Predavanje o sodobni strateški analizi. Glavne usmeritve in pristopi strateške analize. Konkurenca in povečana spremenljivost okolja

Strateško analizo je mogoče izvesti tako v zvezi s samo organizacijo kot v zvezi z drugimi podjetji. Njihova dejanja je mogoče analizirati glede koristi in škode, njihove sposobnosti je mogoče oceniti glede popolnosti in praznine, njihove načrte je mogoče preučiti v smislu strategije in taktike.

Na podlagi te vizije lahko ustrezneje gradimo svojo strategijo. Tako strateška analiza ni le razgradnja pojava na ločene komponente, temveč tudi njihovo razumevanje, razumevanje z določenega zornega kota.

Razmislimo in analizirajmo glavne pristope in usmeritve strateške analize v kontekstu sprememb in transformacij v gospodarskih procesih.

Ena izmed priljubljenih metod strateške analize je metoda Bostonske svetovalne skupine, matrika rast-tržni delež, razvita za pomoč menedžerjem raznolikih večproizvodnih, večtržnih in večnacionalnih podjetij pri diagnosticiranju korporativne strategije z zagotavljanjem analitične analize. okvir za izračun optimalnega produktnega ali poslovnega portfelja. Številna druga orodja za upravljanje ne morejo združiti globine in širine informacij tako kot matrika od rasti do tržnega deleža v enem jedrnatem dokumentu. Ta preprostost omogoča preprosto in hitro uporabo matrike portfelja za identifikacijo področij za nadaljnjo poglobljeno analizo.

riž. 1.1

Kljub temu, da je matrika »rast – delež v prometu na trgu« konceptualno orodje, ki omogoča preprosto in hitro identifikacijo področij za nadaljnjo primerjalno analizo, je njena glavna pomanjkljivost ta, da relativni tržni delež ne omogoča pravilne ocene konkurenčni položaj podjetja (to pomeni, da ni jasne in določne povezave med tržnim deležem in ravnjo dohodka podjetja ali pa je narasel kot celota).

Druga metoda strateške analize je matrika poslovnega zaslona General Electric (slika 1.4) – deskriptivna metoda, ki uporablja evalvacijsko in regulativno strategijo.

Sestavljen je iz matrike, ki združuje analizo notranjih prednosti organizacije z analizo zunanjega okolja industrije za opis konkurenčnega položaja različnih strateških organizacijskih enot in za usmerjanje razporeditve virov med strateškimi organizacijskimi enotami.

Model poslovnega zaslona nudi večjo prilagodljivost kot matrika razmerja med rastjo in trgom. To je iz dveh razlogov: prvič, različne spremenljivke je mogoče vključiti v definicije poslovne stabilnosti in privlačnosti industrije, kar omogoča podrobnejšo analizo, in drugič, različne uteži je mogoče dodeliti izbranim spremenljivkam, zaradi česar je poslovni zaslon bolj uporaben v vsako edinstveno situacijo vsake strateške organizacijske enote. Slabost te metode je izčrpnost obravnavanih spremenljivk, izbranih za ugotavljanje stabilnosti poslovanja in privlačnosti panoge. Poleg tega je izbira pomembnosti za vsako spremenljivko podvržena pristranskosti in napakam. Uporaba donosnosti vloženega kapitala kot edinega merila uspešnosti ne odraža v celoti uspešnosti podjetja, ki tekmuje na trgu z drugimi gospodarskimi subjekti.

Razširjena je postala metoda analize panoge (model »petih sil«), ki ponuja strukturirano analizo in pregled katere koli industrije (slika 1.2).

riž. 1.2

Namen te metode je ugotoviti razvojni potencial panoge. Analiza konkurenčnih sil se uporablja za identifikacijo glavnih virov konkurenčnih sil in ustrezne moči teh vplivov. Uporaba modela »petih sil« bo močno izboljšala analizo okoljske komponente pri oblikovanju strategije in njeno praktično uporabo. Glavna slabost modela petih sil je predpostavka, da gospodarska struktura panog poganja konkurenco. Poleg tega je ta okvir razvit za analizo strategij le posameznih organizacijskih enot, saj se ne upoštevajo sinergije in soodvisnosti portfelja celotne korporativne ravni.

Najbolj priljubljena metoda strateške analize je SWOT analiza ali TOWS analiza, kar je okrajšava, sestavljena iz besed: "strengths", "weaknesses", "opportunities" in "threats". SWOT analiza je analog podrobnejše situacijske analize, ki se uporablja za oceno možne primerjave organizacijske strategije, njenih notranjih zmožnosti (in sicer prednosti in slabosti) in zunanjih pogojev (to je njenih priložnosti in nevarnosti).

Ena najpomembnejših prednosti SWOT analize je njena široka uporabnost. Uporablja se lahko za najrazličnejše organizacijske enote, vključno s posameznimi vodji ali odločevalci, ekipami, projekti, izdelki/storitvami, funkcionalnimi področji organizacije (npr. računovodstvo, trženje, proizvodnja in prodaja), proizvodnimi enotami, korporacijami, konglomerati in proizvodnih trgih. SWOT analiza ne zahteva posebnih finančnih ali računalniških sredstev, lahko jo izvedemo hitro in z visoko učinkovitostjo, ne da bi bilo treba zbrati veliko podatkov. Model SWOT je očitno opisni model, ki analitiku ne daje jasnih in dobro artikuliranih strateških priporočil. SWOT analiza odločevalcu ne bo dala konkretnih odgovorov. Nasprotno, metoda je način organiziranja informacij in določa verjetnosti morebitnih dogodkov - tako pozitivnih kot negativnih - kot podlago za razvoj poslovne strategije in operativnih načrtov. Običajno so kot rezultat analize ponujena le preveč posplošena, jasno manifestirana priporočila: zaščititi podjetje pred grožnjami, uskladiti prednosti podjetja z njegovimi zmožnostmi ali zaščititi podjetje pred slabostmi z metodami in metodami zaščite. premoženje, spodbujanje ustvarjalne dejavnosti osebja podjetja, razvoj inovativne dejavnosti .

