Přednáška o moderní strategické analýze. Hlavní směry a přístupy strategické analýzy. Konkurence a zvýšená variabilita prostředí

Strategickou analýzu lze provádět jak ve vztahu k organizaci samotné, tak ve vztahu k jiným podnikům. Jejich činy lze analyzovat z hlediska prospěchu a škod, jejich schopnosti lze posoudit z hlediska úplnosti a prázdnoty, jejich plány lze studovat z hlediska strategie a taktiky.

Na základě této vize můžeme adekvátněji budovat naši strategii. Strategická analýza tedy není jen rozklad jevu na samostatné složky, ale také jejich pochopení, pochopení z určitého úhlu.

Uvažujme a analyzujme hlavní přístupy a směry strategické analýzy v kontextu změn a transformací v ekonomických procesech.

Jednou z populárních metod strategické analýzy je metoda Boston Consulting Group, matice růstového podílu na trhu, vyvinutá za účelem pomoci manažerům diverzifikovaných multiproduktů, multi-trhů a nadnárodních společností při diagnostikování podnikové strategie poskytováním analytických rámec pro výpočet optimálního produktového nebo obchodního portfolia. Mnoho dalších nástrojů pro správu nedokáže spojit hloubku a šíři informací tak, jak to dělá matice podílu růstu na trhu v jednom stručném dokumentu. Tato jednoduchost umožňuje jednoduché a rychlé použití matice portfolia k identifikaci oblastí pro další hloubkovou analýzu.

Rýže. 1.1

Navzdory skutečnosti, že matice „růst – podíl na obratu na trhu“ je koncepční nástroj, který umožňuje snadno a rychle identifikovat oblasti pro další srovnávací analýzu, její hlavní nevýhodou je, že relativní podíl na trhu neumožňuje správně posoudit konkurenční postavení podniku (to znamená, že neexistuje jasný a jednoznačný vztah mezi podílem na trhu a úrovní příjmů podniku nebo rostl jako celek).

Druhou metodou strategické analýzy je matice obchodní obrazovky General Electric (obr. 1.4) – deskriptivní metoda využívající hodnotící a regulační strategii.

Skládá se z matice, která kombinuje analýzu vnitřních silných stránek organizace s analýzou vnějšího prostředí odvětví, aby popsala konkurenční situaci různých strategických organizačních jednotek a řídila alokaci zdrojů mezi strategické organizační jednotky.

Model obchodní obrazovky nabízí větší flexibilitu než matice poměru růstu a trhu. Je tomu tak ze dvou důvodů: za prvé lze do definic stability podniku a atraktivity odvětví zahrnout různé proměnné, což umožňuje podrobnější analýzu, a za druhé lze vybraným proměnným přiřadit různé váhy, díky čemuž je obchodní obrazovka užitečnější v každá jedinečná situace každé strategické organizační jednotky. Nevýhodou této metody je vyčerpatelnost uvažovaných proměnných zvolených pro určení stability podnikání a atraktivity odvětví. Navíc výběr významnosti pro každou proměnnou podléhá zkreslení a chybám. Použití návratnosti investovaného kapitálu jako jediného měřítka plně neodráží výkonnost podniku, který na trhu soutěží s jinými ekonomickými subjekty.

Rozšířila se metoda oborové analýzy (model „pěti sil“), která nabízí strukturovanou analýzu a přehled jakéhokoli odvětví (obr. 1.2).

Rýže. 1.2

Účelem této metody je identifikovat rozvojový potenciál odvětví. Analýza konkurenčních sil se používá k identifikaci hlavních zdrojů konkurenčních sil a odpovídající síly těchto vlivů. Použití modelu „pěti sil“ výrazně zlepší analýzu environmentální složky při formulaci strategie a její praktické aplikaci. Hlavní slabinou modelu pěti sil je předpoklad, že hospodářská struktura odvětví pohání konkurenci. Tento rámec je navíc vyvinut tak, aby analyzoval strategie pouze jednotlivých organizačních jednotek, protože nejsou zohledněny synergie a vzájemné závislosti portfolia celkové podnikové úrovně.

Nejoblíbenější metodou strategické analýzy je SWOT analýza nebo TOWS analýza, což je zkratka složená ze slov: „silné stránky“, „slabé stránky“, „příležitosti“ a „hrozby“. SWOT analýza je obdobou podrobnější situační analýzy, sloužící k posouzení možného srovnání strategie organizace, jejích vnitřních schopností (zejména silných a slabých stránek) a vnějších podmínek (tj. jejích příležitostí a hrozeb).

Jednou z nejdůležitějších výhod SWOT analýzy je její široká použitelnost. Může být aplikován na širokou škálu organizačních jednotek, včetně jednotlivých manažerů nebo osob s rozhodovací pravomocí, týmů, projektů, produktů/služeb, funkčních oblastí organizace (např. účetnictví, marketing, výroba a prodej), výrobních jednotek, korporací, konglomerátů a trhy produktů. SWOT analýza nevyžaduje speciální finanční ani počítačové zdroje, lze ji provést rychle a s vysokou účinností bez nutnosti shromažďovat velké množství dat. SWOT model je jednoznačně deskriptivní model, který neposkytuje analytikovi jasná a dobře formulovaná strategická doporučení. SWOT analýza neposkytne osobě s rozhodovací pravomocí konkrétní odpovědi. Metoda je naopak způsobem organizace informací a určuje pravděpodobnosti potenciálních událostí – pozitivních i negativních – jako základ pro vypracování obchodní strategie a operačních plánů. Obvykle jsou v důsledku analýzy nabídnuta pouze příliš zobecněná, jasně manifestovaná doporučení: chránit společnost před hrozbami, sladit silné stránky společnosti s jejími schopnostmi nebo chránit společnost před slabými stránkami pomocí metod a metod ochrany. majetku, podněcování tvůrčí činnosti zaměstnanců společnosti a rozvíjení inovačních aktivit.

