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Lezione di analisi strategica moderna. Le principali direzioni e approcci dell'analisi strategica. Concorrenza e aumento della variabilità ambientale

L'analisi strategica può essere svolta sia in relazione all'organizzazione stessa che in relazione ad altre imprese. Le loro azioni possono essere analizzate per benefici e danni, le loro capacità possono essere valutate per completezza e vacuità, i loro piani possono essere studiati in termini di strategia e tattica.

Sulla base di questa visione, possiamo costruire in modo più adeguato la nostra strategia. Pertanto, l'analisi strategica non è solo la scomposizione di un fenomeno in componenti separate, ma anche la loro comprensione, comprensione da una certa angolazione.

Consideriamo e analizziamo i principali approcci e direzioni dell'analisi strategica nel contesto dei cambiamenti e delle trasformazioni dei processi economici.

Uno dei metodi più diffusi di analisi strategica è il metodo del Boston Consulting Group, la matrice delle quote di mercato in crescita, sviluppata per assistere i manager di multiprodotto diversificato, multimercati e aziende multinazionali nella diagnosi della strategia aziendale fornendo un'analisi analitica quadro per il calcolo del prodotto ottimale o del portafoglio aziendale. Molti altri strumenti di gestione non possono combinare la profondità e l'ampiezza delle informazioni nel modo in cui fa la matrice di crescita della quota di mercato in un documento conciso. Questa semplicità consente di utilizzare la matrice del portafoglio in modo semplice e rapido per identificare le aree di ulteriore approfondimento.

Riso. 1.1

Nonostante la matrice "crescita - quota nel fatturato di mercato" sia uno strumento concettuale che consente di individuare facilmente e velocemente aree di ulteriore analisi comparativa, il suo principale inconveniente è che la relativa quota di mercato non consente di valutare correttamente il posizione competitiva di un'impresa (cioè non esiste una relazione chiara e definita tra la quota di mercato e il livello di reddito dell'impresa o è cresciuta nel suo insieme).

Il secondo metodo di analisi strategica è la matrice dello schermo aziendale di General Electric (Fig. 1.4), un metodo descrittivo che utilizza una strategia di valutazione e normativa.

Consiste in una matrice che combina un'analisi dei punti di forza interni di un'organizzazione con un'analisi dell'ambiente esterno del settore per descrivere la situazione competitiva di varie unità organizzative strategiche e per guidare l'allocazione delle risorse tra le unità organizzative strategiche.

Il modello business screen offre una maggiore flessibilità rispetto alla matrice del rapporto crescita/mercato. Ciò è dovuto a due motivi: in primo luogo, è possibile includere variabili diverse nelle definizioni di stabilità aziendale e attrattiva del settore, consentendo un'analisi più dettagliata, e in secondo luogo, è possibile assegnare pesi diversi alle variabili selezionate, rendendo la schermata aziendale più utile in ogni singola situazione di ogni unità organizzativa strategica. Lo svantaggio di questo metodo è l'esauribilità delle variabili considerate scelte per determinare la stabilità del business e l'attrattività del settore. Inoltre, la scelta della significatività per ciascuna variabile è soggetta a bias ed errori. L'utilizzo del ritorno sul capitale investito come unico benchmark non riflette pienamente la performance di un'impresa che compete sul mercato con altre entità economiche.

Si è diffuso il metodo di analisi di settore (il modello delle “cinque forze”), che offre un'analisi strutturata e una panoramica di qualsiasi settore (Fig. 1.2)

Riso. 1.2

Lo scopo di questo metodo è identificare il potenziale di sviluppo del settore. L'analisi delle forze competitive viene utilizzata per identificare le principali fonti di forze competitive e la corrispondente forza di queste influenze. L'utilizzo del modello delle "cinque forze" migliorerà notevolmente l'analisi della componente ambientale nella formulazione della strategia e nella sua applicazione pratica. La principale debolezza del modello delle cinque forze è l'assunto che la struttura economica delle industrie guida la concorrenza. Inoltre, questo framework è sviluppato per analizzare le strategie delle sole singole unità organizzative, poiché non si tiene conto delle sinergie e delle interdipendenze del portafoglio del livello aziendale complessivo.

Il metodo più popolare di analisi strategica è l'analisi SWOT o analisi TOWS, che è un'abbreviazione composta dalle parole: "punti di forza", "punti deboli", "opportunità" e "minacce". Un'analisi SWOT è un analogo di un'analisi situazionale più dettagliata, utilizzata per valutare il possibile confronto di una strategia organizzativa, le sue capacità interne (ovvero i punti di forza e di debolezza) e le condizioni esterne (ovvero le sue opportunità e minacce).

Uno dei vantaggi più importanti dell'analisi SWOT è la sua ampia applicabilità. Può essere applicato a un'ampia varietà di unità organizzative, inclusi singoli manager o decisori, team, progetti, prodotti/servizi, aree funzionali di un'organizzazione (ad es. contabilità, marketing, produzione e vendite), unità di produzione, società, conglomerati e mercati dei prodotti. L'analisi SWOT non richiede particolari risorse finanziarie o informatiche, può essere eseguita rapidamente e con alta efficienza senza la necessità di raccogliere molti dati. Il modello SWOT è chiaramente un modello descrittivo che non fornisce all'analista raccomandazioni strategiche chiare e ben articolate. Un'analisi SWOT non fornirà al decisore risposte concrete. Al contrario, il metodo è un modo per organizzare le informazioni e determina le probabilità di potenziali eventi - sia positivi che negativi - come base per lo sviluppo della strategia aziendale e dei piani operativi. Di solito, a seguito dell'analisi, vengono offerte solo raccomandazioni troppo generalizzate e chiaramente manifestate: proteggere l'azienda dalle minacce, allineare i punti di forza dell'azienda alle sue capacità o proteggere l'azienda dai punti deboli utilizzando metodi e metodi di protezione proprietà, stimolando l'attività creativa del personale aziendale, sviluppando attività innovative.

