Conferencia de análisis estratégico moderno. Las principales direcciones y enfoques del análisis estratégico. Competencia y aumento de la variabilidad ambiental

El análisis estratégico se puede llevar a cabo tanto en relación con la propia organización como en relación con otras empresas. Sus acciones pueden analizarse en cuanto a beneficio y daño, sus capacidades pueden evaluarse en cuanto a su integridad y vacuidad, sus planes pueden estudiarse en términos de estrategia y táctica.

En base a esta visión, podemos construir más adecuadamente nuestra estrategia. Por lo tanto, el análisis estratégico no es solo la descomposición de un fenómeno en componentes separados, sino también su comprensión, la comprensión desde un cierto ángulo.

Consideremos y analicemos los principales enfoques y direcciones del análisis estratégico en el contexto de cambios y transformaciones en los procesos económicos.

Uno de los métodos populares de análisis estratégico es el método de Boston Consulting Group, la matriz de participación de mercado en crecimiento, desarrollada para ayudar a los gerentes de empresas multinacionales, multiproductos y multiproductos diversificados a diagnosticar la estrategia corporativa al proporcionar un análisis marco para calcular el producto óptimo o cartera de negocios. Muchas otras herramientas de gestión no pueden combinar la profundidad y la amplitud de la información de la forma en que lo hace la matriz de crecimiento de participación en el mercado en un documento conciso. Esta simplicidad permite que la matriz de cartera se use de manera simple y rápida para identificar áreas para un análisis más profundo.

Arroz. 1.1

A pesar de que la matriz "crecimiento - participación en el volumen de negocios del mercado" es una herramienta conceptual que le permite identificar fácil y rápidamente áreas para un análisis comparativo posterior, su principal inconveniente es que la participación relativa del mercado no permite evaluar correctamente el posición competitiva de una empresa (es decir, no existe una relación clara y definida entre la cuota de mercado y el nivel de ingresos de la empresa o ha crecido como un todo).

El segundo método de análisis estratégico es la matriz de pantalla comercial de General Electric (Fig. 1.4), un método descriptivo que utiliza una estrategia de evaluación y regulación.

Consiste en una matriz que combina un análisis de fortalezas internas de una organización con un análisis del entorno externo de la industria para describir la situación competitiva de varias unidades organizacionales estratégicas y para guiar la asignación de recursos entre unidades organizacionales estratégicas.

El modelo de pantalla de negocios ofrece una mayor flexibilidad que la matriz de relación crecimiento-mercado. Esto se debe a dos razones: en primer lugar, se pueden incluir diferentes variables en las definiciones de estabilidad comercial y atractivo de la industria, lo que permite un análisis más detallado y, en segundo lugar, se pueden asignar diferentes pesos a las variables seleccionadas, lo que hace que la pantalla comercial sea más útil en cada situación única de cada unidad organizativa estratégica. Las desventajas de este método es la exhaustividad de las variables consideradas elegidas para determinar la estabilidad del negocio y el atractivo de la industria. Además, la elección de la significación de cada variable está sujeta a sesgos y errores. El uso del rendimiento del capital invertido como único punto de referencia no refleja completamente el desempeño de una empresa que compite en el mercado con otras entidades económicas.

Se ha generalizado el método de análisis de la industria (el modelo de las “cinco fuerzas”), que ofrece un análisis estructurado y una visión general de cualquier industria (Fig. 1.2)

Arroz. 1.2

El propósito de este método es identificar el potencial de desarrollo de la industria. El análisis de fuerzas competitivas se utiliza para identificar las principales fuentes de fuerzas competitivas y la fuerza correspondiente de estas influencias. El uso del modelo de las "cinco fuerzas" mejorará mucho el análisis del componente ambiental en la formulación de la estrategia y su aplicación práctica. La principal debilidad del modelo de las cinco fuerzas es la suposición de que la estructura económica de las industrias impulsa la competencia. Además, este marco está desarrollado para analizar las estrategias de solo unidades organizacionales individuales, ya que no se tienen en cuenta las sinergias e interdependencias de la cartera del nivel corporativo general.

El método más popular de análisis estratégico es el análisis FODA o análisis TOWS, que es una abreviatura que consiste en las palabras: "fortalezas", "debilidades", "oportunidades" y "amenazas". Un análisis FODA es un análogo de un análisis situacional más detallado, utilizado para evaluar la posible comparación de una estrategia organizacional, sus capacidades internas (es decir, fortalezas y debilidades) y condiciones externas (es decir, sus oportunidades y amenazas).

Una de las ventajas más importantes del análisis FODA es su amplia aplicabilidad. Se puede aplicar a una amplia variedad de unidades organizacionales, incluidos gerentes individuales o tomadores de decisiones, equipos, proyectos, productos/servicios, áreas funcionales de una organización (por ejemplo, contabilidad, marketing, manufactura y ventas), unidades de manufactura, corporaciones, conglomerados y mercados de productos. El análisis DAFO no requiere de recursos financieros o informáticos especiales, se puede realizar de forma rápida y con gran eficiencia sin necesidad de recopilar muchos datos. El modelo FODA es claramente un modelo descriptivo que no proporciona al analista recomendaciones estratégicas claras y bien articuladas. Un análisis FODA no proporcionará respuestas concretas al tomador de decisiones. Por el contrario, el método es una forma de organizar la información y determina las probabilidades de eventos potenciales, tanto positivos como negativos, como base para desarrollar la estrategia comercial y los planes operativos. Por lo general, como resultado del análisis, se ofrecen recomendaciones demasiado generalizadas y claramente manifestadas: proteger a la empresa de amenazas, alinear las fortalezas de la empresa con sus capacidades o proteger a la empresa de las debilidades utilizando métodos y métodos de protección. propiedad, estimulando la actividad creativa del personal de la empresa, desarrollando actividades innovadoras.

