Managementul personalului, editat de bazarov t yu. Psihologia managementului personalului. teorie și practică. manual pentru burlac. Managementul personalului: tehnologie team building
Manualul tratează psihologia managementului personalului. Atenția principală este concentrată pe componenta psihologică a sferei managementului resurselor umane a organizației. Sunt luate în considerare contextul organizațional al managementului personalului, principalele abordări, strategiile managementului personalului, etapele și ciclurile de viață ale organizației. Sunt descrise metodele și tehnologiile de management al personalului. Cartea cuprinde metode pentru formarea personalului, menținerea eficienței personalului, reformarea organizației. Structura manualului include teste, întrebări de control și sarcini, precum și cazuri constând dintr-o situație practică specifică și un set de întrebări și sarcini pentru aceasta.
Pasul 1. Alegeți cărțile din catalog și faceți clic pe butonul „Cumpărați”;
Pasul 2. Accesați secțiunea „Coș”;
Pasul 3. Specificați cantitatea necesară, completați datele în blocurile Destinatar și Livrare;
Pasul 4. Faceți clic pe butonul „Continuați cu plata”.
Momentan, este posibil să achiziționați cărți tipărite, accese electronice sau cărți cadou bibliotecii de pe site-ul ELS doar cu plata în avans 100%. După plată, vi se va acorda acces la textul integral al manualului din cadrul Bibliotecii Digitale sau vom începe pregătirea unei comenzi pentru dvs. la tipografie.
Atenţie! Vă rugăm să nu schimbați metoda de plată pentru comenzi. Dacă ați ales deja o metodă de plată și nu ați reușit să finalizați plata, trebuie să reînregistrați comanda și să plătiți pentru aceasta într-un alt mod convenabil.
Puteți plăti pentru comanda dvs. folosind una dintre următoarele metode:
- Mod fără numerar:
- Card bancar: trebuie să completați toate câmpurile formularului. Unele bănci vă cer să confirmați plata - pentru aceasta, un cod SMS va fi trimis la numărul dvs. de telefon.
- Servicii bancare online: băncile care cooperează cu serviciul de plată vor oferi propriul formular de completat. Vă rugăm să introduceți datele corecte în toate câmpurile.
De exemplu, pentru " class="text-primary">Sberbank Online sunt necesare numărul de telefon mobil și e-mailul. Pentru " class="text-primary">Alpha Bank veți avea nevoie de o autentificare în serviciul Alfa-Click și de e-mail. - Portofel electronic: dacă aveți un portofel Yandex sau un portofel Qiwi, puteți plăti comanda prin intermediul acestora. Pentru a face acest lucru, selectați metoda de plată adecvată și completați câmpurile propuse, apoi sistemul vă va redirecționa către pagina pentru a confirma factura.
- format doc
- dimensiune 2,55 MB
- adăugat pe 07 octombrie 2009
- format pdf
- dimensiune 3,26 MB
- adăugat la 25 decembrie 2010
- format doc
- dimensiune 1,72 MB
- adăugat pe 26 mai 2010
- formatul htm
- dimensiune 1,41 MB
- adăugat pe 06 ianuarie 2009
- format doc
- dimensiune 2,71 MB
- adăugat pe 07 noiembrie 2009
- format doc, pdf, jpg
- dimensiune 3,44 MB
- adăugat pe 23 martie 2011
- format doc
- dimensiune 275.05 KB
- adăugat pe 13 octombrie 2010
Psihologie organizațională. 2014. V. 4. Nr 2. S. 92-95
PSIHOLOGIA ORGANIZAȚIONALĂ
www.orgpsyjournal.hse.ru
Managementul resurselor umane al unei organizații în curs de dezvoltare
LIPATOV Serghei Alekseevici
Universitatea de Stat din Moscova numită după M.V. Lomonosov, Moscova, Rusia
Recenzie de carte: Bazarov T.Yu. Psihologia managementului personalului. Teorie și practică: manual pentru licență. M.: Editura Yurait, 2014. 381 p. ISBN 978-5-9916-3302-4.
Cuvinte cheie: organizare, managementul personalului, managementul personalului, metode de management al personalului, consultanta personalului, evaluarea personalului, training intern, psihodiagnostica personalului.