Pertanto, riteniamo che nella teoria e nella pratica della pianificazione strategica non esista una chiara classificazione dei metodi di analisi strategica e non esista quella più ottimale. Inoltre, l'attribuzione di un metodo particolare all'analisi strategica o alla scelta strategica è il più delle volte molto condizionale, poiché i metodi (modelli) stessi sono abbastanza universali. Nell'analisi strategica, come notato in precedenza, l'attenzione è rivolta agli aspetti qualitativi e sostanziali.

Parte 1

Master

direzione "Gestione",

programma "Gestione del sistema"

direzione "Economia"

programma "Pianificazione e controllo finanziario"

Docente - Ph.D. in Economia, Professore Associato Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

		Pagina
1.	Il concetto di analisi strategica. Il ruolo dell'unità analitica nel sistema gestione strategica…………………………………
2.	Analisi dei fattori macroambientali: analisi PEST………………………………
3.	Un approccio moderno all'analisi della struttura del settore e della concorrenza. Il concetto di vantaggio competitivo sostenibile……………
4.	Analisi delle risorse e competenze aziendali. Analisi SNW………………..
5.	Valutazione della tipologia strategica di un'impresa: matrice consumatore e matrice produttore………………………………………………………..
6.	Modelli a matrice di analisi di portafoglio di società diversificate……………………………………………………………………………..
7.	Metodi generalizzanti di analisi situazionale: analisi SWOT, analisi GAP, analisi dei costi……………………………………………………
8.	Elenco della letteratura educativa di base e aggiuntiva…………….
9.	Illustrazioni pratiche……………………………………………………
10.	Glossario…………………………………………………………………

Argomento № _1__ “__Il concetto di analisi strategica. Il ruolo dell'unità analitica nel sistema di gestione strategica»

Piano:

1. Luogo dell'analisi strategica nel sistema di gestione strategica

2. Il concetto moderno di analisi strategica

3. L'analisi strategica come base per la formazione della strategia di un'azienda

4. Fonti di informazione per l'analisi strategica

Informazioni educative sull'argomento

Processi gestione strategica parte da un'analisi strategica. L'analisi strategica è la base per valutare la posizione strategica e la formazione di alternative strategiche. L'essenza dell'analisi strategica è identificare le tendenze, la natura e le dinamiche dell'ambiente esterno, valutare lo stato dell'azienda, valutare lo stato dell'azienda, identificare i suoi punti di forza e di debolezza, valutare il grado di impatto dei rischi.

La struttura del modello base di gestione strategica comprende elementi di tre sezioni: analisi strategica h, pianificazione strategica, attuazione della strategia e controllo strategico

Scopo della gestione strategica:

assicurando che l'intera azienda sia focalizzata sull'aspetto chiave della strategia: "Cosa stiamo cercando di fare e cosa stiamo ottenendo?" , definendo così il vettore di sviluppo.
la necessità per i manager di essere più reattivi ai cambiamenti emergenti, alle nuove opportunità e alle tendenze minacciose.
la capacità per i manager di valutare opzioni alternative di investimento di capitale e di espansione del personale, ad es. trasferire saggiamente risorse a progetti strategicamente validi e ad alto impatto.

· la capacità di combinare le decisioni dei manager a tutti i livelli legati alla strategia.

creare un ambiente favorevole allo sviluppo e contrastare tendenze che possono portare solo a una risposta passiva al mutare delle situazioni.

Lo studio dei diversi punti di vista sulla strategia dell'azienda ha permesso di individuare quella più preferibile data da M. Porter:

“L'essenza della strategia è la capacità di scegliere ciò che dovrebbe essere abbandonato. Se non ci fossero alternative, non ci sarebbe bisogno di una strategia. Una buona idea verrà rapidamente copiata dai concorrenti. Anche in questo caso, il profitto dipenderà dall'efficienza operativa dell'azienda. La scelta della strategia si riduce alla scelta dei punti di crescita e del vantaggio competitivo».

Lo scopo dell'analisi strategica è una valutazione oggettiva delle alternative strategiche e la scelta dei "punti di crescita" sulla base di un'analisi dell'ambiente esterno e interno.

Scopo dell'analisi strategica- formarsi un'opinione attendibile su:

¾ cos'è l'impresa come entità economica, come funziona ed è gestita, quali sono i risultati delle sue attività e come si formano, quali sono i punti di forza e di debolezza del momento;

¾ quali fattori esterni influenzano lo sviluppo dell'azienda come sistema, cosa

il meccanismo del loro impatto, come questi fattori si manifestano e misurano, quali sono le tendenze del loro cambiamento in futuro.

Concettualmente, il processo di analisi strategica è presentato nella Figura 1.

Figura 1- Processo di analisi strategica

La fase iniziale è la formulazione di iniziative strategiche. Iniziative strategiche sono le intenzioni dei proprietari e del top management per quanto riguarda l'idea chiave e il modello di business, la visione e la missione, gli obiettivi e gli obiettivi strategici. In termini di alternative strategiche, proprietari e gestori esprimono le loro intenzioni, desideri e requisiti per lo stato futuro dell'azienda. Le iniziative strategiche sono caratterizzate da:

¾ piani ambiziosi;

¾ l'ambito delle attività e la struttura della società;

¾ influenza predeterminata sui risultati delle prestazioni.

Esempi di iniziative strategiche includono:

¾ cambiare l'idea chiave del business;

¾ miglioramento del modello di business;

¾ fusioni o acquisizioni, cessione di parte dell'azienda;

¾ attrazione di partner strategici, ecc.

