Henkilöstöjohtaminen, toimittanut bazarov t yu. Henkilöstöjohtamisen psykologia. teoria ja käytäntö. oppikirja poikamiehille. Henkilöstöjohtaminen: tiiminrakennustekniikka
Oppikirja käsittelee henkilöstöjohtamisen psykologiaa. Päähuomio on keskittynyt organisaation henkilöstöhallinnon psykologiseen osa-alueeseen. Tarkastellaan henkilöstöjohtamisen organisatorista kontekstia, keskeisiä lähestymistapoja, henkilöstöjohtamisen strategioita, organisaation elämänvaiheita ja syklejä. Henkilöstöjohtamisen menetelmät ja tekniikat kuvataan. Kirjan kokoonpano sisältää menetelmiä henkilöstön muodostamiseen, henkilöstön tehokkuuden ylläpitämiseen, organisaation uudistamiseen. Oppikirjan rakenne sisältää testejä, kontrollikysymyksiä ja tehtäviä sekä tapauksia, jotka koostuvat tietystä käytännön tilanteesta ja siihen liittyvistä kysymyksistä ja tehtävistä.
Vaihe 1. Valitse kirjat luettelosta ja napsauta "Osta"-painiketta;
Vaihe 2. Siirry "Kori"-osioon;
Vaihe 3. Määritä tarvittava määrä, täytä tiedot Vastaanottaja- ja Toimitus-kentissä;
Vaihe 4. Napsauta "Jatka maksuun" -painiketta.
Tällä hetkellä ELS:n nettisivuilta on mahdollista ostaa painettuja kirjoja, sähköisiä pääsytietoja tai kirjoja lahjaksi kirjastoon vain 100 % ennakkomaksulla. Maksun jälkeen saat käyttöösi koko oppikirjan tekstin Digitaalisessa kirjastossa tai aloitamme tilauksen valmistelun sinulle kirjapainossa.
Huomio! Älä muuta tilausten maksutapaa. Jos olet jo valinnut maksutavan etkä ole suorittanut maksua loppuun, sinun on rekisteröitävä tilaus uudelleen ja maksettava se muulla kätevällä tavalla.
Voit maksaa tilauksesi jollakin seuraavista tavoista:
- Käteinen tapa:
- Pankkikortti: sinun tulee täyttää kaikki lomakkeen kentät. Jotkut pankit pyytävät sinua vahvistamaan maksun - tätä varten lähetetään tekstiviestikoodi puhelinnumeroosi.
- Verkkopankki: Maksupalvelun kanssa yhteistyössä toimivat pankit tarjoavat oman lomakkeen täytettäväksi. Syötä oikeat tiedot kaikkiin kenttiin.
Esimerkiksi varten " class="text-primary">Sberbank Online matkapuhelinnumero ja sähköpostiosoite vaaditaan. varten " class="text-primary">Alpha Bank tarvitset kirjautumisen Alfa-Click-palveluun ja sähköpostin. - Sähköinen lompakko: jos sinulla on Yandex-lompakko tai Qiwi-lompakko, voit maksaa tilauksen niiden kautta. Voit tehdä tämän valitsemalla sopivan maksutavan ja täyttämällä ehdotetut kentät, jolloin järjestelmä ohjaa sinut sivulle vahvistamaan laskun.
- doc-muodossa
- koko 2,55 MB
- lisätty 07.10.2009
- pdf muodossa
- koko 3,26 MB
- lisätty 25.12.2010
- doc-muodossa
- koko 1,72 MB
- lisätty 26.5.2010
- htm-muodossa
- koko 1,41 MB
- lisätty 6.1.2009
- doc-muodossa
- koko 2,71 MB
- lisätty 07.11.2009
- muodossa doc, pdf, jpg
- koko 3,44 MB
- lisätty 23.3.2011
- doc-muodossa
- koko 275,05 KB
- lisätty 13.10.2010
Organisaatiopsykologia. 2014. V. 4. Nro 2. S. 92-95
ORGANISAATIOPSYKOLOGIA
www.orgpsyjournal.hse.ru
Kehittyvän organisaation henkilöstöjohtaminen
LIPATOV Sergei Aleksejevitš
Moskovan valtionyliopisto, joka on nimetty M.V. Lomonosov, Moskova, Venäjä
Kirja-arvostelu: Bazarov T.Yu. Henkilöstöjohtamisen psykologia. Teoria ja käytäntö: oppikirja kandidaateille. M.: Yurait Publishing House, 2014. 381 s. ISBN 978-5-9916-3302-4.
Avainsanat: organisaatio, henkilöstöjohtaminen, henkilöstöjohtaminen, henkilöstöjohtamisen menetelmät, henkilöstökonsultointi, henkilöstön arviointi, sisäinen koulutus, henkilöstön psykodiagnostiikka.
Venäjällä parhaillaan käynnissä olevat korkea-asteen ammatillisen koulutuksen uudistukset muuttavat radikaalisti koulutusohjelmien muotoja ja koko koulutusprosessin sisältöä. Kaikesta tämän uudistusprosessin monimutkaisuudesta ja moniselitteisyydestä huolimatta voidaan huomata yksi myönteinen tosiasia - melko laajan valikoiman opetuskirjallisuutta. Yliopisto-opettajan on näissä olosuhteissa melko vaikeaa navigoida uusien julkaisujen virrassa ja olla huomaamatta oikeaa oppikirjaa, jota voidaan suositella opiskelijoille syventävään opiskeluun osana itsenäistä työtä luokkahuoneen ulkopuolella. Varsinkin kun on kyse sellaisista tieteenaloista, joilla on kysyntää psykologien ja henkilöstöjohtamisen johtajien koulutuksessa, kuten "Henkilöstöjohtamisen psykologia" ja "Henkilöstöjohtaminen". On huomattava, että kotimaiset oppikirjat ja opinto-oppaat henkilöstöjohtamisessa eroavat melko paljon käsiteltävien aiheiden osalta, joiden valinnan syy jää usein epäselväksi. Englanninkielisessä kirjallisuudessa aineiston esitys perustuu yleensä ammattiyhteisön enemmän tai vähemmän yhteiseen käsitykseen henkilöstöhallinnon toimintosarjasta.
Osoite: 125009, Moskova, st. Mokhovaya, 11, rakennus 9
Sähköposti: [sähköposti suojattu]
Organisaatiopsykologia. 2014. V. 4. Nro 2.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Teoria ja käytäntö, psykologian tohtori, professori Takhir Yusupovich Bazarov on tunnettu venäläinen henkilöstöjohtamisen asiantuntija, jolla on laaja käytännön kokemus sekä suuri määrä julkaisuja tällä alalla1. Hän osallistui aktiivisesti suositun koulutusjulkaisun "Henkilöstöjohtaminen" luomiseen1 2. Käsiteltävänä olevassa oppikirjassa kirjailija kiinnittää lukijoiden huomion kehittyvän organisaation henkilöstöjohtamisen psykologiseen komponenttiin. Tämä näkyy kirjan rakenteessa, joka sisältää neljä osaa.
Ensimmäinen osa "Organisaatio- ja henkilöstöjohtamisen perusteet" on omistettu henkilöstöjohtamisen organisatoriselle kontekstille, henkilöstöjohtamisen tärkeimmille lähestymistavoille sekä organisaation kehittämisen elämänvaiheille ja sykleille. Ensimmäisessä luvussa kirjoittaja kuvaa lyhyesti organisaation sisäisen ympäristön implisiittistä mallia, jonka hän on saanut lukuisissa kyselyissä ja ryhmäkeskusteluissa eri organisaatioiden johtajien kanssa ja joka sisältää seuraavat elementit: tarkoitus, rakenne, teknologia, talous, johto ja henkilöstö. Myös organisaation metaforat kuvataan. Tämän luvun painopiste on kuitenkin HR-ammattilaisten vaatimuksissa ja HR-osastojen roolissa nykyaikaisissa organisaatioissa. Toisessa luvussa käsitellään kolmea johtamisen pääasiallista lähestymistapaa - taloudellista, orgaanista ja humanistista -, joissa kehitettiin henkilöstöjohtamisen peruskäsitteitä: 1) työvoimaresurssien käyttö; 2) henkilöstöjohtaminen; 3) henkilöstöhallinto; 4) ihmisjohtaminen. Kolmas luku on omistettu organisaatioiden syklien ja kehitysvaiheiden mallin lyhyelle esittelylle3. Voidaan sanoa, että kirjoittaja onnistui laittamaan pohjimmiltaan erittäin laajan tiedon melko pieneen määrään käyttämällä tähän taulukoita ja kuvioita.