Así, creemos que en la teoría y práctica de la planificación estratégica no existe una clasificación clara de los métodos de análisis estratégico y no existe el más óptimo. Además, la atribución de un método particular al análisis estratégico oa la elección estratégica suele ser muy condicional, ya que los métodos (modelos) en sí mismos son bastante universales. En el análisis estratégico, como se señaló anteriormente, la atención se centra en los aspectos cualitativos y sustantivos.

Parte 1

Maestría

dirección "Gestión",

programa "Gestión del sistema"

dirección "Economía"

programa "Planificación y control financiero"

Profesor - Doctorado en Economía, Profesor Asociado Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrado

		Página
1.	El concepto de análisis estratégico. El papel de la unidad analítica en el sistema. gestión estratégica…………………………………
2.	Análisis de factores macroambientales: análisis PEST………………………………
3.	Un enfoque moderno para el análisis de la estructura de la industria y la competencia. El concepto de ventaja competitiva sostenible………………
4.	Análisis de los recursos y competencias de la empresa. Análisis SNW………………..
5.	Evaluación del tipo estratégico de una empresa: matriz consumidora y matriz productora……………………………………………………..
6.	Modelos matriciales de análisis de cartera de empresas diversificadas…………………………………………………………………………..
7.	Generalización de métodos de análisis situacional: análisis FODA, análisis GAP, análisis de costos……………………………………………………
8.	Lista de literatura educativa básica y adicional……………….
9.	Ilustraciones prácticas………………………………………………
10.	Glosario…………………………………………………………………

Tema № _1__ “__El concepto de análisis estratégico. El papel de la unidad analítica en el sistema de gestión estratégica”

Plan:

1. Lugar del análisis estratégico en el sistema de gestión estratégica

2. El concepto moderno de análisis estratégico

3. El análisis estratégico como base para la formación de la estrategia de una empresa

4. Fuentes de información para el análisis estratégico

Información educativa sobre el tema.

Proceso gestión estratégica comienza con un análisis estratégico. El análisis estratégico es la base para evaluar la posición estratégica y la formación de alternativas estratégicas. La esencia del análisis estratégico es identificar tendencias, la naturaleza y la dinámica del entorno externo, evaluar el estado de la empresa, evaluar el estado de la empresa, identificar sus fortalezas y debilidades, evaluar el grado de impacto de los riesgos.

La estructura del modelo básico de gestión estratégica incluye elementos de tres secciones: análisis estratégico h, planificación estratégica, implementación de la estrategia y control estratégico

Propósito de la dirección estratégica:

• asegurando que toda la empresa se centre en el aspecto clave de la estrategia: "¿Qué estamos tratando de hacer y qué estamos logrando?" , definiendo así el vector de desarrollo.
• la necesidad de que los gerentes respondan mejor a los cambios emergentes, las nuevas oportunidades y las tendencias amenazantes.
• la capacidad de los gerentes para evaluar inversiones de capital alternativas y opciones de expansión de personal, es decir, transferir sabiamente recursos a proyectos estratégicamente sólidos y de alto impacto.

· la capacidad de combinar las decisiones de los gerentes en todos los niveles relacionados con la estrategia.

• creando un entorno propicio para el desarrollo y contrarrestando las tendencias que solo pueden conducir a una respuesta pasiva a las situaciones cambiantes.

El estudio de diferentes puntos de vista sobre la estrategia de la empresa permitió destacar el más preferible dado por M. Porter:

“La esencia de la estrategia es la capacidad de elegir lo que se debe abandonar. Si no hubiera alternativa, no habría necesidad de una estrategia. Una buena idea será copiada rápidamente por los competidores. Una vez más, la ganancia dependerá de la eficiencia operativa de la empresa. La elección de la estrategia se reduce a la elección de los puntos de crecimiento y ventaja competitiva.».

El propósito del análisis estratégico es una evaluación objetiva de las alternativas estratégicas y la elección de "puntos de crecimiento" con base en un análisis del entorno externo e interno.

Propósito del análisis estratégico- formarse una opinión fiable sobre:

¾ qué es la empresa como entidad económica, cómo funciona y se administra, cuáles son los resultados de sus actividades y cómo se forman, cuáles son las fortalezas y debilidades en este momento;

¾ qué factores externos influyen en el desarrollo de la empresa como sistema, qué

el mecanismo de su impacto, cómo se manifiestan y miden estos factores, cuáles son las tendencias de su cambio en el futuro.

Conceptualmente, el proceso de análisis estratégico se presenta en la Figura 1.

Figura 1- Proceso de Análisis Estratégico

La etapa inicial es la formulación de iniciativas estratégicas. Iniciativas estrategicas son las intenciones de los propietarios y la alta dirección con respecto a la idea clave y el modelo de negocio, la visión y la misión, las metas y los objetivos estratégicos. En cuanto a las alternativas estratégicas, los dueños y gerentes expresan sus intenciones, deseos y requerimientos para el estado futuro de la empresa. Las iniciativas estratégicas se caracterizan por:

¾ planes ambiciosos;

¾ el alcance de las actividades y la estructura de la empresa;

¾ influencia predeterminada en los resultados de desempeño.