Domníváme se tedy, že v teorii a praxi strategického plánování neexistuje jasná klasifikace metod strategické analýzy a neexistuje ani ta nejoptimálnější. Navíc přiřazení konkrétní metody ke strategické analýze nebo strategické volbě je nejčastěji velmi podmíněné, protože samotné metody (modely) jsou zcela univerzální. Jak je uvedeno výše, strategická analýza se zaměřuje na kvalitativní, věcné aspekty.

Část 1

Magisterský titul

směr "Management",

program "Správa systému"

směr "ekonomika"

program "Finanční plánování a kontrola"

Přednášející - Ph.D. v oboru ekonomie, docentka Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

		Strana
1.	Koncept strategické analýzy. Role analytické jednotky v systému strategické řízení…………………………………
2.	Analýza faktorů makroprostředí: PEST analýza…………………………………
3.	Moderní přístup k analýze struktury odvětví a konkurence. Koncept udržitelné konkurenční výhody …………………
4.	Analýza zdrojů a kompetencí podniku. SNW analýza ………………..
5.	Posouzení strategického typu firmy: matice spotřebitelů a matice výrobců…………………………………………………………..
6.	Maticové modely analýzy portfolia diverzifikovaných společností………………………………………………………………………………..
7.	Zobecňující metody situační analýzy: SWOT-analýza, GAP-analýza, analýza nákladů…………………………………………………………
8.	Seznam základní a doplňkové naučné literatury ………………….
9.	Praktické ilustrace …………………………………………………
10.	Glosář…………………………………………………………………

Téma № _1__ „__Koncept strategické analýzy. Role analytické jednotky v systému strategického řízení“

Plán:

1. Místo strategické analýzy v systému strategického řízení

2. Moderní pojetí strategické analýzy

3. Strategická analýza jako základ pro tvorbu strategie podniku

4. Zdroje informací pro strategickou analýzu

Vzdělávací informace k tématu

Proces strategické řízení začíná strategickou analýzou. Strategická analýza je základem pro posouzení strategické pozice a tvorbu strategických alternativ. Podstatou strategické analýzy je identifikovat trendy, charakter a dynamiku vnějšího prostředí, posoudit stav podniku, zhodnotit stav podniku, identifikovat jeho silné a slabé stránky, posoudit míru dopadu rizik.

Struktura základního modelu strategického řízení zahrnuje prvky tří částí: strategická analýza h, strategické plánování, implementace strategie a strategická kontrola

Účel strategického řízení:

• zajistit, aby se celá společnost soustředila na klíčový aspekt strategie: „Co se snažíme dělat a čeho dosahujeme? , čímž definuje vektor rozvoje.
• potřeba, aby manažeři lépe reagovali na vznikající změny, nové příležitosti a ohrožující trendy.
• schopnost manažerů vyhodnotit alternativní kapitálové investice a možnosti rozšíření zaměstnanců, tzn. moudře převádět zdroje na strategicky zdravé a vysoce účinné projekty.

· schopnost kombinovat rozhodnutí manažerů na všech úrovních souvisejících se strategií.

• vytváření prostředí příznivého pro rozvoj a působení proti trendům, které mohou vést pouze k pasivní reakci na měnící se situace.

Studium různých pohledů na strategii společnosti umožnilo vybrat ten nejvýhodnější, který uvedl M. Porter:

„Podstatou strategie je schopnost vybrat si, co by se mělo opustit. Pokud by neexistovala žádná alternativa, nebyla by potřeba strategie. Dobrý nápad konkurence rychle zkopíruje. Zisk bude opět záviset na provozní efektivitě společnosti. Volba strategie závisí na volbě bodů růstu a konkurenční výhody».

Účelem strategické analýzy je objektivní posouzení strategických alternativ a výběr „bodů růstu“ na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí.

Účel strategické analýzy- vytvořit si spolehlivý názor na:

¾ co je podnik jako ekonomický subjekt, jak funguje a je řízen, jaké jsou výsledky jeho činnosti a jak se utvářejí, jaké jsou v současnosti silné a slabé stránky;

¾ jaké vnější faktory ovlivňují rozvoj podniku jako systému, jaké

mechanismus jejich působení, jak se tyto faktory projevují a měří, jaké jsou trendy jejich změny do budoucna.

Koncepčně je proces strategické analýzy znázorněn na obrázku 1.

Obrázek 1 – Proces strategické analýzy

Počáteční fází je formulace strategických iniciativ. Strategické iniciativy jsou záměry vlastníků a top managementu ohledně klíčové myšlenky a obchodního modelu, vize a mise, strategických cílů a záměrů. V rámci strategických alternativ vyjadřují vlastníci a manažeři své záměry, přání a požadavky na budoucí stav společnosti. Strategické iniciativy se vyznačují:

¾ ambiciózní nápady;

¾ rozsah činností a struktura společnosti;

¾ předurčující vliv na výkonnostní výsledky.