Toisessa osiossa "Henkilöstöjohtamisen strategiat" kuvataan henkilöstöjohtamisen piirteitä organisaation eri kehitysvaiheissa, henkilöstöpolitiikan tyyppejä ja tavoitteita, jotka määrittelevät johtamisen filosofian ja periaatteet suhteessa henkilöstöresursseihin, henkilöstöpolitiikan muodostusprosessia. organisaatiossa. Tämä osio sisältää kaksi lukua. Neljäs luku on omistettu melko yksityiskohtaiselle kuvaukselle henkilöstöjohtamisen toiminnan sisällöstä organisaation elinkaaren eri vaiheissa: 1) organisaation muodostumisvaihe; 2) intensiivisen kasvun vaiheet; 3) stabilointivaiheet; 4) taantuman vaiheet (kriisitilanne). Luku päättyy tapaustutkimukseen. Viidennessä luvussa esitetään varsin ytimekkäästi ajatuksia henkilöstöpolitiikan ymmärtämisestä, sen tyypeistä ja henkilöstöpolitiikan suunnittelun vaiheista.
Oppikirjan kaksi ensimmäistä osaa, jotka muodostavat noin kolmanneksen kirjan määrästä, ovat varsin perinteisiä ymmärtämään organisaation olemusta sosiaalisena instituutiona sekä henkilöstöjohtamisen peruskäsitteitä, jotka heijastavat yleistä ajatusta. työntekijän paikasta organisaatiossa. Kahden seuraavan osan sisältö on käytännönläheistä. Kolmas osa "Henkilöstöjohtamisen menetelmät" sisältää kolme lukua, jotka on omistettu niiden menetelmien kuvaukselle, joita ilman kirjoittajan mielestä psykologinen työ henkilöstön kanssa näyttää.
1 Ks. esimerkiksi hänen kirjansa "Virkamiesten arviointikeskusten teknologia" (1995), "Henkilöstöjohtaminen kehittyvässä organisaatiossa" (1996), "Organisaatioiden henkilöstöjohtamisen sosiaalipsykologiset menetelmät ja tekniikat" (2000) ), "(2002), "Muuttuvan organisaation psykologiset näkökohdat" (2007), "Henkilöstöjohtaminen. Workshop" (2009) ja "Henkilöstön arviointikeskusten teknologia: prosessit ja tulokset (käytännön opas)" (2011).
2 Henkilöstöjohtaminen / toim. T.Yu. Bazarov ja B.L. Eremin. M.: UNITI, 1998; 2002.
3 Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. bisnespsykologia. M.: Armada, 1998.
Organisaatiopsykologia. 2014. V. 4. Nro 2.
www.orgpsyjournal.hse.ru
mahdotonta. Tekijän mukaan menetelmät ovat osa harjoittavan psykologin (henkilöstöpäällikön) työkalupakkia, joka on muuttumaton tietyn tilanteen suhteen. Nämä ovat menetelmiä henkilöstön muodostamiseksi, tehokkuuden ylläpitämiseksi ja organisaation uudistamiseksi. Jokaiselle menetelmäryhmälle on omistettu erilliset, melko laajat luvut. Jokainen näistä luvuista päättyy tapaustutkimukseen. Opiskelijat oppivat näiden lukujen sisältöä hallitsevassa prosessissa melko selkeän käsityksen menetelmistä organisaation rakenteen suunnittelussa, henkilöstötarpeen suunnittelussa, organisaation työntekijöiden haussa, valinnassa ja valinnassa sekä työtehtävien arvioinnissa. , työn laadun arviointi, henkilöstön sertifiointi ja monet muut.
Neljännessä "Henkilöstöjohtamisen teknologiat" -osiossa tarkastellaan henkilöstöjohtamisen menetelmiä, jotka keskittyvät kahdentyyppisten tehtävien ratkaisemiseen: diagnostiikkaan, organisaation henkilöstöresurssien tutkimiseen tai arviointiin sekä henkilöstön kehittämisprosessien ylläpitoon organisaatiossa. Toisin kuin edellisessä osiossa käsitellyt menetelmät, teknologiat ovat tekijän mukaan aina tilannelähtöisiä, eli niiden on otettava suunnittelussa ja toteutuksessa huomioon tietty sosiaalinen konteksti. Tämä osio on yhtä suuri kuin edellinen ja sisältää viisi lukua, jotka tarjoavat lyhyen kuvauksen joistakin henkilöstöjohtamisen sosiopsykologisista teknologioista: henkilöstökonsultointi keinona kehittää organisaatiota, menetelmät työntekijöiden suorituksen ja tulosten arvioimiseksi (mm. Arviointikeskuksen teknologia), kilpailu henkilöstön teknologian vetovoimana, lähestymistavat työntekijöiden koulutukseen ja kehittämiseen. Viimeisessä luvussa hahmotellaan lyhyesti henkilöstöpsykodiagnostiikan perusteet: psykodiagnostiikan peruskäsitteet, metodologiset perusteet testaus, vaatimukset psykodiagnostisille menetelmille. Mielestämme tätä lukua voitaisiin täydentää ammatinharjoittajan (tai diagnostisen psykologin) eettisten ohjeiden vaatimuksilla, koska testauksen suorittamista koskevien sääntöjen tiukka noudattaminen on kriittinen edellytys pätevän, luotettavan ja eettisesti oikean tiedon saamiseksi. organisaation työntekijän henkilöllisyys.
Kirjoittajan mukaan henkilöstöjohtamisen menetelmät ja tekniikat ovat tärkein osa organisaatiossa työskentelevän käytännön psykologin työkaluja. Yleisesti ottaen kirjoittaja osoittaa oppikirjansa nimenomaisesti psykologian opiskelijoille ja huomauttaa esipuheessa, että organisaation henkilöstöhallinnon ala on yksi alueista, joilla psykologian tutkinnon suorittaneet ovat kysytyimpiä ja menestyneimpiä. Tietysti tätä varten sertifioidun psykologin tulee hallita tietämystä tekniikan ja liiketoimintaprosessien, johtamisen ja rahoituksen alalta. Oppikirjan materiaali on kuitenkin esitetty niin, että se on ymmärrettävää paitsi psykologille, ja tämä on sen vahvuus. On syytä huomata, että oppikirjan kielessä yhdistyvät yksinkertaisuus, akateemisuus ja todellinen houkuttelevuus. Teksti on täynnä kuvia ja taulukoita, jotka auttavat lukijaa jäsentämään ja ymmärtämään oppikirjamateriaalia paremmin. Ja koulutustapaukset auttavat kehittämään niitä osaamista, joiden kehittämistä vastaavat luvut ohjaavat.
Oppikirja osoittautui tilavaksi, varsin tasapainoiseksi henkilöstöjohtamisen teorian ja käytännön menetelmien esittelyssä. Se heijastaa toisaalta kirjoittajan kokemusta henkilöstö- ja liikkeenjohdon konsultoinnista ja toisaalta rikasta kokemusta tämän akateemisen tieteenalan opettamisesta useille opiskelijasukupolville. Voimme yhtyä oppikirjan virallisen arvioijan, psykologian tohtorin, professori A.G. Karayani että tänään kirja T.Yu. Bazarov on yksi nykyaikaisimmista, täydellisimmistä ja tieteellisesti perustuvista töistä henkilöstöhallinnon alalla.
Organisaatiopsykologia - Venäjä. 2014. Voi. 4.No2.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Kasvavan organisaation henkilöstöjohtaminen
Sergei A. LIPATOV
Lomonosov Moskovan valtionyliopisto, Moskova, Venäjä
Arvostelu oppikirjasta T.Yu. Bazarov “Psykologia upravlenija personalom. Teorija i praktika: uchebnik dlja bakalavrov” . Moskova: Urait, 2014. ISBN 978-5-9916-3302-4.
Avainsanat: organisaatio, henkilöstöjohtaminen, henkilöstöjohtamisen käytännöt, henkilöstökonsultointi, suoritusarviointi, henkilöstön koulutus ja kehittäminen, henkilöstön arviointi.
