių ir kompetencijų analizė. SNW analizė…………………..
5.	Įmonės strateginio tipo įvertinimas: vartotojų matrica ir gamintojų matrica………………………………………………………..
6.	Diversifikuotų įmonių portfelio analizės matriciniai modeliai………………………………………………………………………..
7.	Apibendrinantys situacijos analizės metodai: SSGG analizė, GAP analizė, kaštų analizė…………………………………………………
8.	Pagrindinės ir papildomos mokomosios literatūros sąrašas…………….
9.	Praktinės iliustracijos…………………………………………………
10.	Žodynėlis…………………………………………………………………

Tema № _1__ „__Strateginės analizės samprata. Analitinio padalinio vaidmuo strateginio valdymo sistemoje»

Planas:

1. Strateginės analizės vieta strateginio valdymo sistemoje

2. Šiuolaikinė strateginės analizės samprata

3. Strateginė analizė kaip įmonės strategijos formavimo pagrindas

4. Informacijos šaltiniai strateginei analizei

Mokomoji informacija šia tema

Procesas strateginis valdymas prasideda strategine analize. Strateginė analizė yra strateginės padėties vertinimo ir strateginių alternatyvų formavimo pagrindas. Strateginės analizės esmė – nustatyti tendencijas, išorinės aplinkos pobūdį ir dinamiką, įvertinti įmonės būklę, įvertinti įmonės būklę, nustatyti jos stipriąsias ir silpnąsias puses, įvertinti rizikos poveikio laipsnį.

Pagrindinio strateginio valdymo modelio struktūrą sudaro trys skyriai: strateginė analizė h, strateginis planavimas, strategijos įgyvendinimas ir strateginė kontrolė

Strateginio valdymo tikslas:

• užtikrinti, kad visa įmonė būtų sutelkta į pagrindinį strategijos aspektą: „Ką mes stengiamės daryti ir ko mes pasiekiame? , taip apibrėžiant vystymosi vektorių.
• vadovų poreikis labiau reaguoti į kylančius pokyčius, naujas galimybes ir grėsmingas tendencijas.
• vadovų gebėjimas įvertinti alternatyvias kapitalo investicijų ir personalo plėtros galimybes, t.y. protingai perkelti išteklius strategiškai pagrįstiems ir didelio poveikio projektams.

· gebėjimas derinti visų lygių vadovų sprendimus, susijusius su strategija.

• sukurti aplinką, palankią plėtrai ir atremti tendencijas, kurios gali paskatinti tik pasyviai reaguoti į besikeičiančias situacijas.

Įvairių požiūrių į įmonės strategiją tyrimas leido išskirti M. Porterio pateiktą tinkamiausią:

„Strategijos esmė – galimybė pasirinkti, ko reikėtų atsisakyti. Jei nebūtų alternatyvos, nereikėtų ir strategijos. Gerą idėją greitai nukopijuos konkurentai. Vėlgi, pelnas priklausys nuo įmonės veiklos efektyvumo. Strategijos pasirinkimas priklauso nuo augimo taškų ir konkurencinio pranašumo pasirinkimo».

Strateginės analizės tikslas – objektyvus strateginių alternatyvų įvertinimas ir „augimo taškų“ pasirinkimas remiantis išorinės ir vidinės aplinkos analize.

Strateginės analizės tikslas- susidaryti patikimą nuomonę apie:

¾ kas yra įmonė kaip ūkio subjektas, kaip ji veikia ir yra valdoma, kokie jos veiklos rezultatai ir kaip jie formuojasi, kokios šiuo metu stipriosios ir silpnosios pusės;

¾ kokie išoriniai veiksniai daro įtaką įmonės, kaip sistemos, raidai, kokie

jų poveikio mechanizmas, kaip šie veiksniai pasireiškia ir matuojami, kokios jų kitimo tendencijos ateityje.

Konceptualiai strateginės analizės procesas pateiktas 1 pav.

1 pav. Strateginės analizės procesas

Pradinis etapas – strateginių iniciatyvų formulavimas. Strateginės iniciatyvos yra savininkų ir aukščiausios vadovybės ketinimai dėl pagrindinės idėjos ir verslo modelio, vizijos ir misijos, strateginių tikslų ir uždavinių. Kalbant apie strategines alternatyvas, savininkai ir vadovai išsako savo ketinimus, pageidavimus ir reikalavimus būsimai įmonės būklei. Strateginėms iniciatyvoms būdinga:

¾ ambicingų idėjų;

¾ įmonės veiklos apimtis ir struktūra;

¾ iš anksto lemiamą įtaką veiklos rezultatams.

Strateginių iniciatyvų pavyzdžiai:

¾ pagrindinės verslo idėjos keitimas;

¾ verslo modelio tobulinimas;

¾ susijungimai ar įsigijimai, dalies verslo pardavimas;

¾ strateginių partnerių pritraukimas ir kt.