Le fasi principali dell'analisi strategica:

Analisi dell'ambiente interno- è il processo di valutazione delle attività dell'azienda per un certo periodo di tempo in aree funzionali, il cui scopo è formarsi un'opinione attendibile su com'è l'azienda, come funziona ed è gestita, quali opportunità e problemi ha a il momento.
Analisi dell'ambiente esterno- è il processo di determinazione dello stato e dei fattori chiave, di individuazione delle tendenze al loro cambiamento e di valutazione del grado di influenza sulle attività dell'impresa, il cui scopo è identificare opportunità e minacce dall'esterno sulla base di una valutazione della competitività e macro ambiente.
Analisi dei punti di forza, di debolezza, di opportunità e di minacce– analisi SWOT, i cui risultati consentono di formare un campo di alternative strategiche e di valutare ciascuna di esse nell'ottica del rafforzamento della competitività dell'impresa.
analisi del rischio, che è necessario per comprendere il grado di esposizione dell'azienda all'influenza di fattori esterni incerti. L'essenza di questa fase dell'analisi è identificare i rischi, determinare i fattori che li causano e identificare le probabili conseguenze del loro verificarsi.

I risultati dell'analisi strategica consentono di formare un quadro affidabile e completo di ciò che sta accadendo all'interno e all'esterno dell'azienda, i suoi vantaggi e svantaggi competitivi, le opportunità e le minacce di sviluppo e il grado di rischiosità delle alternative strategiche. Ogni alternativa riceve infine una caratteristica nei seguenti aspetti:

¾ aree di sviluppo: portafoglio di business unit strategiche, linea di prodotti, gruppi di clienti target;

¾ essenza dello sviluppo: modello di business, concentrazione o diversificazione del business, vantaggi competitivi, priorità di sviluppo;

¾ punti di forza e di debolezza dell'azienda, opportunità e minacce di sviluppo;

¾ fonti di sviluppo: crescita del capitale proprio e preso in prestito, fusioni e acquisizioni, alleanze strategiche, ristrutturazioni;

¾ valutazione dei rischi e grado del loro impatto sullo sviluppo dell'impresa;

¾ il rispetto dell'alternativa strategica con le iniziative strategiche e le aspettative di titolari e dirigenti.

Sulla base dei risultati dell'analisi, possono essere prese decisioni sulla scelta di alternative strategiche, che è alla base della definizione degli obiettivi.

La tabella 1 presenta una matrice di combinazione delle tecniche di analisi strategica con le fasi di sviluppo della strategia di un'azienda.

Tabella 1 - L'uso delle tecniche di analisi strategica nel processo di elaborazione di una strategia

Metodi di analisi strategica	Fasi di sviluppo della strategia
Sviluppare una visione e una missione	Sviluppo di obiettivi strategici	Scegliere una strategia	Attuazione della strategia	Valutazione della strategia
Analisi PEST	+	+	+
Analisi SWOT	+	+	+
Analisi del settore e analisi della concorrenza	+	+	+	+	+
Analisi posizionale	+	+	+	+	+
Analisi delle risorse (analisi SNW)		+	+	+	+
Analisi strategica dei costi			+	+	+
Diagnostica del sistema di controllo		+	+	+	+
Diagnostica org. cultura	+	+	+	+	+

L'attuazione efficace di un'analisi strategica dell'ambiente esterno e interno dell'azienda è impossibile senza un buon funzionamento sistemi informativi di supporto. In generale, le fonti di informazione si dividono in esterne e interne. A fonti esterne comprendono documenti legislativi e regolamentari, dati statistici, periodici, letteratura economica, perizie indipendenti, informazioni di mercato, ecc. Per fonti interne includere contabilità e dati di contabilità e rendicontazione di gestione, documenti costitutivi, documentazione tecnica, rapporti di audit, ecc.

Una valutazione comparativa delle fonti di informazione per l'analisi strategica è riportata nella Tabella 2.

Tabella 2 - Fonti informative per l'analisi strategica

Fonti di informazione	Caratteristica
1. Informazioni divulgate ufficialmente (relazioni annuali, ecc.).	È una delle fonti più affidabili e complete. Lo svantaggio è che solo le società per azioni aperte divulgano ufficialmente le informazioni e, per l'analisi delle piccole società, dovrai cercare altri modi.
2. Statistiche ufficiali	Le statistiche del governo potrebbero non contenere dati su alcuni importanti attori del mercato. Pertanto, le statistiche sono utili non tanto da sole, ma in combinazione con le tendenze generali del mercato e le informazioni ottenute in altri modi.
3. Stampa interna dell'impresa	Molto spesso le grandi aziende pubblicano sul proprio sito web i numeri di un giornale aziendale preparato dai dipendenti dell'impresa. Sollevano le questioni più urgenti. Di solito vengono identificati con grande difficoltà durante i colloqui con i principali specialisti dell'azienda, ma qui vengono presentati in forma finita.
4. Pubblicazioni sulla stampa (analisi, notizie).	Il valore di questa fonte è molto spesso sottovalutato, anche se a volte permette di trovare informazioni completamente chiuse. Inoltre, questa fonte di informazioni è molto utile per una conoscenza preliminare della situazione del settore e consente di comprendere le principali specifiche dell'attività, i suoi principali problemi e tendenze.
5. Concorrenti	Sono interessanti, in primis, per le loro valutazioni di mercato, come posizionano i loro prodotti, quali metodi usano per promuoverli e stimolare le vendite. A volte è impossibile ottenere informazioni da loro in modo diretto e quindi è possibile utilizzare varie opzioni. Il modo più conveniente è agire per conto dell'acquirente. Le fonti di informazione indirette possono essere campagne pubblicitarie di concorrenti, informazioni di servizio, aziende di trasporto che li servono, ecc.
6. Esperti di mercato	Oltre alle aziende concorrenti, c'è una grande varietà di esperti del settore: istituti di ricerca, associazioni varie, grandi clienti. La loro caratteristica principale e vantaggio è che vedono l'intera situazione del settore, possono catturare chiaramente caratteristiche e tendenze comuni.
7. Mostre	Consentono di stabilire rapidamente contatti e raccogliere dati sui principali attori del settore. Sono buoni perché davanti ai tuoi occhi ci sono tutte le aziende di interesse contemporaneamente su un unico sito. Inoltre, di norma, sono sintonizzati sulla comunicazione, pronti a condividere informazioni.
8. Associazioni di categoria, informati. portali	Di norma, contengono informazioni di qualità sufficientemente elevata, preparate da specialisti che conoscono bene le specificità del loro settore. Questa è una buona e affidabile fonte di informazioni.
9. Analisi degli acquisti	Vari studi sono ora ampiamente disponibili sul mercato. Il loro utilizzo è una buona alternativa per condurre analisi di mercato da soli, ma ci sono una serie di limitazioni significative. Quando acquisti uno studio, devi essere sicuro che contenga le informazioni necessarie. Un altro problema potrebbe essere la qualità delle informazioni disponibili nel rapporto. Cerca di chiarire come ottenere risposte a queste domande prima di acquistare lo studio.