Osoite: 11 Mokhovaya Str., rakennus. 9, 125009, Moskova, Venäjä
Osa I menetelmät muodostus Henkilöstö sävellys Aihe 1 Menetelmä käsiteanalyysi Teema 2 Analyysi alueen työvoimatilanteesta Teema 3 Toiminta-analyysi Teema 4 Henkilöstön suunnittelu Teema 5 vetovoima ehdokkaita työskennellä sisään organisaatio Teema 6 Muodostus kulttuuri järjestöt Aihe 7 Organisaatiorakenteen suunnittelu Aihe 1 Menetelmä käsiteanalyysi Miksi on järkevää kiistellä käsitteistä?<...>Teoreettinen kunnia Käsiteanalyysi(englanninkielisestä käsitteestä - käsite) - menetelmä asiakirjojen sisällön laadulliseksi analysoimiseksi, jotta voidaan tunnistaa erilaisia näissä asiakirjoissa heijastuvia tosiasioita ja suuntauksia.<...>Toisin sanoen, käsiteanalyysi perustuu paradigmaattiseen lähestymistapaan, jonka mukaan tekstien tutkitut piirteet (ongelman sisältö, sen esiintymisen syyt, ongelman muodostava aihe, ongelman jännitysaste, ratkaisutavat jne.) ) pidetään tietyllä tavalla järjestettynä rakenteena.<...> menetelmät muodostus henkilöstöä sävellys- jokaisen osallistujan tekstin analyysi yleiskonseptin tietyn roolin paikasta - hypoteesit, vastaukset kysymyksiin (vaikeudet, ristiriidat, ongelmat ja niiden ratkaisutavat), järjestelmän elementtien ominaisuudet, kysymykset teksti, uudet ideat jne.; - tulosten kiinnittäminen - tulosten johdonmukainen esittely osallistujien toimesta, lisäykset, kiinnitys fläppitaululle/taululle.<...> menetelmät muodostus henkilöstöä sävellys Luokittelu: neljä johtajaroolia (johtaja, järjestäjä, ylläpitäjä ja johtaja).<...> menetelmät muodostus henkilöstö e Myyjäyritysten (tietoliikenne- ja IT-laitteiden toimittajat) toimialakohtaisten teknologioiden käyttö. e Organisaatiorakenteen vastaavuus yrityksen liiketoimintaprosessien vaatimusten kanssa; sen muuttamisen helppous liiketoimintaprosessien muutoksen myötä. resurssien tehokkaan ja kurinalaisen käytön taitojen hallitseminen. e Henkilöstön tiimityötaitojen ja -taitojen kehittäminen<...>
HR hallinta
Sivu 1
T.Yu. Bazarov ѝ ѝ ѝ ѝ ѝ ѝ ѝ koulutusinstituutiot opiskelijat erikoisaloilla "Henkilöstöjohtaminen", "Organisaatiojohtaminen" Moskova
Sivu 2
UDC 005.95/.96(075.8)(076.5) LBC 65.291.6-21ÿ73-1 Á17 Arvostelijat: psykologisten tieteiden tohtori, professori, Venäjän koulutusakatemian täysjäsen E.A. Klimov; taloustieteiden tohtori, professori H.A. Bekov Kustantajan N.D. päätoimittaja. Eriashvili, oikeustieteen tohtori, taloustieteen tohtori, professori, Venäjän federaation hallituksen tieteen ja teknologian palkinnon saaja Bazarov, Takhir Yusupovich. Á17 Henkilöstöjohtaminen. Työpaja: oppikirja. käsikirja yliopisto-opiskelijoille, jotka opiskelevat erikoisaloilla "Henkilöstöjohtaminen", "Organisaatiojohtaminen" / Ò.Þ. Bazarov. - M.: ÞÍÈÒÈ-DÀÍÀ, - 239 ñ. ISBN 978-5-238-01500-2 Agency CIP RSL Käsikirja perustuu muun muassa metodisiin ja psykologisiin periaatteisiin. Jokainen aihe sisältää teoreettiset ja käytännön osat. Teoreettinen osa paljastaa käsitteen, käytännön sisältää käytännön tehtäviä, metodologisia sovelluksia opettajalle, kontrollikysymyksiä. Työpajan metodologinen laitteisto on rakennettu niin, että lukijalla on mahdollisuus testata itseään monin eri tavoin. eri tyyppejä toimintaa, mahdollisuus tuntea itsensä sekä teoreetiksi että harjoittajaksi. Yliopisto-opiskelijoille, jotka opiskelevat erikoisaloilla "Henkilöstöjohtaminen", "Yritysjohtaminen" sekä henkilöstöjohtamisen asiantuntijoille. BBC 65.291.6-21ÿ73-1 ISBN 978-5-238-01500-2 © KUSTANTAJA ÞÍÈÒÈ-ÄÀÍÀ, 2009 Yksinoikeus käyttää ja levittää julkaisua kuuluu (ÇÇÔù 94-02 heinäkuuta). Koko kirjan tai sen osan jäljentäminen millään tavalla tai missä tahansa muodossa, mukaan lukien Internetissä, on kielletty ilman kustantajan kirjallista lupaa. © Suunnittelija "YuÍÈÒÈ-ÄÀÍÀ", 2009
Sivu 3
Sisällysluettelo Tekijältä 3 Johdanto 5 Osa I. Henkilöstön muodostusmenetelmät Aihe 1. Käsiteanalyysimenetelmä Aihe 2. Analyysi alueen henkilöstötilanteesta ja työvoimaresursseista Aihe 3. Suorituskykyanalyysi Aihe 4. Henkilöstön suunnittelu Aihe 5 Hakijoiden houkutteleminen organisaation työhön Teema 6. Organisaation kulttuurin muodostuminen Teema 7. Organisaatiorakenteen suunnittelu Osa II. Menetelmät henkilöstön tehokkuuden ylläpitämiseksi Aihe 8. Motivaatiotutkimus Aihe 9. Urasuunnittelu. Uran typologia Teema 10. Ammatillinen itsemäärääminen Teema 11. Konflikti organisaatiossa Teema 12. Työvoiman kannustinjärjestelmä Teema 13. Henkilöstöreservin muodostaminen Teema 14. Ryhmän rakentaminen Teema 15. Henkilöstön sopeutuminen Osa III. Organisaation uudistamismenetelmät Aihe 16. Henkilöstöjohtaminen kriisissä Aihe 17. Organisaatiosta lähtevän työntekijän apu johtopäätöksen sijaan
Oppikirja lukioille. - M.: Pankit ja pörssit, UNITI, 1998. - 423 s.
Kirjoittajaryhmä: E.A. Aksenova, T. Yu. Bazarov, B.JI. Eremin, P. V. Malinovsky, N. M. Malinovskaja.
Arvostelijat: Henkilöstöhallinnon laitos, Julkisen hallinnon ja yhteiskuntatutkimuksen instituutti, Lomonosov Moskovan valtionyliopisto M. V. Lomonosov ja professori, Venäjän koulutusakatemian varsinainen jäsen E. A. Klimov.
Kustantajan N. D. Eriashvili päätoimittaja
Kotimaisen ja ulkomaisen kokemuksen perusteella ehdotetaan tehokkaita lähestymistapoja työskentelyyn henkilöstön kanssa nykyaikaisissa olosuhteissa (tiimin hallinta, sopimusvastuu, kriisintorjunta). Käsitellään johtamisorganisaation perusteita, henkilöstöjohtamisen käsitettä, henkilöstöjohtamisen strategioita, tekniikoita ja henkilöstöjohtamisen menetelmiä. Henkilöstöjohtamisen ongelmia tarkastellaan ottaen huomioon organisaatiokulttuurin erityispiirteet, organisaation elämänvaiheet.
Yliopisto-opiskelijoille, laitosten ja jatkokurssien opiskelijoille, henkilöstöjohtamispalvelujen työntekijöille, yritysten ja organisaatioiden johtajille.
Sisältö:
Tekijöiltä
Organisaation ja henkilöstöjohtamisen perusteet
Henkilöstöjohtaminen nykyaikaisen johtamisen järjestelmässä
Henkilöstöhallinnon paradigmat vuosisadalla
Yhteistoiminnan muotojen kehitys ja henkilöstöjohtamisen muodostuminen
Henkilöstöjohtamisen ammatillisen kulttuurin päätyypit
Henkilöstöjohtaminen: henkilöstöhallinnosta henkilöstöjohtamiseen
Henkilöstöjohtaminen: haasteita sisään
Henkilöstöpäällikön tärkeimmät ammatilliset tehtävät
Liikesuhteiden etiikka henkilöstöpäällikön työssä
Henkilöstöjohtamisen organisatorinen konteksti
Organisaation elementit
Elämänvaiheet ja organisaatiosyklit
HR-käsitteet
Peruslähestymistapoja henkilöstöjohtamiseen
Taloudellinen lähestymistapa
Orgaaninen lähestymistapa
Humanistinen lähestymistapa
Organisaatiokulttuurit johtamistoiminnan kohteena
Käsite "inhimillinen pääoma"
Inhimillisen pääoman teoria
"Henkilöresurssien analyysin" käsite
Työntekijän yksittäisten kustannusten mittaaminen
Stokastinen sijaintimalli
Työpaja
HR-strategiat
Henkilöstöpolitiikka
Henkilöstöpolitiikan tyypit
Henkilöstöpolitiikan rakentamisen vaiheet
HR-tapahtumat ja HR-strategia
Edellytykset henkilöstöpolitiikan kehittämiselle
Työpaja
Kehittyvän organisaation henkilöstöjohtaminen
Organisaation perustamisvaihe
Organisaation intensiivisen kasvun vaihe
Stabilointivaihe
Taantumavaihe (kriisitilanne)
Työpaja
Henkilöstöjohtamisen tekniikat ja menetelmät
Х Henkilöstön muodostusmenetelmät
Organisaatiorakenteen suunnittelu
Henkilöstötarpeen arviointi
Analyysi alueen henkilöstötilanteesta
Toiminnan analyysi Tehtävänkuvaukset
Hakijoiden houkutteleminen organisaation työhön
Työnhakijoiden arviointi
Kilpailukykyinen rekrytointi tehtävään
Henkilökunnan mukauttaminen
Työpaja
Menetelmät henkilöstön tehokkuuden ylläpitämiseksi
Tuottavuuden ja työvoiman säännöstelyn lisääminen
Työvoiman arviointi
Henkilöstön sertifiointi
Henkilöstöreservin muodostaminen
Urasuunnittelu
Työvoiman kannustinohjelmien kehittäminen
Koulutus
Työpaja
Menetelmät henkilöstön optimointiin ja rakenteen uudelleenjärjestelyyn
Johtoryhmien muodostaminen
HR-tarkastus
Ei-direktiiviset henkilöstövähennysmenetelmät
Organisaatioiden uudistaminen
Kriisiyrityksen henkilöstöjohtaminen
Työpaja
Konflikti kehitystyökaluna
Historiallinen poikkeama konfliktologiaan
Mikä on konflikti?