Ejemplos de iniciativas estratégicas incluyen:

¾ cambiar la idea clave del negocio;

¾ mejora del modelo de negocio;

¾ fusiones o adquisiciones, venta de parte del negocio;

¾ atracción de socios estratégicos, etc.

Las principales etapas del análisis estratégico:

1. Análisis del ambiente interno- es el proceso de evaluación de las actividades de la empresa durante un determinado período de tiempo en áreas funcionales, cuyo propósito es formar una opinión confiable sobre cómo es la empresa, cómo funciona y se administra, qué oportunidades y problemas tiene en el momento.
2. Análisis del entorno externo- es el proceso de determinar el estado y los factores clave, identificar tendencias en su cambio y evaluar el grado de influencia en las actividades de la empresa, cuyo objetivo es identificar oportunidades y amenazas del exterior a partir de una evaluación de la competencia y macro ambiente.
3. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.– Análisis FODA, cuyos resultados permiten conformar un campo de alternativas estratégicas y evaluar cada una de ellas desde el punto de vista del fortalecimiento de la competitividad de la empresa.
4. análisis de riesgo, lo cual es necesario para comprender el grado de exposición de la empresa a la influencia de factores externos inciertos. La esencia de esta etapa del análisis es identificar los riesgos, determinar los factores que los causan e identificar las posibles consecuencias de su ocurrencia.

Los resultados del análisis estratégico permiten formar una imagen confiable y completa de lo que sucede dentro y fuera de la empresa, sus ventajas y desventajas competitivas, las oportunidades y amenazas de desarrollo y el grado de riesgo de las alternativas estratégicas. Cada alternativa recibe finalmente una característica en los siguientes aspectos:

¾ áreas de desarrollo: cartera de unidades estratégicas de negocio, línea de productos, grupos de clientes objetivo;

¾ esencia del desarrollo: modelo de negocio, concentración o diversificación del negocio, ventajas competitivas, prioridades de desarrollo;

¾ fortalezas y debilidades de la empresa, oportunidades de desarrollo y amenazas;

¾ fuentes de desarrollo: crecimiento de capital propio y prestado, fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas, reestructuración;

¾ evaluación de riesgos y el grado de su impacto en el desarrollo de la empresa;

¾ Cumplimiento de la alternativa estratégica con las iniciativas estratégicas y expectativas de propietarios y gerentes.

Con base en los resultados del análisis, se pueden tomar decisiones sobre la elección de alternativas estratégicas, que es la base del establecimiento de metas.

La Tabla 1 presenta una matriz de combinación de técnicas de análisis estratégico con las etapas de desarrollo de la estrategia de una empresa.

Tabla 1 - El uso de técnicas de análisis estratégico en el proceso de desarrollo de una estrategia

Métodos de análisis estratégico	Etapas del desarrollo de la estrategia
Desarrollo de una visión y una misión	Desarrollo de objetivos estratégicos	Elegir una estrategia	Implementación de la estrategia	Evaluación de la estrategia
Análisis de plagas	+	+	+
análisis FODA	+	+	+
Análisis de la Industria y Análisis Competitivo	+	+	+	+	+
Análisis posicional	+	+	+	+	+
Análisis de recursos (análisis SNW)		+	+	+	+
Análisis de costos estratégicos			+	+	+
Diagnóstico del sistema de control		+	+	+	+
Organización de diagnóstico. cultura	+	+	+	+	+

La implementación efectiva de un análisis estratégico del entorno externo e interno de la empresa es imposible sin un buen funcionamiento sistemas de soporte de información. En general, las fuentes de información se dividen en externas e internas. A fuentes externas incluyen documentos legislativos y reglamentarios, datos estadísticos, publicaciones periódicas, literatura económica, evaluaciones de expertos independientes, información de mercado, etc. A fuentes internas incluyen contabilidad y contabilidad de gestión y datos de informes, documentos constitutivos, documentación técnica, informes de auditoría, etc.

En la Tabla 2 se presenta una evaluación comparativa de las fuentes de información para el análisis estratégico.