Zato menimo, da v teoriji in praksi strateškega načrtovanja ni jasne klasifikacije metod strateške analize in ne obstaja najbolj optimalna. Poleg tega je pripisovanje določene metode strateški analizi ali strateški izbiri največkrat zelo pogojno, saj so same metode (modeli) precej univerzalne. Pri strateški analizi je, kot je navedeno zgoraj, poudarek na kakovostnih, vsebinskih vidikih.

1. del

magisterij

smer "Management",

program "Upravljanje sistema"

smer "ekonomija"

program "Finančno načrtovanje in nadzor"

Predavateljica - doktorica ekonomije, izredna profesorica Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

		Stran
1.	Koncept strateške analize. Vloga analitične enote v sistemu strateško upravljanje…………………………………
2.	Analiza dejavnikov makro okolja: PEST-analiza……………………………
3.	Sodoben pristop k analizi industrijske strukture in konkurence. Koncept trajnostne konkurenčne prednosti……………
4.	Analiza virov in kompetenc podjetja. Analiza SNW………………..
5.	Ocena strateškega tipa podjetja: matrika potrošnikov in matrika proizvajalcev………………………………………………………..
6.	Matrični modeli analize portfelja raznovrstnih podjetij………………………………………………………………………..
7.	Posplošljive metode situacijske analize: SWOT analiza, GAP analiza, stroškovna analiza……………………………………………………
8.	Seznam osnovne in dodatne izobraževalne literature…………….
9.	Praktične ilustracije………………………………………………
10.	Glosar……………………………………………………………………

Tema № _1__ “__Koncept strateške analize. Vloga analitične enote v sistemu strateškega upravljanja”

načrt:

1. Mesto strateške analize v sistemu strateškega managementa

2. Sodobni koncept strateške analize

3. Strateška analiza kot osnova za oblikovanje strategije podjetja

4. Viri informacij za strateško analizo

Izobraževalne informacije o temi

Proces strateško upravljanje začne s strateško analizo. Strateška analiza je osnova za oceno strateškega položaja in oblikovanje strateških alternativ. Bistvo strateške analize je prepoznavanje trendov, narave in dinamike zunanjega okolja, ocena stanja podjetja, ocena stanja podjetja, prepoznavanje njegovih prednosti in slabosti, ocena stopnje vpliva tveganj.

Struktura osnovnega modela strateškega upravljanja vključuje elemente treh sklopov: strateška analiza h, strateško načrtovanje, izvajanje strategije in strateški nadzor

Namen strateškega upravljanja:

• zagotavljanje, da je celotno podjetje osredotočeno na ključni vidik strategije: "Kaj poskušamo narediti in kaj dosegamo?" , s čimer definira vektor razvoja.
• potrebo, da se menedžerji bolj odzivajo na nastajajoče spremembe, nove priložnosti in grozeče trende.
• sposobnost menedžerjev, da ocenijo alternativne kapitalske naložbe in možnosti širjenja osebja, tj. pametno prenesti vire v strateško zanesljive in odmevne projekte.

· sposobnost kombiniranja odločitev menedžerjev na vseh ravneh, povezanih s strategijo.

• ustvarjanje okolja, ki je naklonjeno razvoju in zoperstavljanje trendom, ki lahko vodijo le v pasivno odzivanje na spreminjajoče se situacije.

Študija različnih pogledov na strategijo podjetja je omogočila izločanje najprimernejšega, ki ga je dal M. Porter:

»Bistvo strategije je zmožnost izbire, čemu se je treba odpovedati. Če ne bi bilo alternative, ne bi bilo potrebe po strategiji. Dobro idejo bodo konkurenti hitro kopirali. Spet bo dobiček odvisen od učinkovitosti poslovanja podjetja. Izbira strategije je odvisna od izbire točk rasti in konkurenčne prednosti».

Namen strateške analize je objektivna ocena strateških alternativ in izbira »točk rasti« na podlagi analize zunanjega in notranjega okolja.

Namen strateške analize- ustvariti zanesljivo mnenje o:

¾ kaj je podjetje kot gospodarski subjekt, kako deluje in se upravlja, kakšni so rezultati njegovega delovanja in kako se oblikujejo, kakšne so prednosti in slabosti v tem trenutku;

¾ kateri zunanji dejavniki vplivajo na razvoj podjetja kot sistema, kaj

mehanizem njihovega vpliva, kako se ti dejavniki kažejo in merijo, kakšni so trendi njihovega spreminjanja v prihodnosti.

Konceptualno je proces strateške analize predstavljen na sliki 1.

Slika 1 – Postopek strateške analize

Začetna faza je oblikovanje strateških pobud. Strateške pobude so namere lastnikov in najvišjega vodstva glede ključne ideje in poslovnega modela, vizije in poslanstva, strateških ciljev in ciljev. V strateških alternativah lastniki in menedžerji izražajo svoje namene, želje in zahteve glede prihodnjega stanja podjetja. Za strateške pobude je značilno:

¾ ambiciozni načrti;

¾ obseg dejavnosti in struktura družbe;

¾ vnaprejšnji vpliv na rezultate delovanja.

Primeri strateških pobud vključujejo:

¾ spreminjanje ključne ideje podjetja;

¾ izboljšanje poslovnega modela;

¾ združitve ali prevzemi, prodaja dela podjetja;

¾ pridobivanje strateških partnerjev itd.