Peruskonseptit
Entä tuhoisuus?
Milloin konflikti alkaa?
Mitä tehdä konfliktille?
Ristiriita organisaatiossa
PR ja konfliktien hallinta
Työpaja
Suositeltavaa luettavaa
Käsitteiden sanakirja
Samanlaisia osia
Katso myös
Alyushina N.A. Henkilöstöjohtaminen (ukrainaksi)
Oppikirja henkilöstöjohtamiskoulutukseen osallistujalle, Kiova 2007. Sisältö: valtionpäämiehen kompetenssit. toimielimet; nykyaikaiset henkilöstöjohtamisen mallit ja menetelmät; yritystietoisuuden muodostuminen; suorituskyvyn hallinta (strategia, järjestelmä ja palkitseminen); valtion henkilöstön tehokkuuden ja käyttäytymisen hallinta. palvelut; lisäksi - testejä ja menetelmiä henkilöstöjohtamiseen. Kaikki ukrainaksi Kieli
Oppikirja lukioille. - 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräisiä - M: UNITI, 2002. -560 s. Kotimaisen ja ulkomaisen kokemuksen perusteella ehdotetaan tehokkaita lähestymistapoja työskentelyyn henkilöstön kanssa nykyaikaisissa olosuhteissa (tiimin hallinta, sopimusvastuu, kriisintorjunta). Käsitellään johtamisorganisaation perusteita, henkilöstöjohtamisen käsitettä, henkilöstöjohtamisen strategioita, tekniikoita ja henkilöstöjohtamisen menetelmiä. Hallinto-ongelmia...
Oppikirja lukioille Oppikirja käsittelee muun muassa: Henkilöstöjohtaminen nykyaikaisen johtamisen järjestelmässä; Henkilöstönhallinnan organisatorinen konteksti; Peruslähestymistavat henkilöstöjohtamiseen; Inhimillisen pääoman käsite; henkilöstöpolitiikka; Kehittyvän organisaation henkilöstöjohtaminen; Henkilöstön muodostusmenetelmät; Menetelmät henkilöstön tehokkuuden ylläpitämiseksi. Myös oppikirjoissa on tehtäviä itsenäiselle ...
Oppikirja lukioille. Kotimaisen ja ulkomaisen kokemuksen perusteella ehdotetaan tehokkaita lähestymistapoja työskentelyyn henkilöstön kanssa nykyaikaisissa olosuhteissa (tiimin hallinta, sopimusvastuu, kriisintorjunta). Käsitellään johtamisorganisaation perusteita, henkilöstöjohtamisen käsitettä, henkilöstöjohtamisen strategioita, tekniikoita ja henkilöstöjohtamisen menetelmiä. Henkilöstöhallinnon ongelmat otetaan huomioon kehon erityispiirteet ...
Oppikirja lukioille. - 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräisiä - M: UNITI, 2002. - 560 s. Kotimaisen ja ulkomaisen kokemuksen perusteella ehdotetaan tehokkaita lähestymistapoja työskentelyyn henkilöstön kanssa nykyaikaisissa olosuhteissa (tiimin hallinta, sopimusvastuu, kriisintorjunta). Käsitellään johtamisorganisaation perusteita, henkilöstöjohtamisen käsitettä, henkilöstöjohtamisen strategioita, tekniikoita ja henkilöstöjohtamisen menetelmiä. Ohjausongelmat
Bazarov T.Yu., Eremin B.L. (toim.) Henkilöstöjohtaminen. Oppikirja
2. painos, tarkistettu ja laajennettu - M: UNITI, 2002. -560 s. Kotimaisen ja ulkomaisen kokemuksen perusteella ehdotetaan tehokkaita lähestymistapoja työskentelyyn henkilöstön kanssa nykyaikaisissa olosuhteissa (tiimin hallinta, sopimusvastuu, kriisintorjunta). Käsitellään johtamisorganisaation perusteita, henkilöstöjohtamisen käsitettä, henkilöstöjohtamisen strategioita, tekniikoita ja henkilöstöjohtamisen menetelmiä. P...
Bazarov T. Yu. Henkilöstöjohtaminen
Tarjoaa Center for Personnel Technologies - Xxi-luvulla. Tämä on henkilöstöjohtamisen teoria, josta löydät lukuisia muotisanoja niin tutkintoon kuin tutkintoonkin, jos aiheena on motivaatio ja työn organisointi. Tässä kirjassa sukellat teoriaan: Henkilöstöjohtaminen nykyaikaisessa johtamisjärjestelmässä Henkilöstöjohtamisen organisatorinen konteksti Henkilöstön johtamisen peruskäsitteet Henkilöpääoman käsite JOHDON STRATEGIAT ...
HENKILÖSTÖJOHTAMINEN
KEHITTÄVÄ ORGANISAATIO
JohdantoLuku 1. Henkilöstöjohtamisen organisatorinen konteksti
kappale 2
Luku 3. Henkilöstöjohtaminen organisaation intensiivisen kasvun vaiheessa
Luku 4. Henkilöstöjohtaminen organisaation vakaan toiminnan vaiheessa
Luku 5. Henkilöstöjohtaminen lamavaiheessa (kriisitilanteessa)
^
Omistan äitini siunatun muiston
Johdanto
Jokainen organisaatio ymmärtää sisällä ja sen ympärillä tapahtuvia tapahtumia vain sen muodostavien ihmisten edustajien kautta. Ja vaikka näitä uskomuksia on yleensä vaikea selittää, niillä on ratkaiseva vaikutus ihmisten toimiin eri tilanteissa.
Samalla on käytännössä mahdotonta muodostaa kokonaisvaltaista näkemystä organisaation toimintamalleista yksilöiden yksilöllisten ominaisuuksien tuntemiseen ja/tai tämän organisaation yksittäisten jäsenten toiminnan analysointiin perustuen.
Ehkä tämä ristiriita selittää tutkijoiden ja toimijoiden ehtymättömän kiinnostuksen sellaiseen johtamisen alaan kuin henkilöstöjohtaminen.
Tämän oppaan, joka ei pyri vastaamaan kysymykseen siitä, mikä on organisaation tehokkuuden yksilö- tai ryhmäkomponentti, tarkoitus on yrittää pohtia henkilöstöjohtamisen piirteitä organisaation elinkaaren eri vaiheissa.
Ehdotettu työ perustuu sekä kokemukseen käytännön konsultointitoiminnasta, yhdessä kollegoiden kanssa että kokemukseen koulutustilaisuuksien pitämisestä Moskovan valtionyliopiston psykologisen tiedekunnan opiskelijoiden ja IPK:n henkilöstöjohtamiskurssin opiskelijoiden kanssa. siviilipalvelus.
Kirjoittaja ilmaisee syvän kiitoksensa osaston henkilökunnalle sosiaalipsykologia Moskovan valtionyliopisto ja julkishallinnon IPK:n henkilöstöhallinnon osasto tuesta ja kriittisistä kommenteista, jotka auttoivat tämän työn valmistelussa.
Henkilöstöjohtaminen kehittyvässä organisaatiossa. Bazarov Takhir Jusupovich |
^ Luku 1. Henkilöstöjohtamisen organisatorinen konteksti
1. Peruslähestymistavat henkilöstöjohtamiseen
2. Organisaation elinkaari
1. Peruslähestymistavat henkilöstöjohtamiseen
Henkilöstöjohtaminen - yksi johtamistoiminnan tärkeimmistä osista - perustuu yleensä johonkin (ei välttämättä julistamaan) käsitykseen henkilön paikasta organisaatiossa. L.I. Evenenko, organisaation inhimillisen puolen johtamisen teoriassa ja käytännössä voidaan erottaa neljä käsitettä, jotka kehitettiin kolmen johtamisen päälähestymistavan (tai paradigman) - taloudellisen, organisaation ja humanistisen - puitteissa (katso Evenenko L.I., 1996).
^ Taloudellinen lähestymistapa johtamiseen johti käsite "työvoimavarojen käyttö". Tämän lähestymistavan puitteissa johtava paikka on tekninen (yleensä instrumentaalinen, ts. työtekniikoiden hallitsemiseen tähtäävä) eikä ihmisten johtamiskoulutus yrityksessä. Organisaatio tarkoittaa tässä suhteiden järjestämistä kokonaisuuden selkeästi määriteltyjen osien välillä, joilla on tietty järjestys. Organisaatio on pohjimmiltaan joukko mekaanisia suhteita, ja sen on toimittava kuin mekanismi: algoritminen, tehokas, luotettava ja ennustettava.