Pagrindiniai strateginės analizės etapai:

1. Vidinės aplinkos analizė- tai tam tikrą laiką įmonės veiklos funkcinėse srityse vertinimo procesas, kurio tikslas – susidaryti patikimą nuomonę apie tai, kokia yra įmonė, kaip ji veikia ir yra valdoma, kokių galimybių ir problemų ji turi. akimirka.
2. Išorinės aplinkos analizė- tai būklės ir esminių veiksnių nustatymo, jų kaitos tendencijų nustatymo ir įtakos įmonės veiklai laipsnio įvertinimo procesas, kurio tikslas – nustatyti galimybes ir grėsmes iš išorės, remiantis konkurencijos ir makro aplinka.
3. Stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių analizė– SSGG analizė, kurių rezultatai leidžia suformuoti strateginių alternatyvų lauką ir kiekvieną iš jų įvertinti įmonės konkurencingumo stiprinimo požiūriu.
4. rizikos analizė, kuri būtina norint suprasti įmonės poveikio neapibrėžtų išorės veiksnių įtakai laipsnį. Šio analizės etapo esmė – nustatyti rizikas, nustatyti jas sukeliančius veiksnius ir nustatyti galimas jų atsiradimo pasekmes.

Strateginės analizės rezultatai leidžia susidaryti patikimą ir išsamų vaizdą apie tai, kas vyksta įmonės viduje ir už jos ribų, jos konkurencinius pranašumus ir trūkumus, plėtros galimybes ir grėsmes, strateginių alternatyvų rizikingumo laipsnį. Kiekviena alternatyva galiausiai įgyja charakteristikas šiais aspektais:

¾ plėtros sritys: strateginių verslo padalinių portfelis, produktų linija, tikslinės klientų grupės;

¾ plėtros esmė: verslo modelis, verslo koncentracija ar diversifikacija, konkurenciniai pranašumai, plėtros prioritetai;

¾ įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, plėtros galimybes ir grėsmes;

¾ plėtros šaltiniai: nuosavo ir skolinto kapitalo augimas, susijungimai ir įsigijimai, strateginiai aljansai, restruktūrizavimas;

¾ rizikos įvertinimas ir jų įtakos įmonės plėtrai laipsnis;

¾ strateginės alternatyvos atitikimas savininkų ir vadovų strateginėms iniciatyvoms ir lūkesčiams.

Remiantis analizės rezultatais, galima priimti sprendimus dėl strateginių alternatyvų pasirinkimo, kuris yra tikslų nustatymo pagrindas.

1 lentelėje pateikta strateginės analizės metodų derinimo su įmonės strategijos kūrimo etapais matrica.

1 lentelė. Strateginės analizės metodų naudojimas strategijos kūrimo procese

Strateginės analizės metodai	Strategijos kūrimo etapai
Sukurti viziją ir misiją	Strateginių tikslų kūrimas	Renkantis strategiją	Strategijos įgyvendinimas	Strategijos vertinimas
PEST analizė	+	+	+
SSGG analizė	+	+	+
Pramonės analizė ir konkurencinė analizė	+	+	+	+	+
Pozicijos analizė	+	+	+	+	+
Išteklių analizė (SNW analizė)		+	+	+	+
Strateginė kaštų analizė			+	+	+
Valdymo sistemos diagnostika		+	+	+	+
Diagnostikos org. kultūra	+	+	+	+	+

Efektyvus įmonės išorinės ir vidinės aplinkos strateginės analizės įgyvendinimas neįmanomas be gerai veikiančios įmonės informacinės paramos sistemos. Apskritai informacijos šaltiniai skirstomi į išorinius ir vidinius. Į išorinius šaltinius apima teisės aktus ir norminius dokumentus, statistinius duomenis, periodinius leidinius, ekonominę literatūrą, nepriklausomų ekspertų vertinimus, rinkos informaciją ir kt. KAM vidinių šaltinių apima apskaitos ir valdymo apskaitos ir atskaitomybės duomenis, steigimo dokumentus, techninę dokumentaciją, audito ataskaitas ir kt.

Strateginei analizei skirtų informacijos šaltinių lyginamasis vertinimas pateiktas 2 lentelėje.