Tabla 2 - Fuentes de información para el análisis estratégico

Fuentes de información	Característica
1. Información divulgada oficialmente (informes anuales, etc.).	Es una de las fuentes más fiables y completas. La desventaja es que solo las sociedades anónimas abiertas divulgan información oficialmente, y para el análisis de las pequeñas empresas, tendrá que buscar otras formas.
2.Estadísticas oficiales	Las estadísticas gubernamentales pueden no contener datos sobre algunos actores importantes del mercado. Por lo tanto, las estadísticas son útiles no tanto por sí solas, sino en combinación con las tendencias generales del mercado y la información obtenida de otras formas.
3. Prensa interna de la empresa	Las grandes empresas muy a menudo colocan en su sitio web ediciones de un periódico corporativo preparado por empleados de la empresa. Plantean las cuestiones más apremiantes. Por lo general, se identifican con gran dificultad durante las entrevistas con los principales especialistas de la empresa, pero aquí se presentan en forma completa.
4. Publicaciones en prensa (analíticas, noticias).	El valor de esta fuente a menudo se subestima, aunque a veces te permite encontrar información completamente cerrada. Además, esta fuente de información es muy buena para un conocimiento preliminar de la situación en la industria y le permite comprender los principales detalles del negocio, sus principales problemas y tendencias.
5. Competidores	Son interesantes, en primer lugar, por sus valoraciones de mercado, cómo posicionan sus productos, qué métodos utilizan para promocionarlos y estimular las ventas. A veces es imposible obtener información de ellos de forma directa, y entonces se pueden utilizar varias opciones. La forma más asequible es actuar en nombre del comprador. Las fuentes indirectas de información pueden ser campañas publicitarias de competidores, información de servicio, empresas de transporte que les atienden, etc.
6. Expertos del mercado	Además de las empresas competidoras, existe una gran variedad de expertos de la industria: institutos de investigación, varias asociaciones, grandes clientes. Su principal característica y ventaja es que ven toda la situación en la industria, pueden capturar claramente las características y tendencias comunes.
7. Exposiciones	Le permiten establecer contacto rápidamente y recopilar datos sobre los principales actores de la industria. Son buenos porque frente a sus ojos están todas las empresas de interés a la vez en una plataforma. Además, por regla general, están sintonizados con la comunicación, listos para compartir información.
8. Asociaciones industriales, informats. portales	Por regla general, contienen información de suficiente calidad, preparada por especialistas que conocen bien las particularidades de su industria. Esta es una buena y confiable fuente de información.
9. Analítica de compra	Varios estudios están ahora en el mercado muy ampliamente. Su uso es una buena alternativa a la realización de análisis de mercado por su cuenta, pero existen una serie de limitaciones importantes. Al comprar un estudio, debe asegurarse de que contenga la información necesaria. Otro problema puede ser la calidad de la información disponible en el informe. Trate de aclarar cómo puede obtener respuestas a estas preguntas antes de comprar el estudio.

De particular importancia entre las fuentes de información externa son los resultados de la investigación y los pronósticos de expertos independientes que se especializan en una industria en particular.

Preguntas para el autocontrol.

1. Determinar el lugar del análisis estratégico en sistema común gestión estratégica.
2. ¿Qué son las iniciativas estratégicas?
3. ¿Cuáles son las etapas del análisis estratégico?
4. Cuáles son los principales métodos de análisis estratégico. ¿Cómo se relacionan con las etapas del desarrollo de la estrategia?
5. ¿Qué fuentes de información conoce para el análisis estratégico? Describelos.

El análisis estratégico implica el estudio de las disposiciones de la organización, para lo cual se estudian los cambios en el entorno externo de la organización y se evalúan las ventajas (desventajas) de los recursos de la organización que puede tener con estos cambios. El objetivo principal del análisis estratégico es evaluar los impactos clave en la posición actual y futura de la organización.

Hay 3 componentes del análisis estratégico:

1) Propósito, objetivos y expectativas. La meta y los objetivos principales proporcionan el marco en el que se formulan las estrategias propuestas, así como los criterios con los que se evalúan. La meta establece el significado de la existencia de la organización y la naturaleza de sus actividades. Los objetivos principales definen lo que la organización pretende lograr a mediano y largo plazo para alcanzar la meta.

2) Análisis del entorno externo. El segundo componente del análisis estratégico es el estudio de las características del entorno externo en el que opera la organización. El entorno externo puede crear oportunidades o amenazas para la organización: la organización existe en el contexto de un entorno externo complejo que incluye muchos elementos: políticos, tecnológicos, sociales y económicos. El entorno externo está experimentando cambios significativos, lo que plantea un tema estratégico importante para la organización.

3) Análisis de recursos internos. El tercer componente del análisis estratégico es un análisis de los recursos internos disponibles para la organización de las principales ventajas y desventajas de la organización. El propósito del análisis es desarrollar una imagen general de las influencias y restricciones internas sobre las opciones estratégicas. El análisis interno se enfoca en dos áreas: identificar las fortalezas y debilidades de las organizaciones e identificar las expectativas y oportunidades para influir en el proceso de planificación estratégica de la empresa. Uno de los resultados del análisis estratégico es la formulación de los objetivos generales de la organización, que determina el alcance de sus actividades. Sobre la base de los objetivos, se proponen tareas.

Modelo "Semi-S"

Las Siete C son un marco para analizar el desempeño de las organizaciones. Representan los siete elementos clave para el éxito de una organización: estrategia, estructura, sistemas, estilo, destreza, personas y valores compartidos. Esta teoría ha ayudado a cambiar la forma en que los gerentes abordan el tema de mejorar las organizaciones. Ella dice que no es suficiente desarrollar una nueva estrategia y seguirla. Y no se trata de crear nuevos sistemas que generen mejoras. Para ser eficaz, su organización debe tener un alto grado de alineación (coherencia interna) entre las siete C. Cada "C" debe ser coherente con las otras "C" y reforzarlas.

Todas las "C" son interdependientes, por lo que un cambio en una de ellas afecta a todas las demás. Es imposible lograr progreso en un área sin progreso en todas las demás áreas. Por lo tanto, para mejorar la organización, debe prestar atención a los siete elementos al mismo tiempo.

Estrategia- la forma de desarrollo posterior elegida por la organización; un plan diseñado para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Estructura- el marco dentro del cual se coordinan las actividades de los miembros de la organización. Las cuatro formas básicas de estructura son: funcional, rama, matriz y red.

Sistemas- procedimientos formales e informales, incluidos los sistemas de compensación, gestión de la información y asignación de capital que rigen las operaciones diarias.

Estilo- el enfoque de liderazgo de la alta dirección hacia los negocios y el enfoque general de producción de la organización; también la forma en que los empleados de la organización se presentan: a proveedores y compradores.