"Työvoimaresurssien käytön" käsitteen pääperiaatteiden joukossa ovat seuraavat:
1) johtamisen yhtenäisyyden varmistaminen: alaiset saavat käskyt vain yhdeltä pomolta;
2) tiukan johtamisvertikaalin noudattaminen: komentoketju pomosta alaiselle laskeutuu ylhäältä alas koko organisaatiossa ja sitä käytetään viestintä- ja päätöksentekokanavana;
3) tarvittavan ja riittävän valvonnan määrittäminen: yhden pomon alaisten määrän tulee olla sellainen, ettei se aiheuta ongelmia kommunikaatiossa ja koordinaatiossa;
4) organisaation pääkonttorin ja linjarakenteiden selkeä erottelu: toiminnan sisällöstä vastuussa oleva henkilöstö ei missään olosuhteissa saa käyttää linjajohtajille kuuluvia valtuuksia;
5) tasapainon saavuttaminen vallan ja vastuun välillä: on turhaa asettaa jotakuta vastuuseen mistään työstä, jos hänelle ei anneta asianmukaisia valtuuksia;
6) kurinalaisuuden varmistaminen: alistumista, ahkeruutta, energiaa ja ulkoisten kunnioituksen merkkien osoittamista on suoritettava hyväksyttyjen sääntöjen ja tapojen mukaisesti;
7) yksilöllisten etujen alistaminen yhteiselle asialle päättäväisyyden, henkilökohtaisen esimerkin, rehellisten sopimusten ja jatkuvan seurannan avulla;
8) tasa-arvon varmistaminen organisaation kaikilla tasoilla hyvän tahdon ja oikeudenmukaisuuden pohjalta henkilöstön innostamiseksi hoitamaan tehokkaasti tehtäviään; hyvin ansaittu palkkio, joka kohottaa moraalia, mutta ei johda ylimaksuun tai remotivaatioon.
Taulukossa. 1 on lyhyt kuvaus taloudellisesta lähestymistavasta johtamiseen.
^
Taulukko 1. Tehokkuusolosuhteiden ja erityisvaikeuksien tunnusmerkit taloudellisen lähestymistavan puitteissa
| ^ Tehokkuusehdot | Erityisiä vaikeuksia |
|
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Kun on selkeä tehtävä suoritettavana | Vaikeus sopeutua muuttuviin olosuhteisiin |
| 2. | Kun ympäristö on riittävän vakaa | Kömpelö byrokraattinen ylärakenne (tiukka ennalta määrätty ja hierarkkinen hallintorakenne, joka vaikeuttaa esiintyjien luovia ja itsenäisiä päätöksiä tilanteen muuttuessa) |
| 3. | Milloin valmistaa sama tuote | Jos työntekijöiden edut menevät organisaation tavoitteiden edelle, ei-toivotut seuraukset ovat mahdollisia (koska henkilöstön motivaatio rajoittuu pelkästään ulkoiseen stimulointiin, niin pienetkin muutokset |
| 1 | 2 | 3 |
| kannustinjärjestelmä riittää ennakoimattomiin seurauksiin) |
||
| 4. | Kun ihminen suostuu olemaan osa konetta ja käyttäytyy suunnitellusti | Epäinhimillistävä vaikutus työntekijöihin (henkilökunnan rajallisten valmiuksien käyttö voi olla tehokasta vähän koulutetussa työvoimassa) |
Sisällä organisaatioparadigma käsitettä "henkilöstöjohtaminen" ja "henkilöstöhallinnon" käsitettä on kehitetty johdonmukaisesti. Juuri organisatorinen lähestymistapa merkitsi uutta näkökulmaa henkilöstöjohtamiseen ja toi tämän tyyppisen johtamistoiminnan kauas perinteisten työvoiman ja palkkojen järjestämisen tehtävistä. Henkilöstötoiminto rekisteröinnistä ja valvonnasta kehittyi vähitellen ja levisi työntekijöiden etsintään ja valintaan, organisaation kannalta merkittävien henkilöiden urasuunnitteluun, hallintokoneiston henkilöstön arviointiin ja pätevyyden parantamiseen.
Henkilöresurssien painottaminen vaikutti organisaation uuden idean syntymiseen. Se alettiin nähdä elävänä järjestelmänä, joka on olemassa ympäristössä. Tässä suhteessa käytettiin ainakin kahta analogiaa, jotka auttoivat kehittämään uutta näkemystä organisaation todellisuudesta. Ensimmäinen, joka lähti organisaation samaistumisesta ihmispersoonallisuuksiin, toi tieteelliseen kiertoon sellaiset keskeiset käsitteet kuin tavoitteet, tarpeet, motiivit sekä organisaation syntymä, kypsyminen, ikääntyminen ja kuolema tai elpyminen. Toinen, jossa ihmisaivojen toiminta otettiin mallina organisaation todellisuuden kuvaamiseen ("organisaatio aivona, joka käsittelee tietoa"), antoi meille mahdollisuuden tarkastella organisaatiota kokoelmana osia, joita yhdistävät johtamis-, viestintä- ja valvontalinjat. .
Esimerkkinä ensimmäisestä mahdollisuudesta on A. Maslowin motivaatioteorian säännösten käyttö perustana henkilöstöjohtamisen toiminnan suuntausten ja sisällön korostamiseen (ks. taulukko 2).
^
Taulukko 2. Henkilöstöjohtamisen toiminnan vastaavuus yksilön hallitsevien tarpeiden kanssa
| ^ hallitseva tarve | Henkilöstöjohtamistoiminta |
|
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Itsensä toteuttaminen | Työntekijöiden kannustaminen osallistumaan mahdollisimman paljon työn ja johtamisen prosessiin Työn tekeminen työntekijöiden tärkeimmäksi itseilmaisukeinoksi |
| 2. | itsetunto | Työn tulee olla työntekijän toiveiden vyöhykkeellä varmistaen hänen itsenäisyytensä, vastuunsa ja kehittyvän itse-identiteetin |
| 3. | Sosiaaliset tarpeet | Työn pitäisi antaa sinun kommunikoida kollegoiden kanssa ja tuntea ihmisten tarve. |
| 4. | Turvallisuuden tarve | Työn tulee antaa työntekijöiden tuntea olonsa turvalliseksi, minkä vuoksi on tarpeen toteuttaa eläke- ja sosiaalivakuutusohjelmia, sairaustuki, työturvallisuus, uranäkymät organisaatiossa, turvallisten työolojen luominen |
| 5. | Fysiologiset tarpeet | Työn tulee tarjota mahdollisuus palauttaa työntekijän käyttämä energia, palkkojen ja muun aineellisen korvauksen tulee riittää vähintään työkyvyn palauttamiseen |
Mitä tulee organisatorisen todellisuuden tarkastelemiseen analogisesti hyvin organisoituneiden elävien olentojen aivojen toiminnan kanssa, tätä mahdollisuutta helpotti kybernetiikan, aivofysiologian ja neuropsykologian alan tutkimus. Näissä tutkimuksissa uudistettiin henkilöstöjohtamisen alalla oleellisia käsitteitä "toiminto", "lokalisaatio" ja "oire", "suhde" ja "palaute".
Siten "toiminto" ymmärrettiin perinteisesti yhden tai toisen elimen hallinnoimiseksi. Esimerkiksi sapen eritys on maksan toiminto. A.R. Luria (1973) mukaan tällainen ymmärrys ei kuitenkaan selvästikään riitä selittämään monimutkaisempia prosesseja, kuten ruoansulatusta ja hengitystä. Venäläisen neuropsykologian perustaja toteaa: ”On helppo nähdä, että lähtötehtävä (homeostaasin palauttaminen) ja lopputulos (ravinteiden tuominen suolen seinämiin tai hapen tuominen alveoleihin) pysyvät kaikissa tapauksissa samoina. Kuitenkin tapa, jolla tämä tehtävä suoritetaan, voi vaihdella suuresti. Joten jos hengityksen aikana työskentelevien pallean lihasten pääryhmä lakkaa toimimasta, rintavälilihakset otetaan mukaan työhön, ja jos ne jostain syystä kärsivät, kurkunpään lihakset kytkeytyvät päälle ja ilma niellään, koska se olivat...”. Tämän seurauksena kirjoittaja muotoilee tärkeimmän postulaatin: "Vakio (invariantin) tehtävän läsnäolo, joka suoritetaan muuttuvien (muuttuvien) keinojen avulla ja joka mahdollistaa prosessin saamisen vakio (invariantti) tulokseen, on yksi kunkin toiminnallisen järjestelmän työn pääpiirteistä” (A.R. Luria, 1973, s.71).
Herää kysymys, miten toiminnallisten järjestelmien toiminnasta vastaavat elimet paikannetaan. A.R. Luria vastaa: "...korkeampia henkisiä "toimintoja" monimutkaisina toiminnallisina järjestelminä ei voida lokalisoida aivokuoren kapeille vyöhykkeille, vaan niiden on katettava monimutkaiset järjestelmät yhdessä toimivista vyöhykkeistä, joista jokainen edistää monimutkaisten henkisten prosessien toteuttamista ja jotka voivat sijaita täysin eri, joskus kaukana toisistaan olevilla aivojen alueilla” (ibid., s. 74).