2 lentelė. Informacijos šaltiniai strateginei analizei

Informacijos šaltiniai	Charakteristika
1. Oficialiai paskelbta informacija (metinės ataskaitos ir kt.).	Tai vienas patikimiausių ir išsamiausių šaltinių. Minusas – informaciją oficialiai atskleidžia tik atviros akcinės bendrovės, o mažų įmonių analizei teks ieškoti kitų būdų.
2.Oficiali statistika	Vyriausybės statistikoje gali nebūti duomenų apie kai kuriuos svarbius rinkos dalyvius. Todėl statistika naudinga ne tiek pati, kiek kartu su bendromis rinkos tendencijomis ir kitais būdais gauta informacija.
3. Įmonės vidinė spauda	Didelės įmonės labai dažnai savo tinklalapyje talpina įmonės darbuotojų parengto korporatyvinio laikraščio numerius. Jie kelia aktualiausias problemas. Paprastai jie labai sunkiai atpažįstami pokalbių su pagrindiniais įmonės specialistais metu, tačiau čia jie pateikiami baigti.
4. Publikacijos spaudoje (analitika, naujienos).	Šio šaltinio vertė labai dažnai neįvertinama, nors kartais leidžia rasti visiškai uždarą informaciją. Be to, šis informacijos šaltinis yra labai geras preliminariai susipažinimui su situacija pramonėje ir leidžia suprasti pagrindinę verslo specifiką, pagrindines jo problemas ir tendencijas.
5. Konkurentai	Jie įdomūs pirmiausia dėl savo rinkos įvertinimų, kaip pozicionuoja savo produktus, kokiais metodais juos reklamuoja ir skatina pardavimus. Kartais informacijos iš jų gauti tiesioginiu būdu neįmanoma, o tada galima pasinaudoti įvairiomis galimybėmis. Pats prieinamiausias būdas yra veikti pirkėjo vardu. Netiesioginiai informacijos šaltiniai gali būti konkurentų reklaminės kampanijos, paslaugų, juos aptarnaujančių transporto įmonių informacija ir kt.
6. Rinkos ekspertai	Be konkuruojančių įmonių, yra didžiulė pramonės ekspertų įvairovė: mokslinių tyrimų institutai, įvairios asociacijos, stambūs klientai. Pagrindinis jų bruožas ir pranašumas yra tai, kad jie mato visą situaciją pramonėje, gali aiškiai užfiksuoti bendrus bruožus ir tendencijas.
7. Parodos	Jie leidžia greitai užmegzti kontaktus ir rinkti duomenis apie pagrindinius pramonės veikėjus. Jie yra geri, nes prieš akis yra visos dominančios įmonės iš karto vienoje platformoje. Be to, jie, kaip taisyklė, yra nusiteikę bendrauti, pasirengę dalytis informacija.
8. Pramonės asociacijos, informatai. portalai	Paprastai juose pateikiama pakankamai kokybiška informacija, parengta gerai savo pramonės specifiką išmanančių specialistų. Tai geras ir patikimas informacijos šaltinis.
9. Pirkimo analizė	Įvairūs tyrimai dabar yra rinkoje labai plačiai. Jų naudojimas yra gera alternatyva savarankiškai atlikti rinkos analizę, tačiau yra keletas reikšmingų apribojimų. Pirkdami studiją turite būti tikri, kad jame yra reikalinga informacija. Kita problema gali būti ataskaitoje pateikiamos informacijos kokybė. Prieš pirkdami tyrimą, pabandykite išsiaiškinti, kaip galite gauti atsakymus į šiuos klausimus.

Tarp išorinės informacijos šaltinių ypač svarbūs yra nepriklausomų ekspertų, besispecializuojančių konkrečioje pramonės šakoje, tyrimų rezultatai ir prognozės.

Klausimai savikontrolei

1. Nustatykite strateginės analizės vietą bendra sistema strateginis valdymas.
2. Kas yra strateginės iniciatyvos?
3. Kokie yra strateginės analizės etapai?
4. Kokie yra pagrindiniai strateginės analizės metodai. Kaip jie susiję su strategijos kūrimo etapais?
5. Kokius informacijos šaltinius žinote strateginei analizei? Apibūdinkite juos.

Strateginė analizė apima organizacijos nuostatų tyrimą, dėl kurio tiriami organizacijos išorinės aplinkos pokyčiai ir įvertinami organizacijos išteklių privalumai (trūkumai), kuriuos ji gali turėti su šiais pokyčiais. Pagrindinis strateginės analizės tikslas – įvertinti esminius poveikius esamai ir būsimai organizacijos padėčiai.

Yra 3 strateginės analizės komponentai:

1) Tikslas, tikslai ir lūkesčiai. Tikslas ir pagrindiniai uždaviniai suteikia pagrindą, kuriuo remiantis formuluojamos siūlomos strategijos, bei kriterijai, pagal kuriuos jos vertinamos. Tikslas nustato organizacijos egzistavimo prasmę ir jos veiklos pobūdį. Pagrindiniai tikslai apibrėžia, ką organizacija ketina nuveikti vidutinės trukmės ir ilgalaikiu laikotarpiu, kad pasiektų tikslą.

2) Išorinės aplinkos analizė. Antrasis strateginės analizės komponentas yra išorinės aplinkos, kurioje veikia organizacija, savybių tyrimas. Išorinė aplinka gali sukurti organizacijai galimybių ar grėsmių: organizacija egzistuoja sudėtingos išorinės aplinkos, apimančios daug elementų: politinių, technologinių, socialinių ir ekonominių, fone. Išorinė aplinka išgyvena reikšmingus pokyčius, o tai iškelia didelę strateginę organizacijos problemą.

3) Vidinių išteklių analizė. Trečiasis strateginės analizės komponentas yra organizacijos turimų vidinių išteklių pagrindinių organizacijos privalumų ir trūkumų analizė. Analizės tikslas – susidaryti bendrą strateginių pasirinkimų vidinių poveikių ir suvaržymų vaizdą. Vidinė analizė orientuota į dvi sritis: organizacijų stipriųjų ir silpnųjų pusių nustatymą bei lūkesčių ir galimybių įtakoti įmonės strateginio planavimo procesą. Vienas iš strateginės analizės rezultatų yra bendrų organizacijos tikslų suformulavimas, nulemiantis jos veiklos apimtį. Remiantis tikslais, keliamos užduotys.

Modelis "Semi - S"

Septyni C yra organizacijų veiklos analizės sistema. Jie yra septyni pagrindiniai organizacijos sėkmės elementai – tai strategija, struktūra, sistemos, stilius, miklumas, žmonės ir bendros vertybės. Ši teorija padėjo pakeisti vadovų požiūrį į organizacijų tobulinimą. Ji sako, kad neužtenka vien sukurti naują strategiją ir jos laikytis. Ir tai ne apie naujų sistemų kūrimą, kurios generuoja patobulinimus. Kad jūsų organizacija būtų efektyvi, ji turi turėti aukštą suderinimo (vidinės darnos) laipsnį tarp visų septynių C. Kiekvienas „C“ turi atitikti kitą „C“ ir juos sustiprinti.