Habilidad- lo que la empresa hace mejor, las habilidades y capacidades distintivas de la organización.

Empleados- recursos laborales de la organización; se refiere al desarrollo, formación, socialización, integración, motivación del personal y gestión de su promoción.

Valores compartidos- originalmente llamados objetivos subordinados - el concepto rector y el principio de los valores y aspiraciones de la organización. A menudo, ideas fundamentales no escritas que van más allá de los objetivos declarados de la corporación en torno a los cuales se construye el negocio, factores que influyen en el trabajo del grupo hacia el logro de un objetivo común.

La esencia de FODA - análisis

DAFO - esta abreviatura se compone de las primeras letras palabras inglesas. FODA - análisis significa identificar las fortalezas y debilidades de la organización, amenazas externas y oportunidades que pueden obstaculizar o ayudar a la organización en sus actividades. La técnica de análisis FODA consiste en comparar las fortalezas y debilidades internas de la empresa con sus oportunidades y amenazas externas y es una herramienta muy útil y fácil de usar para obtener una visión general rápida de la posición estratégica de la empresa. Se basa en la posición de que la estrategia debe asegurar una estricta correspondencia entre las capacidades internas de la empresa y la situación fuera de ella.

Al realizar un análisis DAFO, se consideran los siguientes aspectos:

1 - fortalezas - esto es algo que la empresa hace especialmente bien y se considera una característica importante en su lucha competitiva;

2 - debilidades - lo que le falta a la empresa o lo que hace mal en comparación con los demás, es decir, las condiciones internas que la ponen en desventaja.

3 - Oportunidades - factores favorables y cambios en el entorno externo que pueden dar a una determinada empresa alguna ventaja competitiva o abrirle importantes vías de crecimiento y desarrollo.

4 - amenazas: factores del entorno externo de una empresa en particular que representan una amenaza para su bienestar y prosperidad, por ejemplo: la aparición de tecnología más barata, la introducción de productos nuevos y más baratos por parte de los competidores en el mercado.

Análisis de cartera: matriz del grupo asesor de Boston

El análisis estratégico de la empresa se denomina análisis de cartera. Una cartera empresarial, o una cartera corporativa, es una colección de unidades de negocios relativamente independientes (SEB) propiedad de un propietario. El análisis de cartera es una herramienta mediante la cual la dirección de la empresa identifica y evalúa sus actividad económica para invertir en las áreas más rentables o prometedoras y reducir la inversión en proyectos ineficientes.

Al mismo tiempo, se evalúa el atractivo relativo de los mercados y la competitividad de la empresa en cada uno de estos mercados. Se supone que la cartera de la empresa debe estar equilibrada, es decir, se debe asegurar la combinación correcta de productos que necesitan capital para un mayor desarrollo con unidades económicas que tienen algún exceso de capital. El propósito del análisis de cartera es la coordinación de las estrategias comerciales y la distribución de las finanzas entre las unidades de negocios de la empresa.

El proceso de análisis normal incluye 4 etapas y se lleva a cabo de acuerdo con el siguiente esquema:

Nivel 1. Todas las actividades de la empresa se dividen en SEB.

Etapa 2. Se determina la competitividad relativa de las unidades de negocio individuales y las perspectivas de desarrollo de los respectivos mercados.

Etapa 3. Se desarrolla una estrategia para cada unidad de negocio y las unidades de negocio, con estrategias similares se combinan en grupos homogéneos.

Etapa 4. La gerencia evalúa las estrategias de todas las divisiones en términos de su alineación con la estrategia corporativa, proporcional a la utilidad y los recursos requeridos por cada división utilizando matrices de análisis de cartera.

Boston Matrix se basa en un modelo de ciclo de vida del producto, según el cual un producto pasa por 4 etapas en su desarrollo:

1) Ingreso al mercado (producto - "signo de interrogación");

2) Crecimiento (producto - "estrella");

3) Madurez (producto - "vaca lechera");

4) Recesión (bienes - "perro"). Para evaluar la competitividad de ciertos tipos de negocios, se utilizan 2 criterios: la tasa de crecimiento del mercado de la industria y la cuota de mercado relativa.

Zvezda son líderes del mercado. Generan importantes beneficios debido a su competitividad, pero también necesitan financiación para mantener una elevada cuota de mercado. "Signo de interrogación": los productos de este grupo pueden ser muy prometedores, ya que el mercado se expande, pero requieren fondos significativos para mantener el crecimiento. Respecto a este grupo de productos, es necesario decidir si aumentar la cuota de mercado de estos productos o dejar de financiarlos. Las "vacas de efectivo" son productos que pueden generar más ganancias de las necesarias para sostener su crecimiento.

Son la principal fuente de fondos para invertir en un nuevo producto. Los "perros" son productos que tienen una desventaja de costos y no tienen espacio para crecer. La preservación de tales bienes está asociada con costos financieros significativos con pocas posibilidades de mejora. No necesitan inversiones, si generan ganancias, es recomendable mantenerlos como parte de la empresa. Posible venta. Idealmente, una cartera equilibrada de una empresa debe incluir 2-3 bienes - "vacas", 1-2 - "estrellas", varios "signos de interrogación", como reserva para el futuro, una pequeña cantidad de bienes "perros".