Di particolare importanza tra le fonti di informazione esterne sono i risultati di ricerche e previsioni di esperti indipendenti specializzati in un particolare settore.

Domande per l'autocontrollo

Determinare il luogo dell'analisi strategica in sistema comune gestione strategica.
Cosa sono le iniziative strategiche?
Quali sono le fasi dell'analisi strategica?
Quali sono i principali metodi di analisi strategica. Come si relazionano con le fasi di sviluppo della strategia?
Quali fonti di informazioni conosci per l'analisi strategica? Descrivili.

L'analisi strategica implica lo studio delle disposizioni dell'organizzazione, per le quali vengono studiati i cambiamenti nell'ambiente esterno dell'organizzazione e vengono valutati i vantaggi (svantaggi) delle risorse dell'organizzazione che potrebbe avere con questi cambiamenti. Lo scopo principale dell'analisi strategica è valutare gli impatti chiave sulla posizione attuale e futura dell'organizzazione.

Ci sono 3 componenti dell'analisi strategica:

1) Scopo, obiettivi e aspettative. L'obiettivo e gli obiettivi principali forniscono il contesto in cui vengono formulate le strategie proposte, nonché i criteri con cui vengono valutate. L'obiettivo stabilisce il significato dell'esistenza dell'organizzazione e la natura delle sue attività. Gli obiettivi principali definiscono ciò che l'organizzazione intende realizzare a medio e lungo termine per raggiungere l'obiettivo.

2) Analisi dell'ambiente esterno. La seconda componente dell'analisi strategica è lo studio delle caratteristiche dell'ambiente esterno in cui l'organizzazione opera. L'ambiente esterno può creare opportunità o minacce per l'organizzazione: l'organizzazione esiste sullo sfondo di un ambiente esterno complesso che include molti elementi: politici, tecnologici, sociali ed economici. L'ambiente esterno sta subendo cambiamenti significativi, che rappresentano un importante problema strategico per l'organizzazione.

3) Analisi delle risorse interne. La terza componente dell'analisi strategica è un'analisi delle risorse interne a disposizione dell'organizzazione dei principali vantaggi e svantaggi dell'organizzazione. Lo scopo dell'analisi è quello di sviluppare un quadro complessivo delle influenze e dei vincoli interni alle scelte strategiche. L'analisi interna si concentra su due aree: identificare i punti di forza e di debolezza delle organizzazioni e identificare le aspettative e le opportunità per influenzare il processo di pianificazione strategica dell'impresa. Uno dei risultati dell'analisi strategica è la formulazione degli obiettivi generali dell'organizzazione, che determina l'ambito delle sue attività. Sulla base degli obiettivi, i compiti vengono proposti.

Modello "Semi - S"

Le Sette C sono un framework per analizzare le prestazioni delle organizzazioni. Rappresentano i sette elementi chiave del successo di un'organizzazione: strategia, struttura, sistemi, stile, destrezza, persone e valori condivisi. Questa teoria ha contribuito a cambiare il modo in cui i manager affrontano la questione del miglioramento delle organizzazioni. Dice che non basta solo sviluppare una nuova strategia e seguirla. E non si tratta di creare nuovi sistemi che generino miglioramenti. Per essere efficace, la tua organizzazione deve avere un alto grado di allineamento (coerenza interna) tra tutte e sette le C. Ogni "C" deve essere coerente con l'altra "C" e rafforzarle.

Tutte le "C" sono interdipendenti, quindi un cambiamento in una di esse influisce su tutte le altre. È impossibile realizzare progressi in un settore senza progressi in tutti gli altri settori. Pertanto, per migliorare l'organizzazione, è necessario prestare attenzione a tutti e sette gli elementi contemporaneamente.

Strategia- il percorso di ulteriore sviluppo scelto dall'organizzazione; un piano progettato per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile.

Struttura- il quadro entro il quale sono coordinate le attività dei membri dell'organizzazione. Le quattro forme base della struttura sono: funzionale, branch, matrix e network.

Sistemi- procedure formali e informali, inclusi i sistemi di remunerazione, gestione delle informazioni e allocazione del capitale che regolano l'operatività quotidiana.

Stile- l'approccio di leadership del top management al business e l'approccio produttivo complessivo dell'organizzazione; anche il modo in cui i dipendenti dell'organizzazione si presentano: ai fornitori e agli acquirenti.