Glavne faze strateške analize:

1. Analiza notranjega okolja- je postopek ocenjevanja dejavnosti podjetja v določenem časovnem obdobju na funkcionalnih področjih, katerega namen je ustvariti zanesljivo mnenje o tem, kakšno je podjetje, kako deluje in se upravlja, kakšne priložnosti in težave ima pri trenutek.
2. Analiza zunanjega okolja- to je proces ugotavljanja stanja in ključnih dejavnikov, ugotavljanja trendov njihovega spreminjanja in ocenjevanja stopnje vpliva na delovanje podjetja, katerega namen je ugotavljanje priložnosti in nevarnosti od zunaj na podlagi ocene konkurenčnosti in makro okolje.
3. Analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti– SWOT analiza, katerih rezultati omogočajo oblikovanje polja strateških alternativ in vsako izmed njih ovrednotiti z vidika krepitve konkurenčnosti podjetja.
4. analiza tveganja, kar je potrebno za razumevanje stopnje izpostavljenosti podjetja vplivom negotovih zunanjih dejavnikov. Bistvo te stopnje analize je prepoznati tveganja, ugotoviti dejavnike, ki jih povzročajo, in ugotoviti verjetne posledice njihovega nastanka.

Rezultati strateške analize omogočajo oblikovanje zanesljive in celovite slike o dogajanju znotraj in zunaj podjetja, njegovih konkurenčnih prednostih in slabostih, razvojnih priložnostih in nevarnostih ter stopnji tveganosti strateških alternativ. Vsaka alternativa na koncu prejme značilnost v naslednjih vidikih:

¾ področja razvoja: portfelj strateških poslovnih enot, produktna linija, ciljne skupine kupcev;

¾ bistvo razvoja: poslovni model, koncentracija ali diverzifikacija poslovanja, konkurenčne prednosti, razvojne prioritete;

¾ prednosti in slabosti podjetja, razvojne priložnosti in nevarnosti;

¾ viri razvoja: rast lastnega in izposojenega kapitala, združitve in prevzemi, strateška povezovanja, prestrukturiranja;

¾ ocena tveganj in stopnje njihovega vpliva na razvoj družbe;

¾ skladnost strateške alternative s strateškimi pobudami in pričakovanji lastnikov in menedžerjev.

Na podlagi rezultatov analize se lahko odloča o izbiri strateških alternativ, ki je osnova za postavljanje ciljev.

V tabeli 1 je predstavljena matrika kombiniranja tehnik strateške analize s stopnjami razvoja strategije podjetja.

Tabela 1 - Uporaba tehnik strateške analize v procesu razvoja strategije

Metode strateške analize	Faze razvoja strategije
Razvijanje vizije in poslanstva	Razvoj strateških ciljev	Izbira strategije	Implementacija strategije	Vrednotenje strategije
PEST analiza	+	+	+
SWOT analiza	+	+	+
Analiza industrije in analiza konkurence	+	+	+	+	+
Pozicijska analiza	+	+	+	+	+
Analiza virov (SNW analiza)		+	+	+	+
Strateška analiza stroškov			+	+	+
Diagnostika nadzornega sistema		+	+	+	+
Diagnostika org. kultura	+	+	+	+	+

Učinkovito izvajanje strateške analize zunanjega in notranjega okolja podjetja je nemogoče brez dobrega delovanja sistemi informacijske podpore. Na splošno se viri informacij delijo na zunanje in notranje. Na zunanje vire vključujejo zakonodajne in regulativne dokumente, statistične podatke, periodične publikacije, ekonomsko literaturo, neodvisne strokovne ocene, tržne informacije itd. TO notranjih virov vključujejo računovodske in poslovodne računovodske in poročevalske podatke, ustanovne dokumente, tehnično dokumentacijo, revizijska poročila itd.

Primerjalna ocena informacijskih virov za strateško analizo je podana v tabeli 2.

Tabela 2 - Viri informacij za strateško analizo

Viri informacij	Značilno
1. Uradno razkriti podatki (letna poročila itd.).	Je eden najbolj zanesljivih in popolnih virov. Slaba stran je, da informacije uradno razkrivajo samo odprte delniške družbe, za analizo malih podjetij pa boste morali iskati druge načine.
2. Uradna statistika	Državna statistika morda ne vsebuje podatkov o nekaterih pomembnih akterjih na trgu. Zato statistika ni uporabna toliko sama po sebi, temveč v kombinaciji s splošnimi tržnimi trendi in informacijami, pridobljenimi na druge načine.
3. Interni tisk podjetja	Velika podjetja zelo pogosto na svojih spletnih straneh objavijo izdaje korporativnega časopisa, ki ga pripravijo zaposleni v podjetju. Odpirajo najbolj pereča vprašanja. Običajno jih je težko prepoznati med razgovori z vodilnimi strokovnjaki podjetja, tukaj pa so predstavljeni v končani obliki.
4. Objave v tisku (analitika, novice).	Vrednost tega vira je zelo pogosto podcenjena, čeprav včasih omogoča iskanje popolnoma zaprtih informacij. Poleg tega je ta vir informacij zelo dober za predhodno seznanitev s stanjem v panogi in vam omogoča razumevanje glavnih posebnosti poslovanja, njegovih glavnih težav in trendov.
5. Tekmovalci	Zanimivi so predvsem zaradi svojih tržnih ocen, kako pozicionirajo svoje izdelke, s kakšnimi metodami jih promovirajo in spodbujajo prodajo. Včasih je pridobivanje informacij od njih na neposreden način nemogoče in takrat se lahko uporabijo različne možnosti. Najugodnejši način je, da delujete v imenu kupca. Posredni viri informacij so lahko oglaševalske akcije konkurentov, informacije o storitvah, prevoznih podjetjih, ki jim služijo itd.
6. Tržni strokovnjaki	Poleg konkurenčnih podjetij obstaja ogromno strokovnjakov iz industrije: raziskovalni inštituti, različna združenja, veliki naročniki. Njihova glavna značilnost in prednost je, da vidijo celotno situacijo v panogi, jasno zajamejo skupne značilnosti in trende.
7. Razstave	Omogočajo vam hitro vzpostavitev stika in zbiranje podatkov o glavnih akterjih v industriji. Dobri so, ker so pred vašimi očmi vsa zanimiva podjetja hkrati na eni platformi. Poleg tega so praviloma naravnani na komunikacijo, pripravljeni deliti informacije.
8. Industrijska združenja, informati. portali	Praviloma vsebujejo dovolj kakovostne informacije, ki jih pripravijo strokovnjaki, ki dobro poznajo posebnosti svoje industrije. To je dober in zanesljiv vir informacij.
9. Analitika nakupa	Različne študije so zdaj na trgu zelo razširjene. Njihova uporaba je dobra alternativa samostojnemu izvajanju tržne analize, vendar obstajajo številne pomembne omejitve. Pri nakupu študije morate biti prepričani, da vsebuje potrebne informacije. Druga težava je lahko kakovost informacij, ki so na voljo v poročilu. Poskusite razjasniti, kako lahko dobite odgovore na ta vprašanja, preden kupite študijo.