Análisis de cartera basado en la matriz de McKinsey

La matriz se caracteriza en un esquema de coordenadas, uno de cuyos ejes es el atractivo de la industria en la que opera la SEB, y el otro eje es la posición competitiva de la SEB en la industria. Atractivo de la industria: rentabilidad, crecimiento de la industria, tamaño de la industria, estabilidad tecnológica. Posición competitiva en la industria: costes de producción, productividad, cuota de mercado. Horizontalmente, se traza la posición competitiva y verticalmente, el atractivo de la industria. Cada uno de los ejes se divide en 3 partes iguales, caracterizando el grado de atractivo de la industria (alto, medio, bajo) y el estado de la posición competitiva (bueno, medio, malo). Dentro de la matriz se asignan 9 casillas, acertando que indican qué lugar se les debe dar a la estrategia de la empresa en el futuro.

En relación a aquellos SEBs (productos) que cayeron en la casilla de “éxito”, la empresa debe aplicar una estrategia de desarrollo. Estos negocios están bien posicionados en industrias atractivas, por lo que el futuro claramente les pertenece. Los SEB (productos) que aparecen en la casilla de “signo de interrogación” pueden tener un buen futuro, pero para ello la empresa debe hacer grandes esfuerzos para mejorar su posición competitiva. SEB, que están en la casilla de "negocio rentable", es una fuente de dinero. Son muy importantes para mantener la vida normal de la empresa. Pero pueden morir, porque. el atractivo para las empresas de la industria en la que están ubicadas es bajo. Entrar en el cuadro de la “mediana empresa” no permite juzgar sin ambigüedades el destino futuro de SEB. En relación con él, solo se puede tomar una decisión sobre la base del análisis del estado de toda la cartera de negocios (productos).

Con respecto a las SEB que cayeron en la casilla de la “derrota”, podemos concluir que se encuentra en una posición muy indeseable, requiere una intervención bastante rápida y eficaz para prevenir posibles consecuencias negativas graves para la empresa. La conveniencia de esta estrategia es invertir en SEB para mantener su posición y seguir la evolución del mercado. La "pantalla comercial" refleja los resultados del estudio para todas las unidades estratégicas de la empresa y, sobre esta base, forma la estrategia de mercado de la empresa en su conjunto.

Conclusiones para la estrategia sobre la matriz “McKinsey”:

1 - los recursos deben tomarse de los perdedores y dárselos a los ganadores, la posición de los ganadores se fortalece.

2 - "signos de interrogación" que la organización está tratando de convertir en ganadores.

3 - Los recursos se invierten en ganadores y "signos de interrogación". Con base en estos hallazgos, la organización elige una estrategia de desarrollo.

nueva economia

Cambios económicos y tecnológicos en las décadas de 1990 y 2000 fueron colosales. Han llevado a algunos economistas a referirse a estos cambios como la "Tercera Revolución Industrial". Por supuesto, la "tercera revolución industrial" es una ilusión. La revolución se puede atribuir a la década de 1980, además, no se puede llamar "industrial". Más bien, es una revolución "post-industrial". Marcó la transición a una economía de la información, a una economía del conocimiento, a una nueva economía.

Las tecnologías digitales y los nuevos medios de comunicación, Internet, la telefonía inalámbrica y, finalmente, la nueva telefonía inalámbrica que no requiere redes celulares se han convertido en un importante motor de la "nueva economía". Sin embargo, el triunfo de la nueva economía ha sido reemplazado más de una vez por el colapso. La nueva economía, al igual que las economías anteriores, es propensa a las crisis causadas por la aparición periódica de pesimismo y una caída en la actividad empresarial.

En la nueva economía, la fuente de valor es principalmente información, como software, en lugar de valores materiales. P. Romer señala que la principal característica de un nuevo valor -una película, un libro, un programa informático o un sistema empresarial- es que el coste inicial de su creación es muy elevado, pero las copias posteriores cuestan muchas veces menos.

Las economías a través de la reproducción, combinadas con relaciones complementarias entre diferentes tipos de conocimiento, contribuyen a un aumento sin precedentes en el nivel de productividad. Las tecnologías digitales reducen el costo de reproducir valor a casi cero y facilitan la distribución global instantánea.

En el negocio de transformar los procesos administrativos y la forma en que las empresas toman decisiones, se avecinan cambios fundamentales, ya que las empresas tendrán que pasar a procesos de comunicación electrónica de alta velocidad, a la toma de decisiones en tiempo real.

Competencia y aumento de la variabilidad ambiental

Las nuevas tecnologías de la información, en lugar de ser la fuente de riqueza extraordinaria que muchos esperaban, aumentaron la competencia y redujeron la rentabilidad en todas las industrias. El comercio electrónico ha reducido las barreras de entrada y ha ampliado la cobertura geográfica de los mercados, aumentando la transparencia de precios. Las tecnologías digitales combinadas con los efectos de red han creado mercados en los que el ganador se lo lleva todo, donde la competencia de precios se ha intensificado.

La intensificación de la competencia está lejos de ser la única fuente de mayor volatilidad en el entorno empresarial. La aceleración del cambio tecnológico se ha convertido en una de las principales causas de la imprevisibilidad. Subida nokia y declive motorola en la industria de la telefonía móvil da evidencia vívida de la crueldad de las fuerzas de destrucción creativa, sobre las cuales escribió J. Schumpeter. La incertidumbre económica y la volatilidad se manifiestan en la volatilidad de los precios en múltiples mercados.

Influencia de los grupos sociales

Eventos de la década de 2000 contribuyó a la confirmación de estas ideas y desacreditó la doctrina de maximizar el valor de la empresa, que dominó en la década de 1990. En particular, algunos de los más elogiados en la década de 1990 las firmas que ejemplifican la maximización del valor de los accionistas han sido las víctimas distintivas de la nueva década.