Příklady strategických iniciativ zahrnují:

¾ změna klíčové myšlenky podnikání;

¾ zlepšení obchodního modelu;

¾ fúze nebo akvizice, prodej části podniku;

¾ přitažlivost strategických partnerů atd.

Hlavní fáze strategické analýzy:

1. Analýza vnitřního prostředí- je proces hodnocení činnosti firmy za určité časové období ve funkčních oblastech, jehož účelem je vytvořit si spolehlivý názor na to, jaká firma je, jak funguje a je řízena, jaké má příležitosti a problémy moment.
2. Analýza vnějšího prostředí- jedná se o proces zjišťování stavu a klíčových faktorů, zjišťování trendů v jejich změně a posuzování míry ovlivnění činnosti podniku, jehož účelem je identifikace příležitostí a hrozeb zvenčí na základě posouzení konkurenčního, resp. makroprostředí.
3. Analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb– SWOT analýza, jehož výsledky umožňují vytvořit pole strategických alternativ a každou z nich zhodnotit z hlediska posílení konkurenceschopnosti společnosti.
4. analýza rizik, což je nutné k pochopení míry vystavení podniku vlivu nejistých vnějších faktorů. Podstatou této fáze analýzy je identifikovat rizika, určit faktory, které je způsobují, a identifikovat pravděpodobné důsledky jejich výskytu.

Výsledky strategické analýzy umožňují vytvořit si spolehlivý a úplný obraz o dění uvnitř i vně společnosti, jejích konkurenčních výhodách a nevýhodách, příležitostech a hrozbách rozvoje a míře rizikovosti strategických alternativ. Každá alternativa nakonec získá charakteristiku v následujících aspektech:

¾ oblasti rozvoje: portfolio strategických obchodních jednotek, produktová řada, cílové skupiny zákazníků;

¾ podstata rozvoje: obchodní model, obchodní koncentrace nebo diverzifikace, konkurenční výhody, priority rozvoje;

¾ silné a slabé stránky společnosti, příležitosti rozvoje a hrozby;

¾ zdroje rozvoje: růst vlastního a cizího kapitálu, fúze a akvizice, strategické aliance, restrukturalizace;

¾ hodnocení rizik a míry jejich dopadu na rozvoj společnosti;

¾ soulad strategické alternativy se strategickými iniciativami a očekáváními vlastníků a manažerů.

Na základě výsledků analýzy lze rozhodnout o volbě strategických alternativ, která je základem stanovení cílů.

Tabulka 1 představuje matici kombinování technik strategické analýzy s fázemi rozvoje strategie společnosti.

Tabulka 1 – Využití technik strategické analýzy v procesu vytváření strategie

Metody strategické analýzy	Etapy rozvoje strategie
Rozvíjení vize a poslání	Rozvoj strategických cílů	Výběr strategie	Implementace strategie	Hodnocení strategie
PEST analýza	+	+	+
SWOT analýza	+	+	+
Analýza odvětví a analýza konkurence	+	+	+	+	+
Poziční analýza	+	+	+	+	+
Analýza zdrojů (SNW analýza)		+	+	+	+
Strategická analýza nákladů			+	+	+
Diagnostika řídicího systému		+	+	+	+
Diagnostika org. kultura	+	+	+	+	+

Efektivní implementace strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí společnosti není možná bez dobře fungujícího informační podpůrné systémy. Obecně se informační zdroje dělí na externí a interní. Na externí zdroje zahrnují legislativní a regulační dokumenty, statistické údaje, periodika, ekonomickou literaturu, nezávislé odborné posudky, informace o trhu atd. NA interní zdroje zahrnují účetní a manažerské účetní a výkaznické údaje, základní dokumenty, technickou dokumentaci, zprávy o auditu atd.

Srovnávací hodnocení informačních zdrojů pro strategickou analýzu je uvedeno v tabulce 2.

Tabulka 2 - Zdroje informací pro strategickou analýzu

Informační zdroje	Charakteristický
1. Oficiálně zveřejněné informace (výroční zprávy atd.).	Je to jeden z nejspolehlivějších a nejkompletnějších zdrojů. Nevýhodou je, že informace oficiálně zveřejňují pouze otevřené akciové společnosti a pro analýzu malých společností budete muset hledat jiné cesty.
2.Oficiální statistika	Vládní statistiky nemusí obsahovat údaje o některých důležitých hráčích na trhu. Statistiky jsou proto užitečné ani ne tak samy o sobě, ale v kombinaci s obecnými trendy na trhu a informacemi získanými jinými způsoby.
3. Interní tisk podniku	Velké společnosti velmi často umisťují na své webové stránky vydání podnikových novin připravovaných zaměstnanci podniku. Upozorňují na nejpalčivější problémy. Obvykle jsou velmi obtížně identifikovány během rozhovorů s předními specialisty společnosti, ale zde jsou prezentovány v hotové podobě.
4. Publikace v tisku (analytika, zprávy).	Hodnota tohoto zdroje je velmi často podceňována, i když někdy umožňuje najít zcela uzavřené informace. Tento zdroj informací je navíc velmi dobrý pro předběžné seznámení se situací v oboru a umožňuje pochopit hlavní specifika podnikání, jeho hlavní problémy a trendy.
5. Soutěžící	Jsou zajímavé především svým hodnocením trhu, tím, jak umisťují své produkty, jakými metodami je propagují a stimulují prodej. Někdy je získání informací od nich přímou cestou nemožné a lze pak využít různé možnosti. Nejdostupnějším způsobem je jednat jménem kupujícího. Nepřímým zdrojem informací mohou být reklamní kampaně konkurentů, informace o službách, dopravních společnostech, které je obsluhují atd.
6. Odborníci na trh	Kromě konkurenčních firem existuje obrovská škála odborníků z oboru: výzkumné ústavy, různá sdružení, velcí klienti. Jejich hlavní vlastností a výhodou je, že vidí celou situaci v oboru, dokážou jasně vystihnout společné rysy a trendy.
7. Výstavy	Umožňují vám rychle navázat kontakt a shromáždit data o hlavních hráčích v oboru. Jsou dobré, protože před vašima očima jsou všechny zajímavé společnosti najednou na jednom místě. Navíc jsou zpravidla naladěni na komunikaci, připraveni sdílet informace.
8. Průmyslové asociace, informaty. portály	Zpravidla obsahují dostatečně kvalitní informace připravené odborníky, kteří dobře znají specifika svého oboru. Je to dobrý a spolehlivý zdroj informací.
9. Analytika nákupu	Různé studie jsou nyní na trhu velmi široce. Jejich použití je dobrou alternativou k provádění vlastní analýzy trhu, existuje však řada významných omezení. Při nákupu studie si musíte být jisti, že obsahuje potřebné informace. Dalším problémem může být kvalita informací dostupných ve zprávě. Zkuste si ujasnit, jak můžete získat odpovědi na tyto otázky, než si studii koupíte.