Med viri zunanjih informacij so še posebej pomembni rezultati raziskav in napovedi neodvisnih strokovnjakov, specializiranih za posamezno panogo.

Vprašanja za samokontrolo

1. Določite mesto strateške analize v skupni sistem strateško upravljanje.
2. Kaj so strateške pobude?
3. Katere so faze strateške analize?
4. Katere so glavne metode strateške analize. Kako so povezani s stopnjami razvoja strategije?
5. Katere vire informacij poznate za strateško analizo? Opišite jih.

Strateška analiza vključuje preučevanje določb organizacije, za katere se preučujejo spremembe v zunanjem okolju organizacije in se ocenjujejo prednosti (slabosti) virov organizacije, ki jih lahko ima s temi spremembami. Glavni namen strateške analize je ovrednotiti ključne vplive na trenutni in prihodnji položaj organizacije.

Obstajajo 3 komponente strateške analize:

1) Namen, cilji in pričakovanja. Cilj in glavni cilji zagotavljajo ozadje, v katerem so oblikovane predlagane strategije, pa tudi merila, po katerih se ocenjujejo. Cilj določa smisel obstoja organizacije in naravo njenih dejavnosti. Glavni cilji določajo, kaj namerava organizacija doseči na srednji in dolgi rok, da bi dosegla cilj.

2) Analiza zunanjega okolja. Druga komponenta strateške analize je proučevanje značilnosti zunanjega okolja, v katerem organizacija deluje. Zunanje okolje lahko ustvari priložnosti ali nevarnosti za organizacijo: organizacija obstaja v ozadju kompleksnega zunanjega okolja, ki vključuje številne elemente: politične, tehnološke, socialne in ekonomske. Zunanje okolje je podvrženo pomembnim spremembam, kar za organizacijo predstavlja velik strateški problem.

3) Analiza notranjih virov. Tretja komponenta strateške analize je analiza notranjih virov, ki so na voljo organizaciji, ključnih prednosti in slabosti organizacije. Namen analize je razviti celovito sliko notranjih vplivov in omejitev strateških odločitev. Notranja analiza se osredotoča na dve področji: prepoznavanje prednosti in slabosti organizacij ter prepoznavanje pričakovanj in priložnosti za vplivanje na proces strateškega načrtovanja podjetja. Eden od rezultatov strateške analize je oblikovanje splošnih ciljev organizacije, ki določajo obseg njenih dejavnosti. Na podlagi ciljev se postavljajo naloge.

Model "Semi - S"

Sedem C je okvir za analizo uspešnosti organizacij. Predstavljajo sedem elementov, ključnih za uspeh organizacije – to so: strategija, struktura, sistemi, slog, spretnost, ljudje in skupne vrednote. Ta teorija je pomagala spremeniti način, kako menedžerji pristopijo k vprašanju izboljšanja organizacij. Pravi, da ni dovolj samo razviti novo strategijo in ji slediti. In ne gre za ustvarjanje novih sistemov, ki ustvarjajo izboljšave. Da bi bila vaša organizacija učinkovita, mora imeti visoko stopnjo usklajenosti (notranja skladnost) med vsemi sedmimi C. Vsak "C" mora biti skladen z drugim "C" in jih okrepiti.

Vsi "C"-ji so soodvisni, zato sprememba enega od njih vpliva na vse ostale. Nemogoče je doseči napredek na enem področju brez napredka na vseh ostalih področjih. Zato morate za izboljšanje organizacije biti pozorni na vseh sedem elementov hkrati.

Strategija- način nadaljnjega razvoja, ki ga je izbrala organizacija; načrt, zasnovan za doseganje trajnostne konkurenčne prednosti.

Struktura- okvir, v katerem se usklajuje delovanje članov organizacije. Štiri osnovne oblike strukture so: funkcionalna, veja, matrika in mreža.

Sistemi- formalni in neformalni postopki, vključno s sistemi nadomestil, upravljanja informacij in dodeljevanja kapitala, ki urejajo vsakodnevno poslovanje.

Slog- voditeljski pristop najvišjega vodstva do poslovanja in celoten proizvodni pristop organizacije; tudi način, kako se zaposleni v organizaciji predstavljajo: dobaviteljem in kupcem.