Reforme în învățământul superior învăţământul profesional care se desfășoară în prezent în Rusia schimbă radical formele programelor educaționale și conținutul întregului proces educațional. Cu toată complexitatea și ambiguitatea acestui proces de reformă, se poate remarca un fapt pozitiv - apariția unei varietăți destul de mari de literatură educațională. În aceste condiții, este destul de dificil pentru un profesor universitar să navigheze în fluxul noilor publicații și să nu piardă manualul potrivit, care poate fi recomandat studenților pentru un studiu aprofundat ca parte a muncii independente în afara clasei. Mai ales când vine vorba de astfel de discipline care sunt solicitate în domeniul formării psihologilor și managerilor în managementul personalului, precum „Psihologia managementului personalului” și „Managementul personalului”. Trebuie remarcat faptul că manualele interne și ghiduri de studiu privind managementul personalului diferă destul de mult în setul de subiecte abordate, motivul alegerii care de multe ori rămâne neclar. În literatura de limba engleză, prezentarea materialului se bazează de obicei pe o idee mai mult sau mai puțin împărtășită de comunitatea profesională a unui set de funcții pentru managementul resurselor umane.
Adresa: 125009, Moscova, st. Mokhovaya, 11, clădirea 9
E-mail: [email protected]
Psihologie organizațională. 2014. V. 4. Nr. 2.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Teorie și practică, doctor în psihologie, profesorul Takhir Yusupovich Bazarov este un cunoscut specialist rus în domeniul managementului personalului, cu o vastă experiență practică, precum și un număr mare de publicații în acest domeniu1. A luat parte activ la crearea publicației educaționale populare „Managementul personalului”1 2. În manualul analizat, autorul concentrează atenția cititorilor asupra componentei psihologice a managementului resurselor umane a unei organizații în curs de dezvoltare. Acest lucru se reflectă în structura cărții, care include patru secțiuni.
Prima secțiune „Fundamentele organizării și managementului personalului” este dedicată contextului organizațional al managementului personalului, principalelor abordări ale managementului personalului, precum și etapelor și ciclurilor de viață ale dezvoltării organizației. În primul capitol, autorul descrie pe scurt modelul implicit al mediului intern al organizației, obținut de acesta în cadrul a numeroase sondaje și discuții de grup cu manageri ai diverselor organizații, care cuprinde următoarele elemente: scop, structură, tehnologie, finanţe, management şi personal. Sunt descrise și metafore organizaționale. Totuși, acest capitol se concentrează pe cerințele pentru profesioniștii în HR și pe rolul departamentelor HR în organizațiile moderne. Al doilea capitol discută trei abordări principale ale managementului - economică, organică și umanistă - în cadrul cărora s-au dezvoltat conceptele de bază ale managementului personalului: 1) utilizarea resurselor de muncă; 2) managementul personalului; 3) managementul resurselor umane; 4) managementul uman. Al treilea capitol este consacrat unei scurte prezentări a modelului de cicluri și etape de dezvoltare a organizațiilor3. Putem spune că autorul a reușit să pună informații foarte extinse în esență într-un volum destul de mic, folosind tabele și cifre pentru aceasta.
A doua secțiune „Strategii de management al personalului” descrie trăsăturile managementului personalului în diferitele etape ale dezvoltării organizației, tipurile și obiectivele politicii de personal, care determină filosofia și principiile managementului în relație cu resursele umane, procesul de formare a politicii de personal in organizatie. Această secțiune include două capitole. Al patrulea capitol este dedicat descriere detaliata conţinutul activităţilor de management al personalului în diferite etape ale ciclului de viaţă al organizaţiei: 1) stadiul formării organizaţiei; 2) stadii de creștere intensivă; 3) etape de stabilizare; 4) stadii de recesiune (situație de criză). Capitolul se încheie cu un studiu de caz. Al cincilea capitol prezintă destul de concis idei despre înțelegerea politicii de personal, tipurile acesteia și etapele de proiectare a politicii de personal.
Primele două secțiuni ale manualului, care alcătuiesc aproximativ o treime din volumul cărții, sunt destul de tradiționale pentru înțelegerea esenței organizației ca instituție socială, precum și a conceptelor de bază ale managementului personalului, care reflectă o idee generalizată. a locului angajatului în organizație. Conținutul următoarelor două secțiuni este orientat spre practică. A treia secțiune „Metode de management al personalului” include trei capitole dedicate descrierii acelor metode, fără de care, în opinia autorului, munca psihologică cu personalul pare
1 A se vedea, de exemplu, cărțile sale „Tehnologia centrelor de evaluare pentru funcționarii publici” (1995), „Managementul personalului într-o organizație în curs de dezvoltare” (1996), „Metode și tehnologii socio-psihologice de management al personalului într-o organizație” (2000). , „Managementul personalului” (2002), „Fațetele psihologice ale unei organizații în schimbare” (2007), „Managementul personalului. Workshop” (2009) și „Tehnologia centrelor de evaluare a personalului: procese și rezultate (ghid practic)” (2011).