Abilità- ciò che l'azienda sa fare meglio, le capacità e capacità distintive dell'organizzazione.

Dipendenti- risorse lavorative dell'organizzazione; si riferisce allo sviluppo, formazione, socializzazione, integrazione, motivazione del personale e gestione della sua promozione.

Valori condivisi- originariamente chiamati obiettivi subordinati - il concetto guida e il principio dei valori e delle aspirazioni dell'organizzazione. Idee fondamentali spesso non scritte che vanno oltre gli obiettivi dichiarati dell'azienda attorno alla quale è costruita l'impresa, fattori che influenzano il lavoro del gruppo verso il raggiungimento di un obiettivo comune.

L'essenza di SWOT - analisi

SWOT - questa abbreviazione è composta dalle prime lettere parole inglesi. SWOT - analisi significa identificare i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, le minacce esterne e le opportunità che possono ostacolare o aiutare l'organizzazione nelle sue attività. La tecnica di analisi SWOT consiste nel confrontare i punti di forza e di debolezza interni dell'azienda con le sue opportunità e minacce esterne ed è uno strumento molto utile e facile da usare per una rapida panoramica della posizione strategica dell'azienda. Si basa sulla posizione che la strategia deve garantire una stretta corrispondenza tra le capacità interne dell'impresa e la situazione al di fuori di essa.

Quando si esegue un'analisi SWOT, vengono presi in considerazione quanto segue:

1 - punti di forza - questa è una cosa che l'azienda fa particolarmente bene ed è considerata una caratteristica importante nella sua lotta competitiva;

2 - debolezze - cosa manca all'azienda o cosa fa male rispetto ad altre, cioè condizioni interne che la mettono in svantaggio.

3 - Opportunità - fattori favorevoli e cambiamenti nell'ambiente esterno che possono conferire a una determinata azienda un vantaggio competitivo o aprire per essa importanti percorsi di crescita e sviluppo.

4 - minacce - fattori dell'ambiente esterno di una particolare azienda che rappresentano una minaccia per il suo benessere e prosperità, ad esempio: l'emergere di tecnologie più economiche, l'introduzione di prodotti nuovi e più economici da parte dei concorrenti sul mercato.

Analisi del portafoglio: Matrice del Boston Advisory Group

L'analisi strategica dell'azienda si chiama analisi di portafoglio. Un portafoglio aziendale, o portafoglio aziendale, è un insieme di unità aziendali relativamente indipendenti (SEB) di proprietà di un proprietario. L'analisi del portafoglio è uno strumento attraverso il quale il management dell'azienda lo identifica e lo valuta attività economica al fine di investire nelle aree più redditizie o promettenti e ridurre gli investimenti in progetti inefficienti.

Allo stesso tempo, viene valutata l'attrattiva relativa dei mercati e la competitività dell'impresa in ciascuno di questi mercati. Si presume che il portafoglio della società debba essere bilanciato, ovverosia deve essere assicurata la giusta combinazione di prodotti che necessitano di capitale per un ulteriore sviluppo con unità economiche che hanno un capitale in eccesso. Lo scopo dell'analisi del portafoglio è il coordinamento delle strategie aziendali e la distribuzione delle finanze tra le unità di business dell'azienda.

Il normale processo di analisi comprende 4 fasi e si svolge secondo il seguente schema:

Fase 1. Tutte le attività dell'impresa sono suddivise in SEB.

Fase 2. Si determina la competitività relativa delle singole unità di business e le prospettive di sviluppo dei rispettivi mercati.

Fase 3. Viene sviluppata una strategia per ciascuna business unit e business unit, con strategie simili combinate in gruppi omogenei.

Fase 4. Il management valuta le strategie di tutte le divisioni in termini di allineamento con la strategia aziendale, commisurando il profitto e le risorse richieste da ciascuna divisione utilizzando matrici di analisi di portafoglio.

La Boston Matrix si basa su un modello di ciclo di vita del prodotto, secondo il quale un prodotto attraversa 4 fasi nel suo sviluppo:

1) Entrare nel mercato (prodotto - "punto interrogativo");

2) Crescita (prodotto - "stella");

3) Maturità (prodotto - "vacca da latte");

4) Recessione (merce - "cane"). Per valutare la competitività di alcune tipologie di imprese vengono utilizzati 2 criteri: il tasso di crescita del mercato di settore e la relativa quota di mercato.

Zvezda sono leader di mercato. Generano profitti significativi grazie alla loro competitività, ma necessitano anche di finanziamenti per mantenere una quota di mercato elevata. "Punto interrogativo": i prodotti di questo gruppo possono essere molto promettenti, poiché il mercato si espande, ma richiede fondi significativi per mantenere la crescita. Per quanto riguarda questo gruppo di prodotti, è necessario decidere se aumentare la quota di mercato di questi prodotti o smettere di finanziarli. Le "vacche da mungere" sono prodotti che possono generare più profitto di quanto sia necessario per sostenerne la crescita.

Sono la principale fonte di fondi per investire in un nuovo prodotto. I "cani" sono prodotti che hanno uno svantaggio di costo e non hanno spazio di crescita. La conservazione di tali beni è associata a notevoli costi finanziari con poche possibilità di miglioramento. Non hanno bisogno di investimenti, se portano profitto, è consigliabile mantenerli come parte dell'azienda. Possibile vendita. Idealmente, un portafoglio equilibrato di un'impresa dovrebbe includere 2-3 beni - "mucche", 1-2 - "stelle", diversi "punti interrogativi", come riserva per il futuro un piccolo numero di beni "cani".