Mezi zdroji externích informací jsou zvláště důležité výsledky výzkumů a prognóz nezávislých odborníků specializovaných na konkrétní odvětví.

Otázky pro sebeovládání

1. Určete místo strategické analýzy společný systém strategické řízení.
2. Co jsou strategické iniciativy?
3. Jaké jsou fáze strategické analýzy?
4. Jaké jsou hlavní metody strategické analýzy. Jak souvisí s fázemi vývoje strategie?
5. Jaké zdroje informací znáte pro strategickou analýzu? Popiš je.

Strategická analýza zahrnuje studium ustanovení organizace, u kterých se studují změny ve vnějším prostředí organizace a hodnotí se výhody (nevýhody) zdrojů organizace, které může mít s těmito změnami. Hlavním účelem strategické analýzy je vyhodnocení klíčových dopadů na současnou a budoucí pozici organizace.

Strategická analýza má 3 složky:

1) Účel, cíle a očekávání. Cíl a hlavní cíle poskytují pozadí, ve kterém jsou navrhované strategie formulovány, a také kritéria, podle kterých jsou hodnoceny. Cíl zakládá smysl existence organizace a charakter její činnosti. Hlavní cíle definují, čeho chce organizace ve střednědobém a dlouhodobém horizontu dosáhnout, aby cíle dosáhla.

2) Analýza vnějšího prostředí. Druhou složkou strategické analýzy je studium charakteristik vnějšího prostředí, ve kterém organizace působí. Vnější prostředí může pro organizaci vytvářet příležitosti nebo hrozby: organizace existuje na pozadí složitého vnějšího prostředí, které zahrnuje mnoho prvků: politické, technologické, sociální a ekonomické. Vnější prostředí prochází výraznými změnami, což představuje pro organizaci zásadní strategickou otázku.

3) Analýza vnitřních zdrojů. Třetí složkou strategické analýzy je analýza vnitřních zdrojů, které má organizace k dispozici, klíčových výhod a nevýhod organizace. Účelem analýzy je vytvořit celkový obraz vnitřních vlivů a omezení na strategická rozhodnutí. Interní analýza se zaměřuje na dvě oblasti: identifikaci silných a slabých stránek organizací a identifikaci očekávání a příležitostí ovlivnit proces strategického plánování podniku. Jedním z výsledků strategické analýzy je formulace celkových cílů organizace, která určuje rozsah její činnosti. Na základě cílů jsou předkládány úkoly.

Model "Semi - S"

Sedm C představuje rámec pro analýzu výkonnosti organizací. Představují sedm prvků klíčových k úspěchu organizace – jsou to: strategie, struktura, systémy, styl, obratnost, lidé a sdílené hodnoty. Tato teorie pomohla změnit způsob, jakým manažeři přistupují k otázce zlepšování organizací. Říká, že nestačí jen vyvinout novou strategii a řídit se jí. A nejde o vytváření nových systémů, které generují vylepšení. Aby byla vaše organizace efektivní, musí mít vysoký stupeň souladu (vnitřní koherence) mezi všemi sedmi C. Každé „C“ musí být konzistentní s druhým „C“ a musí je vyztužit.

Všechna „C“ jsou na sobě závislá, takže změna jednoho z nich ovlivní všechny ostatní. Je nemožné dosáhnout pokroku v jedné oblasti bez pokroku ve všech ostatních oblastech. Proto, abyste zlepšili organizaci, musíte věnovat pozornost všem sedmi prvkům současně.

Strategie- způsob dalšího rozvoje zvolený organizací; plán navržený k dosažení udržitelné konkurenční výhody.

Struktura- rámec, ve kterém jsou koordinovány činnosti členů organizace. Čtyři základní formy struktury jsou: funkční, větev, matice a síť.

Systémy- formální a neformální postupy, včetně systémů odměňování, správy informací a přidělování kapitálu, které řídí každodenní operace.

Styl- vůdčí přístup vrcholového managementu k podnikání a celkový výrobní přístup organizace; také způsob, jakým se zaměstnanci organizace prezentují: dodavatelům a odběratelům.