Spretnost- kaj podjetje počne najbolje, posebne sposobnosti in zmožnosti organizacije.

Zaposleni - delovna sredstva organizacije; se nanaša na razvoj, usposabljanje, socializacijo, integracijo, motivacijo kadrov in vodenje njihovega napredovanja.

Skupne vrednote- prvotno imenovani podrejeni cilji - vodilni koncept in načelo vrednot in teženj organizacije. Pogosto nenapisane temeljne ideje, ki presegajo navedene cilje korporacije, okoli katere je zgrajen posel, dejavniki, ki vplivajo na delo skupine v smeri doseganja skupnega cilja.

Bistvo SWOT - analize

SWOT - ta kratica je sestavljena iz prvih črk angleške besede. SWOT – analiza pomeni prepoznavanje prednosti in slabosti organizacije, zunanjih nevarnosti in priložnosti, ki lahko organizacijo ovirajo ali pomagajo pri njenih dejavnostih. Tehnika SWOT analize je primerjava notranjih prednosti in slabosti podjetja z njegovimi zunanjimi priložnostmi in nevarnostmi ter je zelo uporabno in enostavno orodje za hiter pregled strateškega položaja podjetja. Temelji na stališču, da mora strategija zagotavljati natančno ujemanje med notranjimi zmožnostmi podjetja in razmerami zunaj njega.

Pri izvajanju analize SWOT se upošteva naslednje:

1 - prednosti - to je nekaj, kar podjetje počne posebej dobro in velja za pomembno lastnost v njegovem konkurenčnem boju;

2 - slabosti - kaj podjetju manjka ali kaj dela slabo v primerjavi z drugimi, torej notranje razmere, ki ga postavljajo v slabši položaj.

3 - Priložnosti - ugodni dejavniki in spremembe v zunanjem okolju, ki lahko določenemu podjetju dajo kakršno koli konkurenčno prednost ali mu odprejo pomembne poti rasti in razvoja.

4 - grožnje - dejavniki zunanjega okolja določenega podjetja, ki ogrožajo njegovo blaginjo in blaginjo, na primer: pojav cenejše tehnologije, uvajanje novih in cenejših izdelkov s strani konkurentov na trg.

Analiza portfelja: Matrika Bostonske svetovalne skupine

Strateško analizo podjetja imenujemo analiza portfelja. Portfelj podjetij ali portfelj podjetij je zbirka razmeroma neodvisnih poslovnih enot (SEB), ki so v lasti enega lastnika. Analiza portfelja je orodje, s katerim vodstvo podjetja prepozna in oceni svoje gospodarska dejavnost da bi vlagali v najbolj donosna ali obetavna področja in zmanjšali vlaganja v neučinkovite projekte.

Hkrati se oceni relativna privlačnost trgov in konkurenčnost podjetja na vsakem od teh trgov. Predpostavlja se, da mora biti portfelj podjetja uravnotežen, tj. zagotoviti je treba pravo kombinacijo produktov, ki potrebujejo kapital za nadaljnji razvoj, z gospodarskimi enotami, ki imajo presežek kapitala. Namen analize portfelja je usklajevanje poslovnih strategij in razporeditev financ med poslovnimi enotami podjetja.

Običajni postopek analize vključuje 4 stopnje in se izvaja po naslednji shemi:

1. stopnja Vse dejavnosti podjetja so razdeljene na SEB.

2. stopnja. Ugotavljamo relativno konkurenčnost posameznih poslovnih enot in razvojne perspektive posameznih trgov.

3. stopnja. Za vsako poslovno enoto in poslovne enote se razvije strategija, pri čemer se podobne strategije združijo v homogene skupine.

4. stopnja. Vodstvo ocenjuje strategije vseh divizij glede na njihovo usklajenost s strategijo podjetja, sorazmernost dobička in sredstev, ki jih potrebuje posamezna divizija, z uporabo matric portfeljske analize.

Bostonska matrika temelji na modelu življenjskega cikla izdelka, po katerem gre izdelek v svojem razvoju skozi 4 stopnje:

1) Vstop na trg (izdelek - "vprašaj");

2) Rast (izdelek - "zvezda");

3) Zrelost (izdelek - "krava molznica");

4) Recesija (blago - "pes"). Za oceno konkurenčnosti določenih vrst poslovanja se uporabljata 2 merila: stopnja rasti panožnega trga in relativni tržni delež.

Zvezda je vodilna na trgu. Zaradi svoje konkurenčnosti ustvarjajo znatne dobičke, vendar potrebujejo tudi financiranje, da ohranijo visok tržni delež. "Vprašaj" - blago v tej skupini je lahko zelo obetavno, saj se trg širi, vendar zahteva znatna sredstva za ohranitev rasti. Pri tej skupini produktov se je treba odločiti, ali povečati tržni delež teh produktov ali prenehati financirati. Mozne krave so proizvodi, ki lahko ustvarijo več dobička, kot je potrebno za ohranitev njihove rasti.

So glavni vir sredstev za vlaganje v nov izdelek. "Psi" so izdelki, ki so cenovno ugodnejši in nimajo prostora za rast. Ohranjanje takega blaga je povezano z znatnimi finančnimi stroški z malo možnosti za izboljšanje. Ne potrebujejo naložb, če prinašajo dobiček, jih je priporočljivo obdržati kot del podjetja. Možna prodaja. V idealnem primeru bi moral uravnotežen portfelj podjetja vključevati 2-3 blaga - "krave", 1-2 - "zvezde", več "vprašalnikov", kot rezervo za prihodnost majhno število blaga "psi".