Analisi di portafoglio basata sulla matrice McKinsey

La matrice è caratterizzata da uno schema di coordinate, uno dei cui assi è l'attrattiva del settore in cui opera la SEB e l'altro asse è la posizione competitiva della SEB nel settore. Attrattività del settore: redditività, crescita del settore, dimensioni del settore, stabilità tecnologica. Posizione competitiva nel settore: costi di produzione, produttività, quota di mercato. Orizzontalmente viene tracciata la posizione competitiva e verticalmente l'attrattiva del settore. Ciascuno degli assi è suddiviso in 3 parti uguali, che caratterizzano il grado di attrattività del settore (alto, medio, basso) e lo stato della posizione competitiva (buono, medio, scarso). All'interno della matrice sono allocati 9 riquadri, colpendo che indica quale posto dovrebbe essere loro assegnata la strategia dell'azienda in futuro.

In relazione a quei SEB (prodotti) che sono caduti nella piazza del “successo”, l'azienda deve applicare una strategia di sviluppo. Queste aziende sono ben posizionate in settori interessanti, quindi il futuro appartiene chiaramente a loro. I SEB (prodotti) che compaiono nella casella "punto interrogativo" possono avere un buon futuro, ma per questo l'azienda dovrebbe fare grandi sforzi per migliorare la propria posizione competitiva. SEB, che si trova nella piazza degli "affari redditizi", è una fonte di denaro. Sono molto importanti per mantenere la vita normale dell'azienda. Ma possono morire, perché. l'attrattiva per le imprese del settore in cui sono ubicate è bassa. Entrare nella piazza del "medio affare" non consente di giudicare inequivocabilmente il futuro destino di SEB. In relazione ad esso, una decisione può essere presa solo sulla base dell'analisi dello stato dell'intero portafoglio di attività (prodotti).

Per quanto riguarda i SEB caduti nella piazza della "sconfitta", possiamo concludere che si trova in una posizione molto indesiderabile, richiede un intervento abbastanza rapido ed efficace al fine di prevenire possibili gravi conseguenze negative per l'azienda. L'opportunità di questa strategia è investire in SEB per mantenere la sua posizione e seguire l'evoluzione del mercato. La "schermata aziendale" riflette i risultati dello studio per tutte le unità strategiche dell'impresa e, sulla base di ciò, costituisce la strategia di mercato dell'impresa nel suo insieme.

Conclusioni per la strategia sulla matrice "McKinsey":

1 - le risorse dovrebbero essere sottratte ai perdenti e date ai vincitori, la posizione dei vincitori viene rafforzata.

2 - "punti interrogativi" che l'organizzazione sta cercando di trasformare in vincitori.

3 - le risorse sono investite in vincitori e "punti interrogativi". Sulla base di questi risultati, l'organizzazione sceglie una strategia di sviluppo.

Nuova economia

Cambiamenti economici e tecnologici negli anni '90 e 2000 erano colossali. Hanno portato alcuni economisti a riferirsi a questi cambiamenti come alla "Terza rivoluzione industriale". Naturalmente, la "terza rivoluzione industriale" è un'illusione. La rivoluzione può essere attribuita agli anni '80, inoltre, non può essere definita "industriale". Piuttosto, è una rivoluzione "post-industriale". Ha segnato il passaggio a un'economia dell'informazione, a un'economia della conoscenza, a una nuova economia.

Le tecnologie digitali ei nuovi mezzi di comunicazione, Internet, la telefonia senza fili e, infine, la nuova telefonia senza fili che non necessita di reti cellulari sono diventati un importante volano della "new economy". Tuttavia, il trionfo della nuova economia è stato più di una volta sostituito dal crollo. La nuova economia, come le economie precedenti, è soggetta a crisi causate dall'insorgere periodico di pessimismo e da un calo dell'attività imprenditoriale.

Nella nuova economia, la fonte del valore è principalmente l'informazione, come il software, piuttosto che i valori materiali. P. Romer sottolinea che la caratteristica principale di un nuovo valore - un film, un libro, un programma per computer o un sistema aziendale - è che il costo iniziale della sua creazione è molto alto, ma le copie successive costano molte volte meno.

Le economie attraverso la riproduzione, combinate con le relazioni complementari tra diversi tipi di conoscenza, contribuiscono a un aumento senza precedenti del livello di produttività. Le tecnologie digitali riducono quasi a zero il costo di riproduzione del valore e facilitano la distribuzione globale istantanea.

Nel business della trasformazione dei processi amministrativi e del modo in cui le aziende prendono le decisioni, stanno arrivando cambiamenti fondamentali, poiché le aziende dovranno passare a processi di comunicazione elettronica ad alta velocità, al processo decisionale in tempo reale.

Concorrenza e aumento della variabilità ambientale

Le nuove tecnologie dell'informazione, invece di essere la fonte della straordinaria ricchezza che molti si aspettavano, hanno aumentato la concorrenza e ridotto la redditività in tutti i settori. L'e-commerce ha abbassato le barriere all'ingresso e ampliato la copertura geografica dei mercati, aumentando la trasparenza dei prezzi. Le tecnologie digitali combinate con gli effetti di rete hanno creato mercati in cui il vincitore prende tutto in cui la concorrenza sui prezzi si è intensificata.

L'intensificarsi della concorrenza è tutt'altro che l'unica fonte di maggiore volatilità nel contesto imprenditoriale. L'accelerazione del cambiamento tecnologico è diventata una delle principali cause di imprevedibilità. Salita Nokia e declino Motorola nell'industria della telefonia mobile fornisce una chiara evidenza della spietatezza delle forze di distruzione creativa, di cui ha scritto J. Schumpeter. L'incertezza e la volatilità economica si manifestano nella volatilità dei prezzi su più mercati.