Dovednost- co společnost umí nejlépe, charakteristické schopnosti a možnosti organizace.

Zaměstnanci- pracovní zdroje organizace; se týká rozvoje, školení, socializace, integrace, motivace zaměstnanců a řízení jejich povýšení.

Sdílené hodnoty- původně nazývané podřízené cíle - hlavní koncept a princip hodnot a aspirací organizace. Často nepsané základní myšlenky, které přesahují stanovené cíle korporace, kolem které je podnikání postaveno, faktory, které ovlivňují práci skupiny směrem k dosažení společného cíle.

Podstata SWOT analýzy

SWOT - tato zkratka se skládá z prvních písmen anglická slova. SWOT - analýza znamená identifikaci silných a slabých stránek organizace, externích hrozeb a příležitostí, které mohou organizaci bránit nebo jí pomáhat v její činnosti. Technika SWOT analýzy porovnává vnitřní silné a slabé stránky společnosti s jejími vnějšími příležitostmi a hrozbami a je velmi užitečným a snadno použitelným nástrojem pro rychlý přehled o strategické pozici společnosti. Vychází z postoje, že strategie musí zajistit přísný soulad mezi vnitřními možnostmi firmy a situací mimo ni.

Při provádění SWOT analýzy se berou v úvahu následující:

1 - silné stránky - to je něco, co podnik dělá obzvláště dobře a je považováno za důležitou charakteristiku v jejím konkurenčním boji;

2 - slabé stránky - co firmě chybí nebo co dělá ve srovnání s ostatními špatně, t.j. vnitřní podmínky, které ji znevýhodňují.

3 - Příležitosti - příznivé faktory a změny ve vnějším prostředí, které mohou konkrétní firmě poskytnout jakoukoliv konkurenční výhodu nebo jí otevřít důležité cesty růstu a rozvoje.

4 - hrozby - faktory vnějšího prostředí konkrétní firmy, které ohrožují její blahobyt a prosperitu, např.: vznik levnější technologie, uvádění nových a levnějších produktů konkurenty na trh.

Analýza portfolia: Boston Advisory Group Matrix

Strategická analýza podniku se nazývá analýza portfolia. Podnikové portfolio nebo firemní portfolio je soubor relativně nezávislých obchodních jednotek (SEB) vlastněných jedním vlastníkem. Portfoliová analýza je nástroj, pomocí kterého management společnosti identifikuje a vyhodnocuje své ekonomická aktivita s cílem investovat do nejziskovějších nebo nejslibnějších oblastí a snížit investice do neefektivních projektů.

Zároveň se posuzuje relativní atraktivita trhů a konkurenceschopnost podniku na každém z těchto trhů. Předpokládá se, že portfolio společnosti by mělo být vyvážené, tzn. musí být zajištěna správná kombinace produktů, které potřebují kapitál pro další rozvoj, s ekonomickými jednotkami, které mají určitý přebytek kapitálu. Účelem analýzy portfolia je koordinace obchodních strategií a rozdělení financí mezi obchodní jednotky společnosti.

Normální proces analýzy zahrnuje 4 fáze a provádí se podle následujícího schématu:

Fáze 1. Veškeré činnosti podniku jsou rozděleny do SEB.

Fáze 2. Zjišťuje se relativní konkurenceschopnost jednotlivých obchodních jednotek a vyhlídky rozvoje příslušných trhů.

Fáze 3. Pro každou obchodní jednotku a obchodní jednotky je vypracována strategie, přičemž podobné strategie jsou spojeny do homogenních skupin.

Fáze 4. Management vyhodnocuje strategie všech divizí z hlediska jejich souladu s podnikovou strategií, souměřuje zisk a zdroje požadované každou divizí pomocí matic pro analýzu portfolia.

Boston Matrix je založen na modelu životního cyklu produktu, podle kterého produkt prochází 4 fázemi svého vývoje:

1) Vstup na trh (produkt - "otazník");

2) Růst (produkt - "hvězda");

3) Zralost (produkt - "dojná kráva");

4) Recese (zboží - "pes"). Pro hodnocení konkurenceschopnosti určitých typů podnikání se používají 2 kritéria: tempo růstu průmyslového trhu a relativní podíl na trhu.

Zvezda jsou lídry na trhu. Díky své konkurenceschopnosti vytvářejí značné zisky, ale také potřebují finanční prostředky, aby si udržely vysoký podíl na trhu. "Otazník" - zboží v této skupině může být velmi slibné, protože trh se rozšiřuje, ale vyžaduje značné finanční prostředky k udržení růstu. S ohledem na tuto skupinu produktů je nutné se rozhodnout, zda zvýšit tržní podíl těchto produktů nebo je přestat financovat. „Dojné krávy“ jsou produkty, které mohou generovat větší zisk, než je nutné k udržení jejich růstu.

Jsou hlavním zdrojem finančních prostředků pro investice do nového produktu. „Psi“ jsou produkty, které jsou cenově nevýhodné a nemají prostor pro růst. Uchování takového zboží je spojeno se značnými finančními náklady s malou šancí na zlepšení. Nepotřebují investice, pokud přinášejí zisk, je vhodné je ponechat jako součást firmy. Možný prodej. V ideálním případě by vyvážené portfolio podniku mělo obsahovat 2-3 zboží - "krávy", 1-2 - "hvězdy", několik "otazníků", jako rezervu do budoucna malé množství zboží "psi".