Visi „C“ yra vienas nuo kito priklausomi, todėl vieno iš jų pasikeitimas paveikia visus kitus. Neįmanoma pasiekti pažangos vienoje srityje be pažangos visose kitose srityse. Todėl, norint tobulinti organizaciją, reikia vienu metu atkreipti dėmesį į visus septynis elementus.

Strategija- organizacijos pasirinktas tolesnio tobulėjimo būdas; planas, skirtas tvariam konkurenciniam pranašumui pasiekti.

Struktūra- rėmai, kuriuose koordinuojama organizacijos narių veikla. Keturios pagrindinės struktūros formos yra: funkcinė, šaka, matrica ir tinklas.

Sistemos- formalios ir neoficialios procedūros, įskaitant kompensavimo, informacijos valdymo ir kapitalo paskirstymo sistemas, kurios reguliuoja kasdienę veiklą.

Stilius- aukščiausios vadovybės lyderystės požiūris į verslą ir bendras organizacijos gamybos požiūris; taip pat organizacijos darbuotojų prisistatymo būdas: tiekėjams ir pirkėjams.

Įgūdis- ką įmonė daro geriausiai, išskirtiniai organizacijos gebėjimai ir galimybės.

Darbuotojai - darbo išteklių organizacijos; reiškia personalo tobulėjimą, mokymą, socializaciją, integraciją, motyvavimą ir jų skatinimo valdymą.

Bendros vertybės- iš pradžių vadinami antraeiliais tikslais - pagrindinė organizacijos vertybių ir siekių samprata ir principas. Dažnai nerašytos esminės idėjos, peržengiančios užsibrėžtus korporacijos, aplink kurią kuriamas verslas, tikslus, veiksniai, įtakojantys grupės darbą siekiant bendro tikslo.

SSGG esmė – analizė

SWOT – ši santrumpa sudaryta iš pirmųjų raidžių Anglų kalbos žodžiai. SSGG – analizė reiškia organizacijos stipriųjų ir silpnųjų pusių, išorinių grėsmių ir galimybių, kurios gali trukdyti ar padėti organizacijai jos veikloje, nustatymą. SSGG analizės metodas yra skirtas palyginti vidines įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses su išorinėmis galimybėmis ir grėsmėmis ir yra labai naudingas ir lengvai naudojamas įrankis, leidžiantis greitai apžvelgti įmonės strateginę padėtį. Remiamasi pozicija, kad strategija turi užtikrinti griežtą atitikimą tarp vidinių firmos galimybių ir situacijos už jos ribų.

Atliekant SSGG analizę atsižvelgiama į:

1 - stipriosios pusės - tai yra kažkas, ką įmonė daro ypač gerai ir yra laikoma svarbia konkurencinės kovos savybe;

2 - silpnybės - ko įmonei trūksta arba ką ji daro prastai, palyginti su kitomis, t.y. vidinės sąlygos, dėl kurių ji atsiduria nepalankioje padėtyje.

3 – Galimybės – palankūs išorinės aplinkos veiksniai ir pokyčiai, galintys suteikti konkrečiai įmonei bet kokį konkurencinį pranašumą arba atverti jai svarbius augimo ir plėtros kelius.

4 - grėsmės - konkrečios įmonės išorinės aplinkos veiksniai, keliantys grėsmę jos gerovei ir klestėjimui, pvz.: pigesnių technologijų atsiradimas, konkurentų naujų ir pigesnių produktų įvedimas į rinką.

Portfelio analizė: Bostono patarėjų grupės matrica

Įmonės strateginė analizė vadinama portfelio analize. Įmonės portfelis arba įmonės portfelis yra santykinai nepriklausomų verslo vienetų (SEB), priklausančių vienam savininkui, rinkinys. Portfelio analizė – tai įrankis, kuriuo įmonės vadovybė identifikuoja ir įvertina savo ekonominė veikla siekiant investuoti į pelningiausias ar perspektyviausias sritis ir sumažinti investicijas į neefektyvius projektus.

Kartu vertinamas santykinis rinkų patrauklumas ir įmonės konkurencingumas kiekvienoje iš šių rinkų. Daroma prielaida, kad įmonės portfelis turėtų būti subalansuotas, t.y. turi būti užtikrintas tinkamas produktų, kuriems reikalingas kapitalas tolesnei plėtrai, derinys su ekonominiais vienetais, kurie turi šiek tiek perteklinio kapitalo. Portfelio analizės tikslas – verslo strategijų koordinavimas ir finansų paskirstymas tarp įmonės verslo padalinių.

Įprastą analizės procesą sudaro 4 etapai ir jis atliekamas pagal šią schemą:

1 etapas. Visa įmonės veikla suskirstyta į SEB.

2 etapas. Nustatomas atskirų verslo padalinių santykinis konkurencingumas ir atitinkamų rinkų plėtros perspektyvos.

3 etapas. Kiekvienam verslo padaliniui ir verslo padaliniams sudaroma strategija, su panašiomis strategijomis sujungiamos į vienarūšes grupes.