Influenza dei gruppi sociali

Eventi degli anni 2000 ha contribuito alla conferma di queste idee e ha screditato la dottrina della massimizzazione del valore dell'impresa, che ha dominato negli anni '90. In particolare, alcuni dei più elogiati negli anni '90 le aziende che esemplificano la massimizzazione del valore per gli azionisti sono state le vittime principali del nuovo decennio.

Di conseguenza, le richieste di una maggiore responsabilità sociale delle aziende hanno cominciato a farsi sentire sempre più forte. La critica più aspra è stata rivolta al sistema dei pagamenti ai vertici aziendali, che è stato considerato generoso fino all'oscenità. Nella società si è diffusa l'aspettativa che le aziende amplino i propri impegni per considerare gli interessi del personale, delle comunità locali, dell'ambiente naturale e dello sviluppo economico del terzo mondo. S. Hart e K. Prahalad sostengono che tali iniziative possono aprire la strada all'innovazione, alla crescita e, in definitiva, al valore per gli azionisti, piuttosto che diventare una fonte di costo aggiuntiva.

Le aspettative sul ruolo sociale delle aziende sono importanti per il rapporto tra i dipendenti e le aziende per cui lavorano. In passato, l'occupazione era considerata principalmente una fonte di sicurezza economica e di ricompensa materiale. Ma le persone cercano sempre più significato, identità e compagnia al di là del guadagno finanziario. Questo “cambiamento di paradigma” ha importanti implicazioni non solo per la governance dalle risorse umane ma anche per strategia, ruoli dirigenziali e corporate identity.

È un mezzo per trasformare il database risultante dall'analisi dell'ambiente nel piano strategico dell'organizzazione. Gli strumenti di analisi strategica includono modelli formali, metodi quantitativi, analisi che tengono conto delle specificità dell'organizzazione.

L'analisi strategica può essere suddivisa in due fasi principali:

1. Confronto tra i benchmark fissati dall'impresa e le reali opportunità offerte dall'ambiente, analisi del divario tra loro;

2. analisi opzioni futuro dell'impresa, individuazione di alternative strategiche.

Quando vengono identificate alternative strategiche, l'azienda passa alla fase finale dello sviluppo della strategia: la scelta di un'opzione strategica specifica e la preparazione di un piano strategico.

Analisi degli scostamenti

La gap analysis è un metodo e un'analisi semplici ma efficaci. Il suo scopo è determinare se esiste un divario tra gli obiettivi dell'impresa e le sue capacità e, in tal caso, come "colmarlo".

Algoritmo di analisi del gap:

Determinazione dell'interesse principale dell'azienda, espresso in termini di pianificazione strategica (ad esempio, nell'aumento del numero delle vendite);

Scoprire le reali possibilità dell'azienda in termini di stato attuale dell'ambiente e stato futuro previsto (in 3, 5 anni);

Determinazione di specifici indicatori del piano strategico, corrispondenti all'interesse principale dell'impresa;

Stabilire la differenza tra gli indicatori del piano strategico e le opportunità dettate dalla situazione reale dell'impresa;

Sviluppo di programmi speciali e metodi d'azione necessari per colmare il divario.

Un altro modo per applicare la gap analysis è determinare la differenza tra le aspettative più alte e le previsioni più modeste. Ad esempio, se il top management si aspetta un tasso reale di rendimento del capitale impiegato del 20%, ma l'analisi mostra che il 15% è il più realistico, è necessaria una discussione e un'azione per colmare il divario del 5%.

Il riempimento può essere effettuato in diversi modi, ad esempio:

Aumentando la produttività e raggiungendo il 20% desiderato;

Abbandonando piani più ambiziosi a favore del 15%;

I seguenti metodi di analisi strategica vengono solitamente utilizzati per identificare alternative strategiche, possibili opzioni per un piano strategico.

Analisi della dinamica dei costi e curva dell'esperienza

Uno dei modelli strategici classici è stato sviluppato nel 1926. Collega la definizione della strategia al raggiungimento di vantaggi di costo.

La riduzione dei costi con aumento del volume di produzione è dovuta alla combinazione dei seguenti fattori:

1. vantaggi tecnologici che sorgono con l'espansione della produzione;

2. imparare per esperienza il modo più efficace per organizzare la produzione;

3. effetto economie di scala.

Secondo la curva dell'esperienza, la direzione principale della strategia dell'impresa dovrebbe essere quella di guadagnare la quota di mercato più ampia, poiché è il più grande dei concorrenti che ha l'opportunità di ottenere i costi unitari più bassi e, quindi, i profitti più elevati.

L'applicazione della curva dell'esperienza è possibile nei rami della produzione materiale.

Nelle condizioni moderne, il raggiungimento della leadership dei costi non è necessariamente associato a un aumento della scala di produzione. Le attuali apparecchiature high-tech sono progettate non solo per la produzione su larga scala, ma anche per quelle piccole. Oggi, anche una piccola azienda può utilizzare computer, apparecchiature modulari che forniscono prestazioni elevate e la possibilità di riconfigurare per risolvere vari problemi specifici. Il principale svantaggio del modello è che tiene conto solo di uno dei problemi interni dell'organizzazione e della disattenzione all'ambiente esterno (principalmente alle esigenze dei clienti).

Analisi delle dinamiche di mercato, modello del ciclo di vita

L'analisi delle dinamiche di mercato per un determinato prodotto si basa sul noto modello del ciclo di vita di un prodotto, che è un'analogia del ciclo di vita di un essere biologico.

La vita di un prodotto sul mercato è suddivisa in diverse fasi principali, ognuna delle quali ha un proprio livello di vendita e altre caratteristiche di marketing:

nascita e introduzione al mercato - piccole vendite e strategia orientata alla crescita;
fase di crescita - un aumento significativo delle vendite e una strategia per una rapida crescita;
fase di maturità - vendite sostenibili e strategia orientata alla stabilità;
fase di saturazione e declino del mercato - strategia di diminuzione e riduzione delle vendite.