Analýza portfolia založená na matici McKinsey

Matice je charakterizována souřadnicovým schématem, jehož jednou z os je atraktivita odvětví, ve kterém SEB působí, a druhou osou je konkurenční postavení SEB v odvětví. Atraktivita odvětví: ziskovost, růst odvětví, velikost odvětví, technologická stabilita. Konkurenční postavení v odvětví: výrobní náklady, produktivita, podíl na trhu. Horizontálně je zakreslena konkurenční pozice a vertikálně atraktivita odvětví. Každá z os je rozdělena na 3 stejné části, charakterizující stupeň atraktivity odvětví (vysoká, střední, nízká) a stav konkurenční pozice (dobrá, střední, špatná). Uvnitř matice je alokováno 9 políček, jejichž trefa ukazuje, jaké místo by jim měla v budoucnu přiřadit strategie společnosti.

Ve vztahu k těm SEB (produktům), které se dostaly do čtverce „úspěchu“, musí společnost uplatnit strategii rozvoje. Tyto podniky mají dobrou pozici v atraktivních odvětvích, budoucnost jim tedy jednoznačně patří. SEB (produkty), které se objevují v rámečku „otazník“, mohou mít dobrou budoucnost, ale proto by firma měla vynaložit velké úsilí na zlepšení své konkurenční pozice. SEB, chycená na náměstí „ziskového podnikání“, je zdrojem peněz. Jsou velmi důležité pro udržení běžného života společnosti. Ale mohou zemřít, protože. atraktivita odvětví, ve kterém se nacházejí, je pro firmy nízká. Vstup na čtverec „středního podnikání“ neumožňuje jednoznačně posoudit budoucí osud SEB. Ve vztahu k ní lze rozhodnout pouze na základě analýzy stavu celého portfolia podnikání (produktů).

S ohledem na SEB, které spadly do čtverce „porážky“, lze konstatovat, že je ve velmi nežádoucí pozici, vyžaduje poměrně rychlý a účinný zásah, aby se předešlo případným vážným negativním důsledkům pro společnost. Účelností této strategie je investovat do SEB za účelem udržení její pozice a sledování vývoje trhu. „Obchodní obrazovka“ odráží výsledky studie za všechny strategické jednotky podniku a na základě toho tvoří tržní strategii podniku jako celku.

Závěry pro strategii na matici "McKinsey":

1 - prostředky by měly být odebrány poraženým a poskytnuty vítězům, pozice vítězů je posílena.

2 – „otazníky“ se organizace snaží proměnit ve vítěze.

3 - prostředky jsou investovány do vítězů a "otazníků". Na základě těchto zjištění organizace volí strategii rozvoje.

Nová ekonomika

Ekonomické a technologické změny v 90. a 20. století byly kolosální. Vedly některé ekonomy k tomu, aby tyto změny označovali jako „třetí průmyslovou revoluci“. Samozřejmě, že „třetí průmyslová revoluce“ je klam. Revoluci lze připsat 80. létům, navíc ji nelze nazvat „industriální“. Spíše jde o „postindustriální“ revoluci. Znamenalo přechod k informační ekonomice, ke znalostní ekonomice, k nové ekonomice.

Digitální technologie a nové komunikační prostředky, internet, bezdrátové telefonování a konečně nové bezdrátové telefonování, které nevyžaduje mobilní sítě, se staly důležitou hnací silou „nové ekonomiky“. Triumf nové ekonomiky však nejednou vystřídal kolaps. Nová ekonomika, stejně jako předchozí ekonomiky, je náchylná ke krizím způsobeným periodickým nástupem pesimismu a poklesem podnikatelské aktivity.

V nové ekonomice jsou zdrojem hodnoty především informace, jako je software, spíše než materiální hodnoty. P. Romer poukazuje na to, že hlavním rysem nové hodnoty – filmu, knihy, počítačového programu nebo obchodního systému – je, že počáteční náklady na její vytvoření jsou velmi vysoké, ale následné kopie stojí mnohonásobně méně.

Ekonomiky prostřednictvím reprodukce v kombinaci s komplementárními vztahy mezi různými typy znalostí přispívají k bezprecedentnímu zvýšení úrovně produktivity. Digitální technologie snižují náklady na reprodukci hodnoty téměř na nulu a usnadňují okamžitou globální distribuci.

V oblasti transformace administrativních procesů a způsobu, jakým se firmy rozhodují, přicházejí zásadní změny, protože firmy budou muset přejít na procesy vysokorychlostní elektronické komunikace, na rozhodování v reálném čase.

Konkurence a zvýšená variabilita prostředí

Nové informační technologie místo toho, aby byly zdrojem mimořádného bohatství, které mnozí očekávali, zvýšily konkurenci a snížily ziskovost ve všech odvětvích. Elektronický obchod snížil překážky vstupu a rozšířil geografické pokrytí trhů a zvýšil transparentnost cen. Digitální technologie v kombinaci se síťovými efekty vytvořily trhy, na kterých vítěz bere vše, kde zesílila cenová konkurence.

Zesílení konkurence není zdaleka jediným zdrojem zvýšené volatility v podnikatelském prostředí. Zrychlení technologických změn se stalo hlavní příčinou nepředvídatelnosti. Vylézt Nokia a klesat Motorola v průmyslu mobilních telefonů podává živé důkazy o bezohlednosti sil tvůrčí destrukce, o kterých psal J. Schumpeter. Ekonomická nejistota a volatilita se projevuje kolísáním cen na více trzích.