Analiza portfelja na podlagi matrike McKinsey

Matrika je označena v koordinatni shemi, katere ena od osi je privlačnost panoge, v kateri SEB deluje, druga os pa je konkurenčni položaj SEB v panogi. Privlačnost panoge: donosnost, rast panoge, velikost panoge, tehnološka stabilnost. Konkurenčni položaj v panogi: proizvodni stroški, produktivnost, tržni delež. Horizontalno je izrisan konkurenčni položaj, vertikalno pa privlačnost panoge. Vsaka od osi je razdeljena na 3 enake dele, ki označujejo stopnjo privlačnosti panoge (visoka, srednja, nizka) in stanje konkurenčnega položaja (dobro, srednje, slabo). Znotraj matrike je dodeljenih 9 kvadratov, zadetek katerih označuje, kakšno mesto naj jim bo strategija podjetja dala v prihodnosti.

V zvezi s tistimi SEB (izdelki), ki so padli v kvadrat "uspeha", mora podjetje uporabiti strategijo razvoja. Ta podjetja so dobro pozicionirana v privlačnih panogah, zato jim prihodnost očitno pripada. SEB (izdelki), ki se pojavljajo v polju z vprašajem, imajo lahko dobro prihodnost, vendar se mora podjetje za to zelo potruditi, da izboljša svoj konkurenčni položaj. SEB, ki je v kvadratu "donosnega posla", je vir denarja. So zelo pomembni za vzdrževanje normalnega življenja podjetja. Lahko pa umrejo, ker. privlačnost za podjetja v panogi, v kateri se nahajajo, nizka. Vstop v kvadrat "srednjega podjetja" ne omogoča nedvoumne presoje prihodnje usode SEB. V zvezi z njim se lahko odločimo le na podlagi analize stanja celotnega portfelja poslov (produktov).

Glede SEB, ki je padla v polje »poraza«, lahko ugotovimo, da je v zelo nezaželenem položaju, zahteva dokaj hitro in učinkovito posredovanje, da bi preprečili morebitne hujše negativne posledice za podjetje. Smiselnost te strategije je vlaganje v SEB, da bi ohranili svoj položaj in sledili razvoju trga. "Poslovni zaslon" odraža rezultate študije za vse strateške enote podjetja in na podlagi tega oblikuje tržno strategijo podjetja kot celote.

Zaključki za strategijo na matriki "McKinsey":

1 - vire je treba vzeti poražencem in jih dati zmagovalcem, položaj zmagovalcev se okrepi.

2 - "vprašalniki", ki jih organizacija poskuša spremeniti v zmagovalce.

3 - sredstva se vlagajo v zmagovalce in "vprašalce". Na podlagi teh ugotovitev organizacija izbere strategijo razvoja.

Novo gospodarstvo

Gospodarske in tehnološke spremembe v 90. in 2000. letih so bili ogromni. Zaradi njih so nekateri ekonomisti te spremembe imenovali "tretja industrijska revolucija". Seveda je »tretja industrijska revolucija« zabloda. Revolucijo lahko pripišemo osemdesetim letom prejšnjega stoletja, poleg tega je ni mogoče imenovati "industrijska". Namesto tega gre za "postindustrijsko" revolucijo. Označil je prehod v informacijsko ekonomijo, v ekonomijo znanja, v novo ekonomijo.

Digitalne tehnologije in nova komunikacijska sredstva, internet, brezžična telefonija in končno nova brezžična telefonija, ki ne zahteva celičnih omrežij, so postali pomembna gonilna sila »nove ekonomije«. Vendar pa je zmagoslavje nove ekonomije večkrat zamenjal propad. Nova ekonomija je tako kot prejšnja gospodarstva nagnjena k krizam, ki jih povzročata občasni pojav pesimizma in padec poslovne aktivnosti.

V novi ekonomiji so vir vrednosti predvsem informacije, kot je programska oprema, in ne materialne vrednosti. P. Romer poudarja, da je glavna značilnost nove vrednosti - filma, knjige, računalniškega programa ali poslovnega sistema - ta, da je začetni strošek njenega nastanka zelo visok, kasnejše kopije pa stanejo večkrat manj.

Ekonomije z reprodukcijo, skupaj s komplementarnimi odnosi med različnimi vrstami znanja, prispevajo k povečanju stopnje produktivnosti brez primere. Digitalne tehnologije zmanjšajo stroške reprodukcije vrednosti skoraj na nič in olajšajo takojšnjo globalno distribucijo.

V poslu preoblikovanja administrativnih procesov in načina odločanja podjetij prihajajo temeljite spremembe, saj bodo podjetja morala preiti na hitre elektronske komunikacijske procese, na odločanje v realnem času.

Konkurenca in povečana spremenljivost okolja

Nove informacijske tehnologije, namesto da bi bile vir izjemnega bogastva, ki so ga mnogi pričakovali, so povečale konkurenco in zmanjšale donosnost v vseh panogah. E-trgovina je znižala ovire za vstop in razširila geografsko pokritost trgov, povečala preglednost cen. Digitalne tehnologije v kombinaciji z omrežnimi učinki so ustvarile trge, kjer zmagovalec vzame vse, kjer se je cenovna konkurenca okrepila.

Zaostrovanje konkurence še zdaleč ni edini vir povečane volatilnosti poslovnega okolja. Pospeševanje tehnoloških sprememb je postalo glavni vzrok nepredvidljivosti. Plezati Nokia in upad Motorola v industriji mobilnih telefonov nazorno priča o neusmiljenosti sil ustvarjalne destrukcije, o kateri je pisal J. Schumpeter. Gospodarska negotovost in nestanovitnost se kažeta v nestanovitnosti cen na več trgih.