Como resultado, las demandas por una mayor responsabilidad social de las empresas comenzaron a sonar cada vez más fuerte. Las críticas más duras se dirigieron contra el sistema de pagos a la alta dirección, que llegó a ser considerado generoso hasta el punto de la obscenidad. Las expectativas se han extendido en la sociedad de que las empresas deben expandir sus compromisos para considerar los intereses del personal, las comunidades locales, el medio ambiente natural y el desarrollo económico del tercer mundo. S. Hart y K. Prahalad argumentan que tales iniciativas pueden allanar el camino para la innovación, el crecimiento y, en última instancia, el valor para los accionistas, en lugar de convertirse en una fuente de costos adicional.

Las expectativas sobre el papel social de las empresas son importantes para la relación entre los empleados y las empresas para las que trabajan. En el pasado, el empleo se consideraba principalmente como una fuente de seguridad económica y recompensa material. Pero las personas buscan cada vez más significado, identidad y compañía más allá de la ganancia financiera. Este “cambio de paradigma” tiene implicaciones importantes no solo para la gobernanza por recursos humanos pero también para la estrategia, los roles de gestión y la identidad corporativa.

Es un medio para transformar la base de datos resultante del análisis del entorno en el plan estratégico de la organización. Las herramientas de análisis estratégico incluyen modelos formales, métodos cuantitativos, análisis que tienen en cuenta las especificidades de la organización.

El análisis estratégico se puede dividir en dos pasos principales:

1. Comparación de los benchmarks establecidos por la firma y las oportunidades reales que ofrece el entorno, análisis de la brecha entre ellos;

2. análisis opciones futuro de la empresa, identificación de alternativas estratégicas.

Cuando se identifican las alternativas estratégicas, la empresa pasa a la etapa final del desarrollo de la estrategia: la elección de una opción estratégica específica y la preparación de un plan estratégico.

Análisis de las deficiencias

El análisis de brechas es un método y análisis simple pero efectivo. Su propósito es determinar si existe una brecha entre las metas de la empresa y sus capacidades y, de ser así, cómo "llenarla".

Algoritmo de análisis de brechas:

Determinación del principal interés de la empresa, expresado en términos de planificación estratégica (por ejemplo, en aumentar el número de ventas);

Conocer las posibilidades reales de la empresa en cuanto al estado actual del medio ambiente y el estado futuro esperado (en 3, 5 años);

Determinación de indicadores específicos del plan estratégico, correspondientes al principal interés de la empresa;

Establecer la diferencia entre los indicadores del plan estratégico y las oportunidades dictadas por la situación real de la empresa;

Desarrollo de programas especiales y métodos de acción necesarios para llenar el vacío.

Otra forma de aplicar el análisis de brechas es determinar la diferencia entre las expectativas más altas y los pronósticos más modestos. Por ejemplo, si la alta gerencia espera una tasa real de retorno sobre el capital empleado del 20 %, pero el análisis muestra que el 15 % es el más realista, se requiere discusión y acción para cerrar la brecha del 5 %.

El llenado se puede hacer de varias maneras, por ejemplo:

Incrementando la productividad y alcanzando el 20% deseado;

Al abandonar planes más ambiciosos a favor del 15%;

Los siguientes métodos de análisis estratégico se utilizan generalmente para identificar alternativas estratégicas, posibles opciones para un plan estratégico.

Análisis de Dinámica de Costos y Curva de Experiencia

Uno de los modelos de estrategia clásicos se desarrolló en 1926. Vincula la definición de la estrategia con el logro de ventajas en costos.

La reducción de costos con un aumento en el volumen de producción se debe a una combinación de los siguientes factores:

1. ventajas en tecnología que surgen con la expansión de la producción;

2. aprender por experiencia la forma más eficaz de organizar la producción;

3. Efecto economías de escala.

De acuerdo con la curva de experiencia, la dirección principal de la estrategia de la empresa debe ser ganar la mayor participación de mercado, ya que es el mayor de los competidores el que tiene la oportunidad de lograr los costos unitarios más bajos y, por lo tanto, las ganancias más altas.

La aplicación de la curva de experiencia es posible en las ramas de la producción material.

En las condiciones modernas, el logro del liderazgo en costos no está necesariamente asociado con un aumento en la escala de producción. El equipo de alta tecnología actual está diseñado no solo para la producción a gran escala, sino también para las pequeñas. Hoy en día, incluso una pequeña empresa puede utilizar computadoras, equipos modulares que brindan un alto rendimiento y la capacidad de reconfigurarse para resolver diversos problemas específicos. La principal desventaja del modelo es que tiene en cuenta solo uno de los problemas internos de la organización y la falta de atención al entorno externo (principalmente a las necesidades de los clientes).

Análisis de la dinámica del mercado, modelo de ciclo de vida

El análisis de la dinámica del mercado para un determinado producto se basa en el conocido modelo del ciclo de vida de un producto, que es una analogía del ciclo de vida de un ser biológico.

La vida de un producto en el mercado se divide en varias etapas principales, cada una de las cuales tiene su propio nivel de ventas y otras características de marketing:

• nacimiento e introducción al mercado - estrategia de pequeñas ventas y orientada al crecimiento;
• etapa de crecimiento: un aumento significativo en las ventas y una estrategia para un rápido crecimiento;
• etapa de madurez - estrategia de ventas sostenible y orientada a la estabilidad;
• etapa de saturación y declive del mercado - estrategia de declive y reducción de ventas.