4 etapas. Vadovybė įvertina visų padalinių strategijas pagal jų derinimą su įmonės strategija, proporcingai kiekvienam padaliniui reikalingą pelną ir išteklius, naudodama portfelio analizės matricas.

„Boston Matrix“ yra pagrįsta produkto gyvavimo ciklo modeliu, pagal kurį gaminys pereina 4 kūrimo etapus:

1) Įėjimas į rinką (prekė – „klaustukas“);

2) Augimas (produktas – „žvaigždė“);

3) Branda (produktas – „melžta karvė“);

4) Recesija (prekės – „šuo“). Tam tikrų verslo rūšių konkurencingumui įvertinti naudojami 2 kriterijai: pramonės rinkos augimo tempas ir santykinė rinkos dalis.

„Zvezda“ yra rinkos lyderis. Jie uždirba didelį pelną dėl savo konkurencingumo, tačiau jiems taip pat reikia finansavimo, kad išlaikytų didelę rinkos dalį. „Klaustukas“ – šios grupės prekės gali būti labai perspektyvios, nes rinka plečiasi, tačiau augimui palaikyti reikia nemažų lėšų. Kalbant apie šią produktų grupę, būtina apsispręsti, ar didinti šių produktų rinkos dalį, ar nutraukti jų finansavimą. „Piniginės karvės“ – tai produktai, kurie gali duoti daugiau pelno, nei reikia jų augimui palaikyti.

Jie yra pagrindinis lėšų šaltinis investuojant į naują produktą. „Šunys“ yra produktai, kurių kaina yra nepalanki ir kuriems nėra vietos augti. Tokių prekių išsaugojimas yra susijęs su didelėmis finansinėmis išlaidomis ir mažai galimybių pagerinti. Jiems nereikia investicijų, jei atneša pelną, patartina juos laikyti įmonės dalimi. Galimas pardavimas. Idealiu atveju subalansuotame įmonės portfelyje turėtų būti 2–3 prekės – „karvės“, 1–2 – „žvaigždės“, keli „klaustukai“, kaip rezervas ateičiai nedidelį kiekį prekių „šunys“.

Portfelio analizė remiantis McKinsey matrica

Matrica charakterizuojama koordinačių schema, kurios viena iš ašių yra pramonės, kurioje veikia SEB, patrauklumas, o kita ašis – SEB konkurencinė padėtis pramonėje. Pramonės patrauklumas: pelningumas, pramonės augimas, pramonės dydis, technologinis stabilumas. Konkurencinė padėtis pramonėje: gamybos kaštai, našumas, rinkos dalis. Horizontaliai brėžiama konkurencinė padėtis, o vertikaliai – pramonės patrauklumas. Kiekviena iš ašių yra padalinta į 3 lygias dalis, apibūdinančias pramonės patrauklumo laipsnį (aukštas, vidutinis, žemas) ir konkurencinės padėties būklę (gera, vidutinė, bloga). Matricos viduje yra išskiriami 9 langeliai, kurių pataikymas rodo, kokią vietą įmonės strategijoje jiems reikėtų skirti ateityje.

Tų SEB (produktų), kurie pateko į „sėkmės“ kvadratą, atžvilgiu įmonė turi taikyti plėtros strategiją. Šie verslai yra gerai išsidėstę patraukliose pramonės šakose, todėl ateitis aiškiai priklauso joms. „Klaustuko“ laukelyje esantys SEB (produktai) gali turėti gerą ateitį, tačiau tam įmonė turėtų dėti daug pastangų, kad pagerintų savo konkurencinę padėtį. „Pelningo verslo“ aikštėje pakliuvęs SEB – pinigų šaltinis. Jie labai svarbūs normaliam įmonės gyvenimui palaikyti. Bet jie gali mirti, nes. patrauklumas pramonės, kurioje jos yra, įmonėms yra mažas. Patekimas į „vidutinio verslo“ aikštę neleidžia vienareikšmiškai spręsti apie būsimą SEB likimą. Dėl to sprendimas gali būti priimtas tik remiantis viso verslo (produktų) portfelio būklės analize.

Kalbant apie SEB, patekusius į „pralaimėjimo“ kvadratą, galime daryti išvadą, kad jis yra labai nepageidautinoje padėtyje, reikalauja gana greito ir efektyvaus įsikišimo, siekiant išvengti galimų rimtų neigiamų pasekmių įmonei. Šios strategijos tikslingumas – investuoti į SEB, siekiant išlaikyti savo pozicijas ir sekti rinkos raidą. „Verslo ekranas“ atspindi visų įmonės strateginių padalinių tyrimo rezultatus ir, remiantis tuo, formuoja visos įmonės rinkos strategiją.

„McKinsey“ matricos strategijos išvados:

1 – iš pralaimėjusiųjų reikia paimti išteklius ir atiduoti laimėtojams, stiprėja laimėtojų padėtis.

2 – „klaustukai“ organizacija bando paversti nugalėtojais.

3 – ištekliai investuojami į laimėtojus ir „klaustukus“. Remdamasi šiomis išvadomis, organizacija pasirenka plėtros strategiją.