Vpliv družbenih skupin

Dogodki leta 2000 prispeval k potrditvi teh idej in diskreditiral doktrino maksimiranja vrednosti podjetja, ki je prevladovala v devetdesetih letih. Predvsem nekateri najbolj hvaljeni v devetdesetih podjetja, ki ponazarjajo maksimiranje vrednosti za delničarje, so bila prepoznavni znak žrtve novega desetletja.

Posledično so se vse glasneje začele slišati zahteve po večji družbeni odgovornosti podjetij. Najostrejša kritika je bila namenjena sistemu izplačevanja najvišjega vodstva, ki je postal radodaren do nespodobnosti. V družbi so se razširila pričakovanja, da bi morala podjetja razširiti svoje obveznosti in upoštevati interese zaposlenih, lokalnih skupnosti, naravnega okolja in gospodarskega razvoja tretjega sveta. S. Hart in K. Prahalad trdita, da lahko takšne pobude utrejo pot inovacijam, rasti in na koncu vrednosti za delničarje, namesto da bi postale dodatni vir stroškov.

Pričakovanja o družbeni vlogi podjetij so pomembna za odnos med zaposlenimi in podjetji, za katera delajo. V preteklosti je bila zaposlitev obravnavana predvsem kot vir ekonomske varnosti in materialne nagrade. Toda ljudje vedno bolj iščejo smisel, identiteto in druženje poleg finančnega dobička. Ta "sprememba paradigme" ima pomembne posledice ne le za upravljanje človeških virov, ampak tudi za strategijo, vlogo vodstva in korporativno identiteto.

Je sredstvo za transformacijo podatkovne baze, ki izhaja iz analize okolja, v strateški načrt organizacije. Orodja strateške analize vključujejo formalne modele, kvantitativne metode, analize, ki upoštevajo specifike organizacije.

Strateško analizo lahko razdelimo na dva glavna koraka:

1. Primerjava meril, ki jih postavlja podjetje, in realnih priložnosti, ki jih ponuja okolje, analiza razkoraka med njimi;

2. analiza opcije prihodnost podjetja, identifikacija strateških alternativ.

Ko so identificirane strateške alternative, podjetje preide na zadnjo fazo razvoja strategije - izbiro določene strateške možnosti in pripravo strateškega načrta.

Analiza vrzeli

Analiza vrzeli je preprosta, a učinkovita metoda in analiza. Njegov namen je ugotoviti, ali obstaja vrzel med cilji podjetja in njegovimi zmožnostmi, in če obstaja, kako jo »zapolniti«.

Algoritem analize vrzeli:

Določitev glavnega interesa podjetja, izraženega v smislu strateškega načrtovanja (na primer v povečanju števila prodaj);

Ugotavljanje realnih možnosti podjetja glede na trenutno stanje okolja in pričakovano prihodnje stanje (čez 3, 5 let);

Določitev specifičnih kazalnikov strateškega načrta, ki ustrezajo glavnemu interesu podjetja;

Ugotavljanje razlike med kazalniki strateškega načrta in priložnostmi, ki jih narekuje realno stanje podjetja;

Razvoj posebnih programov in metod ukrepanja, potrebnih za zapolnitev vrzeli.

Drugi način uporabe analize vrzeli je ugotavljanje razlike med najvišjimi pričakovanji in najskromnejšimi napovedmi. Na primer, če najvišje vodstvo pričakuje realno stopnjo donosa vloženega kapitala v višini 20 %, vendar analiza kaže, da je 15 % najbolj realistična, sta potrebna razprava in ukrepanje, da bi zapolnili 5 % vrzel.

Polnjenje je možno na več načinov, npr.

S povečanjem produktivnosti in doseganjem želenih 20 %;

Z opustitvijo ambicioznejših načrtov v korist 15 %;

Naslednje metode strateške analize se običajno uporabljajo za identifikacijo strateških alternativ, možnih možnosti za strateški načrt.

Analiza dinamike stroškov in krivulja izkušenj

Eden od klasičnih strateških modelov je bil razvit leta 1926. Opredelitev strategije povezuje z doseganjem stroškovnih prednosti.

Zmanjšanje stroškov s povečanjem obsega proizvodnje je posledica kombinacije naslednjih dejavnikov:

1. prednosti v tehnologiji, ki nastanejo s širitvijo proizvodnje;

2. učenje na podlagi izkušenj o najučinkovitejšem načinu organizacije proizvodnje;

3. učinek ekonomije obsega.

Glede na krivuljo izkušenj bi morala biti glavna usmeritev strategije podjetja pridobitev največjega tržnega deleža, saj ima največje med konkurenti možnost doseči najnižje stroške na enoto in s tem največje dobičke.

Uporaba krivulje izkušenj je možna v panogah materialne proizvodnje.

V sodobnih razmerah doseganje stroškovnega vodstva ni nujno povezano s povečanjem obsega proizvodnje. Trenutna visokotehnološka oprema je zasnovana ne le za obsežno proizvodnjo, ampak tudi za majhne. Danes lahko celo majhno podjetje uporablja računalnike, modularno opremo, ki zagotavlja visoko zmogljivost in možnost rekonfiguracije za reševanje različnih specifičnih problemov. Glavna pomanjkljivost modela je, da upošteva samo enega od notranjih problemov organizacije in nepozornost na zunanje okolje (predvsem na potrebe strank).

Analiza tržne dinamike, model življenjskega cikla

Analiza dinamike trga za določen izdelek temelji na znanem modelu življenjskega cikla izdelka, ki je analogija življenjskega cikla biološkega bitja.

Življenje izdelka na trgu je razdeljeno na več glavnih stopenj, od katerih ima vsaka svojo stopnjo prodaje in druge trženjske značilnosti:

• rojstvo in uvajanje na trg - strategija majhne prodaje in rasti;
• faza rasti - znatno povečanje prodaje in strategija hitre rasti;
• stopnja zrelosti - trajnostna prodaja in strategija, usmerjena v stabilnost;
• faza zasičenosti in upada trga - upad prodaje in strategija zmanjševanja.