Vliv sociálních skupin

Události roku 2000 přispěl k potvrzení těchto myšlenek a zdiskreditoval doktrínu maximalizace hodnoty firmy, která dominovala v 90. letech. Pozoruhodně, některé z nejvíce chválených v 90. letech firmy, které jsou příkladem maximalizace hodnoty pro akcionáře, byly hlavními oběťmi nového desetiletí.

V důsledku toho začaly být stále hlasitěji slyšet požadavky na zvýšenou společenskou odpovědnost firem. Nejtvrdší kritika směřovala proti systému plateb vrcholovému managementu, který začal být považován za velkorysý až obscénní. Ve společnosti se rozšířila očekávání, že by firmy měly rozšířit své závazky o zohlednění zájmů zaměstnanců, místních komunit, přírodního prostředí a ekonomického rozvoje třetího světa. S. Hart a K. Prahalad tvrdí, že takové iniciativy mohou vydláždit cestu pro inovace, růst a v konečném důsledku hodnotu pro akcionáře, spíše než se stát dalším zdrojem nákladů.

Očekávání o sociální roli společností jsou důležitá pro vztah mezi zaměstnanci a firmami, pro které pracují. Zaměstnání bylo v minulosti považováno především za zdroj ekonomického zabezpečení a materiální odměny. Lidé však stále více hledají smysl, identitu a společnost, která přesahuje finanční zisk. Tato „změna paradigmatu“ má důležité důsledky nejen pro vládnutí lidskými zdroji ale také pro strategii, manažerské role a firemní identitu.

Jde o prostředek transformace databáze vyplývající z analýzy prostředí do strategického plánu organizace. Nástroje strategické analýzy zahrnují formální modely, kvantitativní metody, analýzy, které zohledňují specifika organizace.

Strategickou analýzu lze rozdělit do dvou hlavních kroků:

1. Porovnání benchmarků stanovených firmou a reálných příležitostí nabízených prostředím, analýza rozdílu mezi nimi;

2. analýza možnosti budoucnost firmy, identifikace strategických alternativ.

Když jsou identifikovány strategické alternativy, firma přechází do závěrečné fáze rozvoje strategie – výběr konkrétní varianty strategie a příprava strategického plánu.

Analýza mezer

Gap analýza je jednoduchá, ale účinná metoda a analýza. Jeho účelem je zjistit, zda existuje mezera mezi cíli firmy a jejími schopnostmi, a pokud ano, jak ji „zaplnit“.

Algoritmus analýzy mezer:

Stanovení hlavního zájmu společnosti, vyjádřeného z hlediska strategického plánování (například ve zvýšení počtu prodejů);

Zjištění reálných možností firmy z hlediska současného stavu životního prostředí a předpokládaného budoucího stavu (za 3, 5 let);

Stanovení konkrétních ukazatelů strategického plánu, odpovídajících hlavnímu zájmu společnosti;

Stanovení rozdílu mezi ukazateli strategického plánu a příležitostmi diktovanými skutečnou situací podniku;

Vývoj speciálních programů a metod akcí nezbytných k zaplnění mezery.

Dalším způsobem, jak použít analýzu mezer, je určit rozdíl mezi nejvyššími očekáváními a nejskromnějšími prognózami. Pokud například vrcholový management očekává reálnou míru návratnosti vloženého kapitálu 20 %, ale analýza ukazuje, že nejrealističtější je 15 %, je zapotřebí diskuse a opatření k odstranění 5% mezery.

Plnění lze provést několika způsoby, např.

Zvýšením produktivity a dosažením požadovaných 20 %;

opuštěním ambicióznějších plánů ve prospěch 15 %;

Následující metody strategické analýzy se obvykle používají k identifikaci strategických alternativ, možných variant strategického plánu.

Analýza dynamiky nákladů a křivka zkušeností

Jeden z klasických strategických modelů byl vyvinut v roce 1926. Spojuje definici strategie s dosažením nákladových výhod.

Snížení nákladů se zvýšením objemu výroby je způsobeno kombinací následujících faktorů:

1. výhody v technologii, které vznikají rozšířením výroby;

2. učení se zkušeností nejúčinnější způsob organizace výroby;

3. efekt úspor z rozsahu.

Podle zkušenostní křivky by hlavním směrem strategie firmy mělo být získání co největšího podílu na trhu, protože právě největší z konkurentů má možnost dosáhnout nejnižších jednotkových nákladů a tím i nejvyšších zisků.

Aplikace zkušenostní křivky je možná v odvětvích materiálové výroby.

V moderních podmínkách není dosažení vedoucí pozice v nákladech nutně spojeno se zvýšením rozsahu výroby. Současné high-tech zařízení je určeno nejen pro velkosériovou výrobu, ale i pro malé. Dnes i malá firma může používat počítače, modulární zařízení, které poskytuje vysoký výkon a možnost rekonfigurace pro řešení různých specifických problémů. Hlavní nevýhodou modelu je, že zohledňuje pouze jeden z vnitřních problémů organizace a nevšímavost k vnějšímu prostředí (především k potřebám zákazníků).

Analýza dynamiky trhu, model životního cyklu

Analýza dynamiky trhu pro daný produkt vychází ze známého modelu životního cyklu produktu, který je obdobou životního cyklu biologické bytosti.