Lo scopo del modello del ciclo di vita è determinare correttamente la strategia aziendale per ogni fase della vita del prodotto sul mercato. Ci sono un gran numero di modifiche del ciclo di vita a seconda dei tipi di merci. Tuttavia, la strategia non dovrebbe essere legata troppo strettamente al modello del ciclo di vita.

I modelli "curva di esperienza" e "ciclo di vita" sono i metodi più semplici di analisi strategica, poiché associano lo sviluppo della strategia a uno solo dei fattori dell'attività dell'impresa. I metodi descritti di seguito sono più complessi e seguono il percorso di collegamento tra le varie componenti dell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione.

Modello "prodotto - mercato"

Suggerito da A.J. Steiner nel 1975. È una matrice che include la classificazione dei mercati e la classificazione dei prodotti in prodotti esistenti, nuovi, ma correlati ad esistenti e completamente nuovi.

Riso. 1. Matrice "prodotto di mercato"

La matrice mostra i livelli di rischio e, di conseguenza, il grado di probabilità di successo per le varie combinazioni mercato-prodotto. Il modello è utilizzato per:

1. determinare la probabilità di successo dell'attività nella scelta di un particolare tipo di attività;

2. scelta tra diverse tipologie di attività, anche nella determinazione del rapporto tra investimenti per rami d'azienda, ovvero nella formazione del portafoglio titoli di una società.

Modelli di analisi della strategia di portafoglio

I modelli di portafoglio determinano la posizione presente e futura dell'azienda in termini di attrattiva del mercato e capacità dell'azienda di competere al suo interno. Il modello di portafoglio originale e classico è la matrice BCG (Boston Consulting Group).

La matrice indica quattro principali posizioni aziendali:

1. attività altamente competitiva in mercati in rapida crescita - posizione ideale da "star";

2. Un'attività altamente competitiva in mercati maturi, saturi e stagnanti (che producono profitti stabili, "cash cow" o "money bags") è una buona fonte di denaro per l'azienda;

3. non avere buone posizioni competitive, ma operare in mercati promettenti “punti interrogativi”, il cui futuro è incerto;

Sulla combinazione di posizioni competitive deboli con mercati che sono in uno stato di stagnazione - "cani" - emarginati dal mondo degli affari.

Il modello BCG viene utilizzato:

Determinare conclusioni correlate sulla posizione dell'unità aziendale (azienda) che fa parte dell'organizzazione e sulle sue prospettive strategiche;

Utilizzando la matrice BCG, l'azienda forma la composizione del proprio portafoglio (cioè determina la combinazione di investimenti di capitale in vari settori, varie unità di business).

Nell'ambito della matrice BCG, possono essere proposte opzioni strategiche:

1. Crescita e aumento della quota di mercato - la trasformazione del "punto interrogativo" in una "stella" (i "punti interrogativi" aggressivi sono talvolta chiamati "gatti selvatici").

2. Il mantenimento della quota di mercato è una strategia per le vacche da mungere i cui ricavi sono importanti per la crescita delle imprese e l'innovazione finanziaria.

3. "Harvesting", ovvero ottenere una quota di profitto il più possibile a breve termine, anche a scapito della riduzione della quota di mercato - una strategia per "mucche" deboli, prive di futuro, sfortunati "punti interrogativi" e "cani".

4. Liquidazione o abbandono dell'attività e utilizzo dei fondi che ne derivano in altri settori - una strategia per "cani" e "punti interrogativi" che non hanno più opportunità di investire per migliorare le proprie posizioni.

Il modello BCG presenta i seguenti vantaggi e svantaggi:

vantaggi:

Il modello viene utilizzato per studiare la relazione tra le business unit che compongono l'organizzazione, nonché i loro obiettivi a lungo termine;

Il modello può essere la base per l'analisi delle diverse fasi di sviluppo di una business unit (business);

È un approccio semplice e di facile comprensione per organizzare il portafoglio aziendale di un'organizzazione (portafoglio di sicurezza).

Screpolatura:

Non sempre valuta correttamente le opportunità di business. Per un'unità definita "cane", può consigliare l'uscita dal mercato, mentre i cambiamenti esterni e interni sono in grado di modificare la posizione dell'azienda. Quindi, una piccola azienda agricola fornitrice di prodotti vegetali negli anni '70 potrebbe essere valutata come un "cane", ma negli anni '90 il deterioramento della situazione ambientale e una particolare attitudine verso i prodotti "puliti" hanno creato nuove prospettive per questo business;

Eccessivamente focalizzato sul flusso di cassa, mentre la performance dell'investimento è ugualmente importante per l'organizzazione. Mira alla super crescita e ignora la possibilità di ripresa del business, applicazione delle migliori modalità di gestione.

Una versione più complessa del modello di portafoglio è la matrice multifattoriale McKinsey dell'azienda che la sta sviluppando per ordine di General Electric.

Valutazione del modello di portafoglio multiprofilo:

Il suo vantaggio rispetto a un semplice modello di portafoglio è che tiene conto del maggior numero di fattori significativi nell'ambiente interno ed esterno dell'azienda;

Nell'applicazione di tale modello esistono limitazioni, tra cui la mancanza di raccomandazioni specifiche per comportamenti in un determinato mercato, nonché la possibilità di una valutazione soggettiva e distorta da parte dell'impresa della propria posizione.

Fonte - IA PODELINSKAYA, MV PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI BYANKIN Esercitazione. - Ulan-Ude: Casa editrice dell'ESGTU, 2005. - 55 p.