Nauja ekonomika

Ekonominiai ir technologiniai pokyčiai 1990–2000 m buvo kolosalūs. Jie paskatino kai kuriuos ekonomistus šiuos pokyčius vadinti „trečiąja pramonės revoliucija“. Žinoma, „trečioji pramonės revoliucija“ yra kliedesys. Revoliuciją galima priskirti 1980-iesiems, be to, jos negalima pavadinti „pramonine“. Greičiau tai yra „postindustrinė“ revoliucija. Tai žymėjo perėjimą prie informacinės ekonomikos, į žinių ekonomiką, į naują ekonomiką.

Skaitmeninės technologijos ir naujos ryšio priemonės, internetas, belaidė telefonija ir galiausiai nauja bevielė telefonija, kuriai nereikia korinio ryšio tinklų, tapo svarbia „naujosios ekonomikos“ varomąja jėga. Tačiau naujosios ekonomikos triumfą ne kartą pakeitė žlugimas. Naujoji ekonomika, kaip ir ankstesnės ekonomikos, yra linkusi į krizes, kurias sukelia periodiškai prasidėjęs pesimizmas ir verslo aktyvumo mažėjimas.

Naujojoje ekonomikoje vertės šaltinis pirmiausia yra informacija, pavyzdžiui, programinė įranga, o ne materialinės vertybės. P. Romeris atkreipia dėmesį, kad pagrindinė naujos vertybės – filmo, knygos, kompiuterinės programos ar verslo sistemos – ypatybė yra ta, kad pradinė jos sukūrimo kaina yra labai didelė, tačiau vėlesnės kopijos kainuoja daug kartų mažiau.

Ekonomika per atgaminimą kartu su viena kitą papildančiais ryšiais tarp skirtingų žinių rūšių prisideda prie precedento neturinčio produktyvumo lygio augimo. Skaitmeninės technologijos sumažina vertės atkūrimo išlaidas beveik iki nulio ir palengvina greitą platinimą visame pasaulyje.

Administracinių procesų ir įmonių sprendimų priėmimo būdo transformavimo versle artėja esminiai pokyčiai, nes įmonės turės pereiti prie didelės spartos elektroninės komunikacijos procesų, prie sprendimų priėmimo realiuoju laiku.

Konkurencija ir padidėjęs aplinkos kintamumas

Naujos informacinės technologijos, užuot tapusios nepaprasto turto, kurio daugelis tikėjosi, šaltiniu, padidino konkurenciją ir sumažino pelningumą visose pramonės šakose. Elektroninė prekyba sumažino kliūtis patekti į rinką ir išplėtė geografinę rinkų aprėptį, padidino kainų skaidrumą. Skaitmeninės technologijos kartu su tinklo efektais sukūrė nugalėtojų rinkas, kuriose sustiprėjo kainų konkurencija.

Konkurencijos suaktyvėjimas toli gražu nėra vienintelis padidėjusio verslo aplinkos nepastovumo šaltinis. Technologinių pokyčių spartėjimas tapo pagrindine nenuspėjamumo priežastimi. Lipti Nokia ir nuosmukis Motorola mobiliųjų telefonų pramonėje pateikia ryškų kūrybinės destrukcijos jėgų negailestingumo įrodymą, apie kurį rašė J. Schumpeteris. Ekonominis neapibrėžtumas ir nepastovumas pasireiškia kainų nepastovumu įvairiose rinkose.

Socialinių grupių įtaka

2000-ųjų įvykiai prisidėjo prie šių idėjų patvirtinimo ir diskreditavo 1990-aisiais vyravusią firmos vertės maksimizavimo doktriną. Pažymėtina, kad kai kurie labiausiai giriami 1990 m Įmonės, demonstruojančios akcininkų vertės maksimizavimą, buvo pagrindinės naujojo dešimtmečio aukos.

Dėl to vis garsiau ėmė girdėti reikalavimai didinti įmonių socialinę atsakomybę. Aršiausia kritika buvo nukreipta prieš mokėjimų aukščiausiajai vadovybei sistemą, kuri buvo laikoma dosnia iki nešvankybės. Visuomenėje paplito lūkesčiai, kad įmonės turėtų plėsti savo įsipareigojimus, atsižvelgdamos į darbuotojų, vietos bendruomenių, gamtinės aplinkos ir trečiojo pasaulio ekonomikos vystymosi interesus. S. Hartas ir K. Prahalad teigia, kad tokios iniciatyvos gali atverti kelią inovacijoms, augimui ir galiausiai akcininkų vertei, o ne tapti papildomų išlaidų šaltiniu.

Lūkesčiai dėl įmonių socialinio vaidmens yra svarbūs santykiams tarp darbuotojų ir firmų, kuriose jie dirba. Anksčiau užimtumas visų pirma buvo laikomas ekonominio saugumo ir materialinio atlygio šaltiniu. Tačiau žmonės vis dažniau ieško prasmės, tapatybės ir draugystės, ne tik finansinės naudos. Šis „paradigmos pokytis“ turi svarbių pasekmių ne tik žmogiškųjų išteklių valdymui, bet ir strategijai, valdymo vaidmeniui ir įmonės tapatybei.

Tai priemonė paversti duomenų bazę, gautą iš aplinkos analizės, į strateginį organizacijos planą. Strateginės analizės priemonės apima formalius modelius, kiekybinius metodus, analizę, kurioje atsižvelgiama į organizacijos specifiką.