Životnost produktu na trhu je rozdělena do několika hlavních fází, z nichž každá má svou vlastní úroveň prodeje a další marketingové charakteristiky:

• zrození a uvedení na trh – strategie zaměřená na malý prodej a růst;
• etapa růstu – výrazné zvýšení tržeb a strategie rychlého růstu;
• fáze zralosti – strategie zaměřená na udržitelný prodej a stabilitu;
• etapa nasycení a poklesu trhu - strategie poklesu a snižování tržeb.

Účelem modelu životního cyklu je správné stanovení obchodní strategie pro každou fázi životnosti produktu na trhu. Existuje velké množství úprav životního cyklu v závislosti na typech zboží. Strategie by však neměla být příliš vázána na model životního cyklu.

Modely „křivky zkušeností“ a „životního cyklu“ jsou nejjednoduššími metodami strategické analýzy, protože spojují rozvoj strategie pouze s jedním z faktorů činnosti firmy. Níže popsané metody jsou složitější a jdou cestou propojení různých složek vnitřního a vnějšího prostředí organizace.

Model "produkt - trh"

Navrhl A.J. Steiner v roce 1975. Jde o matici, která zahrnuje klasifikaci trhů a klasifikaci produktů na stávající, nové, ale související se stávajícími, a zcela nové produkty.

Rýže. 1. Matice "tržní produkt"

Matice ukazuje úrovně rizika a podle toho i stupeň pravděpodobnosti úspěchu pro různé kombinace tržních produktů. Model se používá pro:

1. stanovení pravděpodobnosti úspěšné činnosti při výběru konkrétního typu podnikání;

2. volba mezi různými druhy podnikání, a to i při stanovení poměru investic pro různé obchodní jednotky, tj. při vytváření portfolia cenných papírů společnosti.

Modely analýzy strategie portfolia

Portfoliové modely určují současnou a budoucí pozici podniku z hlediska atraktivity trhu a schopnosti podniku na něm konkurovat. Původní klasický model portfolia je matice BCG (Boston Consulting Group).

Matice označuje čtyři hlavní obchodní pozice:

1. vysoce konkurenční podnikání na rychle rostoucích trzích – ideální „hvězdná“ pozice;

2. Vysoce konkurenční podnik na vyspělých, nasycených a stagnujících trzích (které produkují stálé zisky, „dojné krávy“ nebo „pytle na peníze“) je pro firmu dobrým zdrojem hotovosti;

3. nemají dobré konkurenční pozice, ale působí na slibných trzích „otazníky“, jejichž budoucnost je nejistá;

O kombinaci slabých konkurenčních pozic s trhy, které jsou ve stavu stagnace – „psi“ – vyvrženci světa byznysu.

BCG model se používá:

Stanovit vzájemně související závěry o postavení obchodní jednotky (podniku), která je součástí organizace, a jejích strategických vyhlídkách;

Pomocí BCG matice společnost tvoří složení svého portfolia (tedy určuje kombinaci kapitálových investic v různých odvětvích, různých obchodních jednotkách).

V rámci matice BCG lze navrhnout možnosti strategie:

1. Růst a zvyšování podílu na trhu – přeměna „otazníku“ na „hvězdu“ (agresivní „otazníky“ se někdy nazývají „divoké kočky“).

2. Udržení tržního podílu je strategií pro dojné krávy, jejichž výnosy jsou důležité pro rostoucí podniky a finanční inovace.

3. „Sklízení“, tedy získání co největšího krátkodobého podílu na zisku i na úkor snížení podílu na trhu – strategie pro slabé „krávy“, zbavené budoucnosti, nešťastné „otazníky“ a "psi".

4. Likvidace nebo opuštění podnikání a využití vzniklých prostředků v jiných odvětvích – strategie pro „psy“ a „otazníky“, kteří nemají více možností investovat do zlepšení svých pozic.

Model BCG má následující výhody a nevýhody:

výhody:

Model se používá ke studiu vztahu mezi obchodními jednotkami, které tvoří organizaci, a také jejich dlouhodobých cílů;

Model může být základem pro analýzu různých fází rozvoje obchodní jednotky (podniku);

Jedná se o jednoduchý, snadno srozumitelný přístup k organizaci obchodního portfolia organizace (portfolio cenných papírů).

nedostatky:

Ne vždy správně vyhodnotí obchodní příležitosti. Pro jednotku definovanou jako „pes“ může doporučit odchod z trhu, zatímco vnější a vnitřní změny jsou schopny změnit pozici podniku. Takže malá farma dodávající zeleninové produkty v 70. letech mohla být hodnocena jako „psí“, ale v 90. letech zhoršení stavu životního prostředí a zvláštní přístup k „čistým“ produktům vytvořily nové vyhlídky pro tento byznys;

Přílišné zaměření na cash flow, zatímco investiční výkonnost je pro organizaci stejně důležitá. Zaměřuje se na super růst a ignoruje možnost obnovy podniku, použití nejlepších metod řízení.

Složitější verzí modelu portfolia je vícefaktorová matice McKinsey společnosti, která jej vyvíjí na objednávku General Electric.

Vyhodnocení modelu víceprofilového portfolia:

Jeho výhodou oproti jednoduchému portfoliovému modelu je, že zohledňuje největší počet významných faktorů ve vnitřním i vnějším prostředí firmy;

Při aplikaci tohoto modelu existují omezení, která zahrnují nedostatek konkrétních doporučení pro chování na konkrétním trhu a také možnost subjektivního, zkresleného posouzení své pozice firmou.

Zdroj - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Tutorial. - Ulan-Ude: Nakladatelství ESGTU, 2005. - 55 s.