Näyttää siltä, että toisaalta puhutaan lokalisoinnista, ts. sijainti, ja toisaalta, ei ole niin helppoa määrittää, missä tämä paikka itse sijaitsee. Lisäksi "kunkin näiden vyöhykkeiden (eli aivokuoren vyöhykkeiden) tuhoutuminen voi johtaa koko toiminnallisen järjestelmän hajoamiseen, joten "oire" (tietyn toiminnon rikkoutuminen tai menetys) ei vieläkään kerro mitään sen lokalisoinnista” (ibid., s. 77).
Siten analogia aivoihin, toisin kuin analogia mekanismiin, mahdollisti sekä organisaation todellisuuden yleensä että henkilöstöjohtamisen erityisesti esittämisen täysin eri tavalla. Jos käytämme metaforaa hologrammista, jossa jokin osa sisältää kuvan kokonaisuudesta, on helppo nähdä, että aivojen eri osat ovat erikoistuneet erityyppisiin aktiviteetteihin, mutta tietyn käyttäytymisen hallintaa ei ole paikallistettu. Aivojen pääsalaisuus ei ole erilaistuminen ja kapea erikoistuminen, vaan johdonmukaisuus ja monimutkaisuus, jolle ovat tärkeitä yhteyksiä, joita syntyy joka hetki liikaa.
Tästä voimme muotoilla seuraavat organisaation holografisen strukturoinnin periaatteet:
- Pidä koko organisaatio sen jokaisessa osassa (yksikössä ja jokaiselle työntekijälle).
- Luo useita yhteyksiä organisaation osien välille (ja tarpeettomia).
- Kehitetään samanaikaisesti sekä henkilöstön erikoistumista että sen universalisointia (unohtamatta kuinka paljon kaikkien pitäisi tietää ja osata kaikkea).
- Luoda olosuhteet jokaisen työntekijän ja koko tiimin itseorganisoitumiselle Tarkastelun lähestymistavan houkuttelevuutta lisäsi entisestään se, että kävi selväksi, ettei esimiesten päätöksenteko voi koskaan olla täysin rationaalista, koska todellisuudessa hallintokoneiston työntekijät:
a) toimia epätäydellisten tietojen perusteella;
b) pystyvät tutkimaan vain rajoitettuja vaihtoehtoja kullekin ratkaisulle;
c) ei pysty arvioimaan tuloksia tarkasti.
Viime kädessä organisaation lähestymistapa, joka tunnustaa "rajoitetun rationaalisuuden" periaatteen (rajoittuu tiedon etsimiseen ja tulosten hallitsemiseen tavoitteiden ja tavoitteiden kautta sen sijaan, että ohjattaisiin käyttäytymistä sääntöjen ja ohjelmien avulla), keskittyy seuraaviin avainkohtiin:
1. Korostaa ympäristöä, jossa organisaatio elää.
2. Organisaatio on ymmärrettävä toisiinsa liittyvinä - organisaatioiden sisäisillä ja sisäisillä alijärjestelmillä korostaen keskeiset osajärjestelmät ja analysoimalla tapoja hallita niiden suhdetta ympäristöön. Suosittu tapa analysoida on tunnistaa joukko keskeisiä tarpeita, jotka organisaation on täytettävä selviytyäkseen.
3. On tarpeen luoda tasapaino osajärjestelmien välille ja poistaa toimintahäiriöt.
Taulukossa. Kuvassa 3 on lyhyt kuvaus organisaation lähestymistavasta.
^
Taulukko 3. Tehokkuusedellytysten ominaisuudet ja erityiset vaikeudet organisatorisen lähestymistavan puitteissa
| ^ Tehokkuusehdot | Erityisiä vaikeuksia |
|
| 1. | Organisaation tavoitteiden alisteista vuorovaikutusta ympäristön kanssa | Organisaation sosiaalisuuden huomioimatta jättäminen näkemysten, ideoiden, normien ja uskomusten tuotteena |
| 2. | Parempaa hallintoa huomioimalla ihmisten erilaiset tarpeet | Ihmisten tekeminen resurssiksi, jota on kehitettävä yksilön valinnanvapauden kustannuksella |
| 3. | Näkymä organisaatiosta tavoitteiden, strategian, rakenteen ja muiden ulottuvuuksien vuorovaikutuksena | Oletus "toiminnallisesta yhtenäisyydestä", kun kaikki elimet toimivat koko organismin hyödyksi |
| 4. | Organisaation eri alijärjestelmien allokointi | Oletus, että työntekijöiden tulee tyydyttää kaikki tarpeensa organisaation kautta |
| 5. | Luonnollisten mahdollisuuksien sisällyttäminen innovaatioprosessiin | Vaara joutua sosiaalidarwinismiin |
| 6. | Lisääntynyt huomio organisaatioiden sisäisen ja välisen vuorovaikutuksen "ekologiaan". | Vastuu voidaan siirtää ulkoisille syille suunnan muuttamisen sijaan |
Organisatoriselle johtamisasenteelle ominaisten ristiriitojen voittaminen mahdollisti seuraavat, henkilöstöjohtamisen tehokkuuden parantamisen kannalta merkitykselliset suositukset:
1. Monimutkaisessa ympäristössä toimiessa tehdyt väistämättömät virheet tiedostetaan, että työntekijöitä tulee kannustaa sellaisiin ominaisuuksiin kuin avoimuus ja refleksiivisyys.
2. Kannustaa merkittävästi sellaisia analyysimenetelmiä, jotka tunnistavat mahdollisuuden toteuttaa erilaisia lähestymistapoja ongelmien ratkaisemiseen. Samalla on tarpeen käynnistää rakentavia konflikteja ja keskusteluja eri näkökulmien edustajien välillä. Tämä johtaa usein organisaation tavoitteiden uudelleen miettimiseen ja niiden saavuttamistavan uudelleen muotoiluun.
3. On tärkeää välttää, että toimintojen rakenne määrää suoraan organisaatiorakenteen. Tavoitteita ja tavoitteita ei saa asettaa ylhäältä, vaan ne tulee näkyä työn prosessissa. Suunnitelmat määrittelevät rajoja (mitä on vältettävä) sen sijaan, että mitä erityisesti on tehtävä.
4. On tarpeen valita ihmisiä, luoda organisaatiorakenteita ja ylläpitää prosesseja, jotka edistävät näiden periaatteiden toteutumista.
Kehittymässä sisään viime aikoinahumanistinen paradigma tulee käsitteestä "ihmisjohtaminen" ja ideasta organisaatiosta kulttuurin ilmiönä. Samalla kulttuuria tarkastellaan asiaankuuluvien kehitysstandardien prisman kautta, mikä heijastuu sosiaalisten yhteisöjen tiedon, ideologian, arvojen, lakien ja arjen rituaaleihin.
Kulttuurikontekstin vaikutus henkilöstöjohtamiseen näyttää nykyään olevan varsin ilmeinen. Esimerkiksi Japanissa organisaatiota ei nähdä yksittäisiä työntekijöitä yhdistävänä työpaikkana, vaan tiiminä. Tällaiselle organisaatiolle on ominaista yhteistyön henki, keskinäinen riippuvuus; elinikäinen työ tekee organisaatiosta perheen jatkeen; Esimiesten ja alaisten välille luodaan paternalistiset suhteet.
Humanistisen lähestymistavan mukaan kulttuuri voidaan nähdä prosessina luoda todellisuutta, jonka avulla ihmiset voivat nähdä ja ymmärtää tapahtumia, tekoja, tilanteita tietyllä tavalla ja antaa merkityksen ja merkityksen omalle käyttäytymiselleen. Näyttää siltä, että ihmisen koko elämä määräytyy kirjoitettujen ja erityisesti kirjoittamattomien sääntöjen mukaan. Todellisuudessa säännöt ovat kuitenkin yleensä vain väline, ja päätoimi tapahtuu vain valinnan hetkellä: mitä säännöistä tässä tapauksessa sovelletaan. Ymmärryksemme tilanteesta määrää, mitä sääntöjä käytämme.
Usein ymmärryksemme organisaatiosta perustuu niihin prosesseihin, jotka synnyttävät merkitysjärjestelmiä, jotka ovat yhteisiä kaikille organisaation jäsenille. Näin tehdessään voidaan esittää seuraavat kysymykset: mitkä ovat ne yleiset tulkintamallit, jotka mahdollistavat tämän organisaation olemassaolon? Mistä he tulevat? Miten ne luodaan, välitetään ja säilytetään?
Jokainen organisaation osa-alue on täynnä symbolista merkitystä ja auttaa luomaan todellisuutta. Organisaatiorakenteet, säännöt, politiikat, tavoitteet, työnkuvat, standardoidut toimintatavat ovat erityisen "objektiivisia". Siten viikoittaiset tai vuosittaiset kokoukset, jotka kaikki tietävät ajanhukkaa, voidaan ymmärtää rituaaliksi, joka palvelee jotain piilotettua tehtävää. Jo tyhjän kokoushuoneen ulkonäöstä (tiukat tuolirivit, rinnakkaiset tiedostot, lasit jne. tai ystävällinen kaaos) voit kertoa paljon organisaatiokulttuurista. Humanistinen lähestymistapa keskittyy organisaation luontaisesti inhimilliseen puoleen, josta muut lähestymistavat sanovat vähän.