Strateginę analizę galima suskirstyti į du pagrindinius etapus:

1. Firmos nustatytų gairių ir realių aplinkos siūlomų galimybių palyginimas, atotrūkio tarp jų analizė;

2. analizė galimybėsįmonės ateitis, strateginių alternatyvų nustatymas.

Nustačius strategines alternatyvas, firma pereina į galutinį strategijos kūrimo etapą – konkretaus strategijos varianto pasirinkimą ir strateginio plano parengimą.

Spragos analizė

Spragų analizė yra paprastas, bet efektyvus metodas ir analizė. Jo tikslas – nustatyti, ar tarp firmos tikslų ir jos galimybių nėra spraga ir, jei taip, kaip ją „užpildyti“.

Spragų analizės algoritmas:

Pagrindinio įmonės intereso, išreikšto strateginiu planavimu, nustatymas (pavyzdžiui, didinant pardavimų skaičių);

Išsiaiškinti realias įmonės galimybes esamos aplinkos būklės ir numatomos ateities būklės požiūriu (po 3, 5 metų);

Konkrečių strateginio plano rodiklių, atitinkančių pagrindinį įmonės interesą, nustatymas;

Skirtumo tarp strateginio plano rodiklių ir realios įmonės situacijos diktuojamų galimybių nustatymas;

Specialių programų ir veiksmų metodų, reikalingų spragai užpildyti, kūrimas.

Kitas būdas taikyti spragų analizę – nustatyti skirtumą tarp didžiausių lūkesčių ir kukliausių prognozių. Pavyzdžiui, jei aukščiausioji vadovybė tikisi realios 20 % panaudoto kapitalo grąžos, tačiau analizė rodo, kad 15 % yra realiausia, reikia diskutuoti ir imtis veiksmų, kad būtų panaikintas 5 % skirtumas.

Užpildymas gali būti atliekamas keliais būdais, pavyzdžiui:

Didinant produktyvumą ir pasiekus norimus 20%;

Atsisakius ambicingesnių planų 15 proc.

Strateginėms alternatyvoms, galimiems strateginio plano variantams nustatyti dažniausiai naudojami šie strateginės analizės metodai.

Sąnaudų dinamikos analizė ir patirties kreivė

Vienas iš klasikinių strategijos modelių buvo sukurtas 1926 m. Jis susieja strategijos apibrėžimą su sąnaudų pranašumų pasiekimu.

Sąnaudų sumažėjimas didėjant gamybos apimčiai atsiranda dėl šių veiksnių derinio:

1. technologijos pranašumai, atsirandantys plečiant gamybą;

2. patirties išmokimas efektyviausio gamybos organizavimo būdo;

3. masto ekonomijos efektas.

Pagal patirties kreivę pagrindinė įmonės strategijos kryptis turėtų būti užimti didžiausią rinkos dalį, nes būtent didžiausias iš konkurentų turi galimybę pasiekti mažiausius vieneto kaštus, taigi ir didžiausią pelną.

Patirties kreivės taikymas galimas medžiagų gamybos šakose.

Šiuolaikinėmis sąlygomis sąnaudų lyderystės pasiekimas nebūtinai yra susijęs su gamybos masto padidėjimu. Dabartinė aukštųjų technologijų įranga skirta ne tik didelės apimties gamybai, bet ir mažoms. Šiandien net nedidelė įmonė gali naudoti kompiuterius, modulinę įrangą, kuri užtikrina aukštą našumą ir galimybę perkonfigūruoti įvairioms specifinėms problemoms spręsti. Pagrindinis modelio trūkumas yra tas, kad atsižvelgiama tik į vieną iš vidinių organizacijos problemų ir nedėmesingumą išorinei aplinkai (pirmiausia klientų poreikiams).

Rinkos dinamikos analizė, gyvavimo ciklo modelis

Tam tikros prekės rinkos dinamikos analizė remiasi gerai žinomu prekės gyvavimo ciklo modeliu, kuris yra biologinės būtybės gyvavimo ciklo analogija.

Produkto gyvavimo laikas rinkoje yra padalintas į kelis pagrindinius etapus, kurių kiekvienas turi savo pardavimo lygį ir kitas rinkodaros ypatybes:

• gimimas ir įvedimas į rinką – maži pardavimai ir į augimą orientuota strategija;
• augimo stadija – reikšmingas pardavimų padidėjimas ir greito augimo strategija;
• brandos stadija – tvarūs pardavimai ir į stabilumą orientuota strategija;
• rinkos prisotinimo ir nuosmukio stadija – pardavimų mažėjimo ir mažinimo strategija.

Gyvavimo ciklo modelio tikslas – teisingai nustatyti verslo strategiją kiekvienam produkto gyvavimo rinkoje etapui. Yra daug gyvavimo ciklo modifikacijų, priklausomai nuo prekių rūšių. Tačiau strategija neturėtų būti per daug susieta su gyvavimo ciklo modeliu.

„Patirties kreivės“ ir „gyvenimo ciklo“ modeliai yra paprasčiausi strateginės analizės metodai, nes jie strategijos kūrimą sieja tik su vienu iš įmonės veiklos veiksnių. Toliau aprašyti metodai yra sudėtingesni ir seka įvairių organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos komponentų susiejimo keliu.