Namen modela življenjskega cikla je pravilno določiti poslovno strategijo za vsako fazo življenjske dobe izdelka na trgu. Glede na vrsto blaga obstaja veliko število sprememb življenjskega cikla. Vendar pa strategija ne sme biti pretesno vezana na model življenjskega cikla.

Modela »krivulja izkušenj« in »življenjski cikel« sta najenostavnejši metodi strateške analize, saj razvoj strategije povezujeta le z enim od dejavnikov delovanja podjetja. Spodaj opisane metode so kompleksnejše in gredo po poti povezovanja različnih komponent notranjega in zunanjega okolja organizacije.

Model "izdelek - trg"

Predlagal A.J. Steiner leta 1975. Gre za matriko, ki vključuje razvrstitev trgov in razvrstitev izdelkov na obstoječe, nove, vendar povezane z obstoječimi, in popolnoma nove izdelke.

riž. 1. Matrica "trg-izdelek"

Matrika prikazuje stopnje tveganja in s tem stopnjo verjetnosti uspeha za različne kombinacije trg-produkt. Model se uporablja za:

1. ugotavljanje verjetnosti uspešne dejavnosti pri izbiri posamezne vrste posla;

2. izbira med različnimi vrstami poslov, tudi pri določanju razmerja naložb za posamezne poslovne enote, to je pri oblikovanju portfelja vrednostnih papirjev družbe.

Modeli analize portfeljske strategije

Portfeljski modeli določajo sedanji in prihodnji položaj podjetja glede na privlačnost trga in sposobnost podjetja, da na njem konkurira. Prvotni, klasični model portfelja je matrika BCG (Boston Consulting Group).

Matrika prikazuje štiri glavne poslovne pozicije:

1. visoko konkurenčno poslovanje na hitro rastočih trgih - idealen "star" položaj;

2. Zelo konkurenčno podjetje na zrelih, zasičenih, stagnirajočih trgih (ki ustvarjajo stabilne dobičke, "mozne krave" ali "denarne vreče") je dober vir denarja za podjetje;

3. nimajo dobrih konkurenčnih pozicij, poslujejo pa na obetavnih trgih »vprašalnikov«, katerih prihodnost je negotova;

O kombinaciji šibkih konkurenčnih pozicij s trgi, ki so v stagnaciji – »psi« – izobčenci poslovnega sveta.

Model BCG se uporablja:

Ugotoviti medsebojno povezane zaključke o položaju poslovne enote (poslovanja), ki je del organizacije, in njenih strateških obetih;

S pomočjo matrike BCG podjetje oblikuje sestavo svojega portfelja (torej določa kombinacijo kapitalskih naložb v različnih panogah, različnih poslovnih enotah).

V okviru matrike BCG se lahko predlagajo možnosti strategije:

1. Rast in povečevanje tržnega deleža – preoblikovanje »vprašala« v »zvezdo« (agresivne »vprašaje« včasih imenujemo »divje mačke«).

2. Ohranjanje tržnega deleža je strategija za molzne krave, katerih prihodki so pomembni za rastoča podjetja in finančne inovacije.

3. "Žetev", to je pridobivanje čim večjega kratkoročnega deleža dobička, tudi na račun zmanjševanja tržnega deleža - strategija za šibke "krave", prikrajšane za prihodnost, nesrečne "vprašaje" in "psi".

4. Likvidacija ali opustitev posla in uporaba pridobljenih sredstev v drugih panogah – strategija za »pse« in »vprašalce«, ki nimajo več možnosti investiranja za izboljšanje svojih pozicij.

Model BCG ima naslednje prednosti in slabosti:

Prednosti:

Model se uporablja za proučevanje odnosa med poslovnimi enotami, ki sestavljajo organizacijo, ter njihovih dolgoročnih ciljev;

Model je lahko osnova za analizo različnih stopenj razvoja poslovne enote (podjetja);

Je preprost, lahko razumljiv pristop k organiziranju poslovnega portfelja organizacije (varnostni portfelj).

Napake:

Ne oceni vedno pravilno poslovnih priložnosti. Za enoto, opredeljeno kot "pes", lahko priporoči izstop s trga, zunanje in notranje spremembe pa lahko spremenijo položaj podjetja. Tako bi lahko majhno kmetijo, ki je v 70. letih dobavljala zelenjavne izdelke, ocenili kot "psa", do 90. let pa sta poslabšanje okoljske situacije in poseben odnos do "čistih" izdelkov ustvarila nove možnosti za to dejavnost;

Preveč osredotočen na denarni tok, medtem ko je uspešnost naložb enako pomembna za organizacijo. Usmerjen v super rast in zanemarja možnost oživitve poslovanja, uporabo najboljših metod upravljanja.

Kompleksnejša različica portfeljskega modela je McKinseyjeva večfaktorska matrika podjetja, ki ga razvija po naročilu General Electrica.

Ocena portfeljskega modela z več profili:

Njegova prednost pred enostavnim portfeljskim modelom je v tem, da upošteva največje število pomembnih dejavnikov v notranjem in zunanjem okolju podjetja;

Pri uporabi tega modela obstajajo omejitve, ki vključujejo pomanjkanje posebnih priporočil za obnašanje na določenem trgu, pa tudi možnost subjektivne, izkrivljene ocene podjetja o svojem položaju.

Vir - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BJANKIN STRATEŠKO NAČRTOVANJE Vadnica. - Ulan-Ude: Založba ESGTU, 2005. - 55 str.