Tämän parametrin kannalta on tärkeää, missä määrin yrityksen työntekijät ovat integroituneet olemassa olevaan arvojärjestelmään (missä määrin he hyväksyvät sen ehdoitta "omakseen") ja kuinka herkkiä, joustavia ja he ovat valmiita muutoksiin arvosfäärissä elinolojen ja toiminnan muutoksista. Tärkeää on myös se, elääkö yritys kokonaisuudessaan samojen päätöksentekosääntöjen ja -periaatteiden mukaan vai elävätkö yrityksen eri ryhmät erilaisten sääntöjen mukaan ja tunnustavatko erilaiset periaatteet (Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V., 1996) ).
^
Taulukko 4. Organisaation normatiivisten ja arvonäkökohtien suhde
kansallinen kulttuuri
| ^ Sääntelynäkökohta yrityskulttuuri |
||||
| Arvojärjestelmän ominaisuudet (niiden ilmaisuaste) | Yrityksen sääntelyjärjestelmän ominaisuudet |
|||
| arvokasta näkökohta järjestäminen järkevää kulttuuri | sopeutumiskykyä | konservatiivisuus | säännöt ovat samat kaikille | monia sääntöjä eri ryhmiä tai kerroksia |
| vahva | vahva | poliittinen konflikti | vahva ja mukautuva OK |
|
| kohtalainen | kohtalainen | OK, sopii yhteen strategiaan | strategit cal konflikti |
|
| heikko | heikko | organisaatio romahduksen partaalla | organisaatio on olemassa itsenäisten ryhmien joukkona |
|
| vahva | heikko | organisaatioon liittyvä konflikti | mukautuva OK |
|
| heikko | vahva | vahva OK | tehotyhjiön konflikti |
|
Organisaatiokulttuurit
Nykyaikainen johtamistaso (80-90-luvut) viittaa siihen, että johtamistoiminnan "kohde" on erityyppiset organisaatiokulttuurit, eivät prosessit, ihmiset, heidän toimintansa jne. Siksi uusimpien johtamistekniikoiden hallitseminen on mahdotonta ilman organisatorisen ja kulttuurisen lähestymistavan perusteiden hallitsemista, mikä antaa kattavan käsityksen eri organisaatioiden evoluutio- ja toimintaprosesseista, ottaen huomioon ihmisten käyttäytymisen taustalla olevat mekanismit monitoimisessa, dynaamisesti muuttuvassa. konteksteissa.
Eri kulttuurit erottavat yhden ihmisryhmän jäsenet toisesta ryhmästä. Ihmiset luovat sen mekanismiksi toistaa sosiaalista kokemusta, auttaa elämään ympäristössään ja ylläpitää yhteisön yhtenäisyyttä ja koskemattomuutta vuorovaikutuksessa muiden yhteisöjen kanssa. Jokainen organisaatio tiettynä ihmisjoukkona, joka toteuttaa tiettyjä päämääriä ja tavoitteita riittävän pitkän ajan, on pakotettu toistamaan lainattua sosiaalista kokemusta.
Kirjallisuudessa on tunnistettu seuraavat organisaatiokulttuurien historialliset päätyypit:
orgaaninen (OOC);
yrittäjyys (ProK);
byrokraattinen (BOK);
osallistuva (PartOK).
Taulukossa on lyhyt kuvaus organisaatiokulttuureista pääominaisuuksien kautta. 5.
^ Taulukko 5. Organisaatiokulttuurien päätyyppien ominaisuudet
Organisaatioiden olemassa oleva kulttuuri on tyypillisesti alkuperäinen sekoitus edellä mainittuja historiallisia organisaatiokulttuurityyppejä. Nykypäivän johtajat ja johtajat näkevät organisaationsa kulttuurin tehokkaana strategisena työkaluna ohjata kaikkia osastoja ja yksilöitä kohti yhteisiä tavoitteita, aktivoida työntekijöiden aloitteellisuutta ja helpottaa tuottavaa kommunikaatiota heidän välillään. He pyrkivät luomaan jokaiselle organisaatiolle oman kulttuurinsa, jotta kaikki työntekijät ymmärtävät sen ja noudattavat sitä. Nykyaikaiset organisaatiot ovat pääsääntöisesti monikulttuurisia muodostelmia. Tietyn kulttuurin merkityksen määrittäminen tämän organisaation elämässä voidaan tehdä ottaen huomioon se tosiasia, että jokaiselle niistä on ominaista erityiset johtamismuodot, jotka suorittavat sosiaalisen kokemuksen toistamisen rinnakkain ihmisten toiminnan säätelyn kanssa. tässä organisaatiossa. Johtamismuodot (tai niiden yhdistelmä) varmistavat joukon normeja, arvoja, filosofisia periaatteita ja psykologiset asenteet jotka määräävät ihmisten käyttäytymisen organisaatiossa.
Johtamisasioita käsittelevässä ulkomaisessa kirjallisuudessa on tunnistettu viisi johtamismuotoa ja niitä vastaavat johtamisvivut ja tavoitteen asettamisalueet (ks. taulukko 6).
^
Taulukko 6. Organisaatiokulttuurityyppien indikaattorit
| Yrityskulttuuri | Hallintolomake | Ohjausvipu | Kohdistusalueet |
| orgaaninen (OOC) | kollektivisti (CUF) | viranomainen | ryhmän edut |
| yrittäjähenkinen (ProK) | markkinat (RUF) | raha | suurin voitto |
| byrokraattinen (BOK) | byrokraattinen (BUF) | vahvuus | viranomaisten tahto |
| osallistuva (PartOK) | demokraattinen (DUV) | laki | lainkuuliaisen enemmistön edut ja vähemmistön oikeuksien pakollinen noudattaminen |
| tieto (ZUF) | tietoa | etsi totuutta |
Monikulttuurisissa organisaatioissa näiden johtamismuotojen läsnäolo mahdollistaa erilaisten vaihtoehtojen löytämisen esiin tulevien ongelmien ratkaisemiseksi. Erityisesti ristiriitojen sattuessa sen osallistujat voivat vedota yleisesti hyväksyttyihin käyttäytymisnormeihin (FAC), etunäkökohtiin (RUF) ja viranomaisten perustamiseen (BUF) ja enemmistön oikeutettuun mielipiteeseen. kiinnostuneiden osallistujien (DUV), ja lopuksi turvautua yksityiskohtaisiin argumentaatioihin vakuuttaakseen vastustajansa (ZUF).
^
Taulukko 7. Tavoitteenasennusprosessin mekanismit ja työkalut
| Hallitseva UV | Lavatehtävä | Kriteeri | Tekniset työkalut |
|
| Vaihe I | RUF | Hanki monipuolinen joukko arvostettuja tavoitteita | Kannattavuus | Markkinointi |
| Vaihe II | DUV | Valitse tavoitteet, jotka ovat lakien ja määräysten mukaisia | legitiimiys | Normatiivinen perusta |
| Vaihe III | KUF | Valitse tavoitteet organisaation, tiimin etujen perusteella | Hyväksyttävyys | Yleisön mielipiteen tutkimus |
| Vaihe IV | ZUF | Hanki joukko strategioita (skenaariot mahdollisista toimista tilanteen kehityksen mukaan) | Toteutettavuus | Resurssien, olosuhteiden analyysi ohjelman kehittämisen aikana |
| Vaihe V | BUF | Kohdista strategiat esiintyjien kykyihin | Tehtävien toteutettavuus | Tehtävän kehittäminen |
Humanistisen lähestymistavan myönteinen panos organisaation todellisuuden ymmärtämiseen on ainakin seuraava.
Ensinnäkin kulttuurinen näkemys organisaatiosta tarjoaa johtajille yhtenäisen käsitejärjestelmän, jonka avulla he voivat tehdä päivittäisestä kokemuksestaan ymmärrettävää. Tämä mahdollistaa tietyntyyppisten toimintojen näkemisen normaaleina, oikeutettuina, ennustettavina ja näin vältytään monien inhimillisten arvojen ja toimien taustalla olevan perusepävarmuuden ja epäjohdonmukaisuuden määräämiltä ongelmilta.
Toiseksi käsitys organisaatiosta kulttuurin ilmiönä antaa meille mahdollisuuden ymmärtää, kuinka, minkä symbolien ja merkityksien kautta ihmisten yhteistoiminta organisaatioympäristössä toteutetaan. Jos taloudellinen ja organisatorinen lähestymistapa korostaa organisaation rakenteellista puolta, niin organisaatio-kulttuurillinen lähestymistapa osoittaa, kuinka organisaation todellisuutta voidaan luoda ja vaikuttaa kielen, normien, kansanperinteen, seremonioiden jne. avulla. Kun aiemmin monet esimiehet pitivät itseään ensisijaisesti ihmisinä, jotka luovat rakenteita ja toimenkuvia, koordinoivat toimintaa tai luovat suunnitelmia työntekijöidensä motivoimiseksi, niin nyt he voivat nähdä itsensä ihmisinä, jotka suorittavat symbolisia toimia, joilla pyritään luomaan ja kehittämään tiettyjä merkityksiä.