Modelis "prekė - rinka"

Pasiūlė A. J. Steiner 1975. Tai matrica, apimanti rinkų klasifikavimą ir produktų klasifikavimą į esamus, naujus, bet susijusius su esamais ir visiškai naujus produktus.

Ryžiai. 1. Matrica „rinkos produktas“

Matrica parodo įvairių rinkos ir produkto derinių rizikos lygius ir atitinkamai sėkmės tikimybės laipsnį. Modelis naudojamas:

1. sėkmingos veiklos tikimybės nustatymas renkantis tam tikrą verslo rūšį;

2. pasirinkimas tarp skirtingų verslo rūšių, įskaitant ir nustatant investicijų santykį skirtingiems verslo vienetams, tai yra formuojant įmonės vertybinių popierių portfelį.

Portfelio strategijos analizės modeliai

Portfelio modeliai lemia esamą ir būsimą verslo padėtį rinkos patrauklumo ir verslo galimybės joje konkuruoti požiūriu. Originalus, klasikinis portfelio modelis yra BCG (Boston Consulting Group) matrica.

Matrica nurodo keturias pagrindines verslo pozicijas:

1. itin konkurencingas verslas sparčiai augančiose rinkose – ideali „žvaigždės“ pozicija;

2. Labai konkurencingas verslas brandžiose, prisotintose, sustingusiose rinkose (kuriose duoda pastovų pelną, „pinigų karves“ arba „pinigų maišus“) yra geras įmonės grynųjų pinigų šaltinis;

3. neturintis gerų konkurencinių pozicijų, bet veikiantis perspektyviose rinkose „klaustukai“, kurių ateitis neaiški;

Apie silpnų konkurencinių pozicijų derinimą su sąstingio būsenoje esančiomis rinkomis – „šuniukais“ – verslo pasaulio atstumtaisiais.

BCG modelis naudojamas:

Padaryti tarpusavyje susijusias išvadas apie organizacijos dalimi esančio verslo vieneto (verslo) padėtį ir strategines perspektyvas;

Naudodama BCG matricą, įmonė formuoja savo portfelio sudėtį (tai yra, nustato kapitalo investicijų į įvairias pramonės šakas, įvairius verslo vienetus derinį).

BCG matricos rėmuose galima pasiūlyti strategijos variantus:

1. Rinkos dalies augimas ir didėjimas – „klaustuko“ pavertimas „žvaigžde“ (agresyvūs „klaustukai“ kartais vadinami „laukinėmis katėmis“).

2. Rinkos dalies išlaikymas yra grynųjų karvių, kurių pajamos yra svarbios augančiam verslui ir finansinėms naujovėms, strategija.

3. „Derliaus nuėmimas“, tai yra gauti kuo didesnę trumpalaikę pelno dalį, net ir rinkos dalies mažinimo sąskaita – silpnų „karvių“, atimtų iš ateities, nelaimingų „klaustukų“ strategija. ir "šunys".

4. Verslo likvidavimas ar atsisakymas ir dėl to susidarančių lėšų panaudojimas kitose pramonės šakose – strategija „šuniukams“ ir „klaustukams“, kurie neturi daugiau galimybių investuoti savo pozicijų gerinimui.

BCG modelis turi šiuos privalumus ir trūkumus:

Privalumai:

Modelis naudojamas organizaciją sudarančių verslo vienetų santykiams, jų ilgalaikiams tikslams tirti;

Modelis gali būti įvairių verslo vieneto (verslo) raidos etapų analizės pagrindu;

Tai paprastas, lengvai suprantamas būdas organizuoti organizacijos verslo portfelį (saugumo portfelį).

Trūkumai:

Ne visada teisingai įvertina verslo galimybes. Vienetui, apibrėžtam kaip „šuo“, jis gali rekomenduoti pasitraukti iš rinkos, o išoriniai ir vidiniai pokyčiai gali pakeisti verslo padėtį. Taigi 70-aisiais augalinius produktus tiekiantis nedidelis ūkis galėjo būti vertinamas kaip „šuo“, tačiau 90-aisiais pablogėjusi aplinkosauginė situacija ir ypatingas požiūris į „švarią“ produkciją šiam verslui suteikė naujų perspektyvų;

Pernelyg didelis dėmesys pinigų srautams, o investicijų rezultatai yra vienodai svarbūs organizacijai. Siekiama super augimo ir nepaiso verslo atsigavimo galimybės, geriausių valdymo metodų taikymo.

Sudėtingesnė portfelio modelio versija yra „General Electric“ užsakymu ją kuriančios įmonės „McKinsey“ daugiafaktorinė matrica.

Kelių profilių portfelio modelio įvertinimas:

Jo pranašumas prieš paprastą portfelio modelį yra tas, kad atsižvelgiama į didžiausią reikšmingų veiksnių skaičių įmonės vidinėje ir išorinėje aplinkoje;

Taikant šį modelį, yra apribojimų, tarp kurių yra konkrečių rekomendacijų dėl elgesio konkrečioje rinkoje nebuvimas, taip pat subjektyvaus, iškreipto įmonės savo pozicijos vertinimo galimybė.

Šaltinis – I.A.PODELINSKAJA, M.V. BYANKIN STRATEGINIS PLANAVIMAS Pamoka. - Ulan-Ude: ESGTU leidykla, 2005. - 55 p.