El propósito del modelo de ciclo de vida es determinar correctamente la estrategia comercial para cada etapa de la vida del producto en el mercado. Hay un gran número de modificaciones del ciclo de vida en función de los tipos de mercancías. Sin embargo, la estrategia no debe estar demasiado ligada al modelo de ciclo de vida.

Los modelos de "curva de experiencia" y "ciclo de vida" son los métodos más simples de análisis estratégico, ya que asocian el desarrollo de la estrategia con sólo uno de los factores de la actividad de la empresa. Los métodos que se describen a continuación son más complejos y siguen el camino de vincular los diversos componentes del entorno interno y externo de la organización.

Modelo "producto - mercado"

Sugerido por A.J. Steiner en 1975. Es una matriz que incluye la clasificación de mercados y la clasificación de productos en productos existentes, nuevos, pero relacionados con los existentes y completamente nuevos.

Arroz. 1. Matriz "mercado-producto"

La matriz muestra los niveles de riesgo y, en consecuencia, el grado de probabilidad de éxito para diversas combinaciones mercado-producto. El modelo se utiliza para:

1. determinar la probabilidad de actividad exitosa al elegir un tipo particular de negocio;

2. elección entre diferentes tipos de negocios, incluso al determinar la proporción de inversiones para diferentes unidades de negocios, es decir, al formar la cartera de valores de una empresa.

Modelos de análisis de estrategia de cartera

Los modelos de cartera determinan la posición presente y futura de la empresa en términos del atractivo del mercado y la capacidad de la empresa para competir en él. El modelo de cartera clásico original es la matriz BCG (Boston Consulting Group).

La matriz indica cuatro puestos comerciales principales:

1. negocios altamente competitivos en mercados de rápido crecimiento - posición ideal de "estrella";

2. Un negocio altamente competitivo en mercados maduros, saturados y estancados (que producen ganancias constantes, "vacas de efectivo" o "bolsas de dinero") es una buena fuente de efectivo para la empresa;

3. no tener buenas posiciones competitivas, pero operar en mercados prometedores "signos de interrogación", cuyo futuro es incierto;

Sobre la combinación de posiciones competitivas débiles con mercados que se encuentran en un estado de estancamiento - "perros" - marginados del mundo empresarial.

El modelo BCG se utiliza:

Determinar conclusiones interrelacionadas sobre la posición de la unidad de negocio (negocio) que forma parte de la organización, y sus perspectivas estratégicas;

Usando la matriz BCG, la empresa forma la composición de su cartera (es decir, determina la combinación de inversiones de capital en varias industrias, varias unidades de negocios).

En el marco de la matriz BCG, se pueden proponer opciones de estrategia:

1. Crecimiento y aumento de la cuota de mercado: la transformación del "signo de interrogación" en una "estrella" (los "signos de interrogación" agresivos a veces se denominan "gatos salvajes").

2. Mantener la participación de mercado es una estrategia para las vacas lecheras cuyos ingresos son importantes para el crecimiento de las empresas y la innovación financiera.

3. "Cosechar", es decir, obtener una participación a corto plazo de las ganancias tanto como sea posible, incluso a expensas de reducir la participación en el mercado: una estrategia para "vacas" débiles, privadas de futuro, desafortunados "signos de interrogación". y "perros".

4. Liquidación o abandono del negocio y uso de los fondos resultantes en otras industrias - una estrategia para "perros" y "signos de interrogación" que no tienen más oportunidades de invertir para mejorar sus posiciones.

El modelo BCG tiene las siguientes ventajas y desventajas:

ventajas:

El modelo se utiliza para estudiar la relación entre las unidades de negocio que componen la organización, así como sus objetivos a largo plazo;

El modelo puede ser la base para el análisis de diferentes etapas de desarrollo de una unidad de negocio (negocio);

Es un enfoque simple y fácil de entender para organizar la cartera de negocios de una organización (cartera de seguridad).

Defectos:

No siempre evalúa correctamente las oportunidades de negocio. Para una unidad definida como "perro", puede recomendar la salida del mercado, mientras que los cambios externos e internos pueden cambiar la posición del negocio. Así, una pequeña explotación dedicada al suministro de productos vegetales en los años 70 podía ser valorada como un "perro", pero en los años 90 el deterioro de la situación medioambiental y una especial actitud hacia los productos "limpios" crearon nuevas perspectivas para este negocio;

Excesivamente centrado en el flujo de caja, mientras que el rendimiento de la inversión es igualmente importante para la organización. Dirigida al supercrecimiento e ignora la posibilidad de recuperación empresarial, aplicación de los mejores métodos de gestión.

Una versión más compleja del modelo de cartera es la matriz multifactorial de McKinsey de la empresa que la está desarrollando por encargo de General Electric.

Evaluación del modelo de cartera multiperfil:

Su ventaja sobre un modelo de cartera simple es que tiene en cuenta la mayor cantidad de factores significativos en el entorno interno y externo de la empresa;

En la aplicación de este modelo existen limitaciones, que incluyen la falta de recomendaciones específicas de comportamiento en un mercado determinado, así como la posibilidad de una valoración subjetiva y distorsionada por parte de la empresa de su posición.

Fuente - I.A. PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE BYANKIN Tutorial. - Ulan-Ude: Editorial de la ESGTU, 2005. - 55 p.