Kolmanneksi humanistinen lähestymistapa mahdollistaa myös organisaation ympäristösuhteen luonteen uudelleentulkinnan siihen suuntaan, että organisaatiot pystyvät paitsi sopeutumaan myös muuttamaan ympäristöään oman käsityksensä perusteella itsestään ja tehtävästään. . Organisaation strategian kehittäminen voi muuttua ympäröivän todellisuuden aktiiviseksi rakentamiseksi ja muuntamiseksi.
Lopuksi, neljänneksi, tämän lähestymistavan puitteissa ymmärretään, että tehokas organisaation kehittäminen ei ole vain muutosta rakenteissa, teknologioissa ja taidoissa, vaan myös ihmisten yhteisen toiminnan taustalla olevien arvojen muutosta.
^ 2. Organisaation elinkaari
Organisaation johtamistavan mukaan organisaation toimiminen aika-asteikolla voidaan esittää "elinkaarina", joka tarkoittaa sekä kehitysprosessia että sen vaiheita.
Asiantuntijat ovat pääsääntöisesti jatkuvasta keskustelusta huolimatta samaa mieltä siitä, että organisaation koko elinkaareen kuuluu välttämättä sellaiset vaiheet kuin organisaation muodostuminen, sen kasvu tai "multifikaatio", vakiintuminen ja heikkeneminen. Lisäksi viimeisen vaiheen ei välttämättä tarvitse päättyä "kuolemaan" tai organisaation likvidaatioon. Vaihtoehtoa sen "herättämisestä" tai "muuntamisesta" pidetään myös täysin mahdollisena (katso kaavio 1).
^
Kaavio 1. Organisaation elinkaari
Tarkastelemalla organisaatiota elinkaariprisman kautta voit tunnistaa tarkemmin sen päätavoitteen ja strategiset asetukset ja suuntaukset. Lisäksi on mahdollista määrittää, missä määrin ne sopivat organisaation sisäiseen tilanteeseen (ks. taulukko 8).
^
Taulukko 8. Elinkaarivaiheiden ja organisaatiostrategian tyyppien korrelaatio
| Vaihe | Kohde | Strategian tyyppi | Lyhyt kuvaus |
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. | Organisaation muodostuminen | "sovellus" tavaroiden/palvelujen markkinoilla | yrittäjähenkinen | kiinnitä huomiota tuotteeseen, löydä kuluttajasi, järjestä myyntiä ja palvelua, tule houkuttelevaksi asiakkaalle |
| "järjestelmien kertominen" | palvelujen ja rakenteiden laajentaminen |
|||
| 2. | Organisaation kasvu | nopea kasvu | dynaaminen kasvu | palvelujen määrän ja laadun kasvu ja sitä kautta rakenteiden lukumäärä |
| 3. | Vakautus | oman asemansa turvaaminen | kannattavuus | pitää järjestelmän tasapainossa |
| likvidaatio | likvidaatio | tuotannon osan likvidointi, volyymien vähentäminen, toiminnan optimointikeinojen etsiminen |
||
| 4. | lama | herätys | yrittäjäksi / selvitystilaan | selvitystilassa - myynti mahdollisimman suurella taloudellisella ja psyykkisellä hyödyllä |
Näin ollen muodollisen lähestymistavan avulla voimme tunnistaa seuraavat organisaation tavoiteorientoitumisen pääpiirteet sen eri kehitysvaiheissa:
1) Markkinasuhteiden olosuhteiden ensimmäiselle vaiheelle on ominaista tavoite, jota kutsutaan yleensä "sovellukseksi" markkinoilla keskittyen tuotteeseen (tarkemmin tuotteeseen tai palveluun) ja etsimällä "sinun". ”kuluttaja;
2) toiselle - markkinoille kiinnittyminen keskittyen muiden (parhaalta puolelta todistettujen) tavaroiden ja palveluiden etsintään ja tuotantoon, kuluttajien, tavarantoimittajien ja kumppanien piirin laajentaminen sekä oman ainutlaatuisen kuvan turvaaminen . Ja koska tavoitteen saavuttaminen liittyy usein organisaation laajentumiseen, on mahdotonta sulkea pois tarvetta varautua siihen, että kilpailijat vastustavat, ja siksi tärkeä suunta on valmius taistella;
3) kolmas vaihe näyttää ensi silmäyksellä erittäin vaalitulta unelmalta, johon organisaatio pyrki alusta alkaen. Tässä vaiheessa tavoiteltu päätavoite - saavutetun lujittaminen - vaatii kuitenkin organisaatiolta vähintään yhtä, ellei enemmänkin ponnistuksia kuin edellisten vaiheiden tavoitteet. Ensinnäkin tämä johtuu siitä, että ongelmat, joihin tässä vaiheessa on puututtava, ovat luonteeltaan pääosin sisäisiä, ts. liittyy itse organisaatioon. Jos ensimmäiselle vaiheelle oli ominaista tietty "perustaja-isien intohimo", mikä merkitsi tiettyä määrää inspiraatiota ja tavanomaista korkeampaa luovuutta, joka määritti yrityksen menestyksen, ja toiselle - taistelun jännitystä, niin kolmannessa vaiheessa sellainen vaatimus kuin sisäisten normien noudattaminen (ja ilman luovuutta) tulee ratkaisevaksi. Toiseksi organisaation menestys tässä vaiheessa riippuu sen "autentikkuudesta" ulkoisessa ympäristössä oleville malleille. Joskus tämä voi johtaa organisaation aiemman elämänhistorian hylkäämiseen, mikä useimmiten toteutuu myytin luomisen muodossa;
4) organisaation elinkaaren neljäs vaihe näyttää sen olemassaolon vaikeimmalta pisteeltä, koska se on kriisin vastustaminen ja ulosteiden etsiminen kriittisestä tilasta ja vaihtoehtojen löytäminen. Kussakin vaiheessa organisaatio toteuttaa erityinen kehitysstrategia (Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. - M., 1993) (katso taulukko 9).
^
Taulukko 9. Henkilöstön ominaisuuksien ominaisuudet elinkaaren vaiheesta ja organisaation kehittämisstrategiasta riippuen
| ^ Organisaation elinkaarivaihe | Strategian tyyppi | Lyhyt kuvaus strategiasta | Henkilöstön ominaisuuksien ominaisuudet |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Organisaation muodostuminen | Yrittäjyysstrategia | Hyväksytään hankkeet, joissa on korkea taloudellinen riski ja pienin määrä toimia. Resurssit eivät riitä kaikkien asiakkaiden tarpeiden täyttämiseen. Keskity välittömien toimenpiteiden nopeaan täytäntöönpanoon | Työntekijöiden tulee olla innovatiivisia, yritteliäitä, kommunikatiivisia, pitkäjänteisiä, valmiita ottamaan riskejä, ei pelkää vastuuta. Avainhenkilöiden vaihtuvuus alhainen |
| Organisaation kasvu | Dynaaminen kasvustrategia | Riskiaste on pienempi. Jatkuva nykyisten tavoitteiden suuntaaminen ja pohjan rakentaminen tulevaisuudelle. Kirjallinen fiksaus yrityksen politiikasta ja päämenettelyistä | Organisaatiokiinnitys, tiivis vuorovaikutus, joustavuus muuttuvissa olosuhteissa, henkilöstön ongelmalähtöisyys |
| Vakautus | Voittostrategia | Painopiste on nykyisen kannattavuustason ylläpitämisessä. Kustannusten minimoiminen, mahdollinen työsuhteen irtisanominen. Hyvin kehittynyt johtajuus | Työntekijät, jotka saavuttavat maksimaaliset tulokset (määrä ja laatu) alhaisin kustannuksin ja pienellä riskillä |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| järjestelmä. Erilaisia menettelysääntöjä on luotu ja ne ovat voimassa | |||
| lama | likvidaatiostrategia tai | Omaisuuden myynti, mahdollisten tappioiden eliminointi, tulevaisuudessa - työntekijöiden vähentäminen. Tulosten odotetaan laskevan edelleen | Työntekijät, jotka eivät ole sitoutuneet yritykseen, ovat valmiita työskentelemään lyhyen ajan, ahtaasti suuntautuneet |
| Yrittäjyys- ja likvidaatiostrategiat | Pääasia on pelastaa yritys. Kustannusten alentamiseksi ryhdytään toimenpiteisiin selviytyäkseen lyhyellä aikavälillä ja saavuttaakseen vakautta pitkällä aikavälillä | Joustavuutta muuttuviin olosuhteisiin, keskittyminen pitkän aikavälin tavoitteisiin, omistautumista, halukkuutta kestää tilapäistä epämukavuutta olosuhteissa ja palkka |