2 Managementul personalului / ed. T.Yu. Bazarov și B.L. Eremin. M.: UNITI, 1998; 2002.
3 Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. psihologia afacerilor. M.: Armada, 1998.
Psihologie organizațională. 2014. V. 4. Nr. 2.
www.orgpsyjournal.hse.ru
imposibil. Potrivit autorului, metodele fac parte din trusa de instrumente a unui psiholog practicant (manager de personal), care este invariabilă în raport cu o situație specifică. Acestea sunt metode de formare a personalului, de menținere a eficienței și de reformare a organizației. Pentru fiecare grup de metode sunt dedicate capitole separate, destul de voluminoase. Fiecare dintre aceste capitole se încheie cu un studiu de caz. Studenții aflati în procesul de stăpânire a conținutului acestor capitole vor obține o idee destul de clară despre metodele de proiectare a structurii unei organizații, planificarea nevoii de personal, căutarea, selectarea și selectarea angajaților într-o organizație, evaluarea locurilor de muncă , evaluarea calității muncii, certificarea personalului și multe altele.
A patra secțiune „Tehnologii de management al personalului” are în vedere metode de management al personalului axate pe rezolvarea a două tipuri de sarcini: diagnosticarea, examinarea sau evaluarea resurselor umane ale organizației și menținerea proceselor de dezvoltare a personalului din organizație. Spre deosebire de metodele discutate în secțiunea anterioară, tehnologiile, potrivit autorului, sunt întotdeauna orientate situațional, adică trebuie să țină cont de un context social specific atunci când le proiectează și le implementează. Această secțiune este egală ca volum cu cea anterioară și conține cinci capitole care oferă o scurtă descriere a unor tehnologii socio-psihologice ale managementului personalului: consultanța de personal ca mijloc de dezvoltare a unei organizații, metode de evaluare a activităților și rezultatelor angajaților (inclusiv tehnologia Centrului de Evaluare), competiția ca atracție tehnologică a personalului, abordări ale formării și dezvoltării angajaților. Ultimul capitol conturează pe scurt bazele psihodiagnosticului personal: conceptele de bază ale psihodiagnosticului, fundamentele metodologice ale testării și cerințele pentru metodele de psihodiagnostic. În opinia noastră, acest capitol ar putea fi completat de cerințele Codului de etică pentru un psiholog în exercițiu (sau psiholog diagnostic), întrucât respectarea strictă a regulilor de efectuare a testării este o condiție critică pentru obținerea de informații valide, de încredere și corecte din punct de vedere etic despre identitatea unui angajat al unei organizații.
Potrivit autorului, metodele și tehnologiile de management al personalului sunt cea mai importantă parte a instrumentelor unui psiholog practic care lucrează într-o organizație. În general, autorul își adresează în mod explicit manualul studenților - psihologi, menționând în prefață că sfera managementului resurselor umane al unei organizații este unul dintre domeniile în care absolvenții de psihologie sunt cei mai solicitați și de succes. Desigur, pentru aceasta, un psiholog certificat trebuie să stăpânească cunoștințe din domeniul tehnologiei și proceselor de afaceri, management și finanțe. Cu toate acestea, materialul manualului este prezentat în așa fel încât să fie de înțeles nu numai psihologilor, iar acesta este punctul său forte. Este demn de remarcat faptul că limbajul manualului combină simplitatea, academicismul și atractivitatea reală. Textul este saturat cu figuri și tabele care ajută cititorul să structureze și să înțeleagă mai bine materialul manualului. Iar cazurile de instruire ajută la elaborarea acelor competențe, a căror dezvoltare vizează capitolele corespunzătoare.
Manualul s-a dovedit a fi încăpător, destul de echilibrat în prezentarea teoriei și a metodelor practice de management al personalului. Ea reflectă experiența autorului în ceea ce privește personalul și consultanță in management, pe de o parte, și cea mai bogată experiență în predarea acestei discipline academice multor generații de studenți, pe de altă parte. Putem fi de acord cu opinia recenzorului oficial al manualului, doctor în psihologie, profesorul A.G. Karayani că astăzi cartea lui T.Yu. Bazarov este una dintre cele mai moderne, complete și bazate științific lucrări din domeniul managementului personalului.
Psihologie organizațională - Rusia. 2014. Vol. 4.Nr2.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Managementul personalului organizației în creștere
Serghei A. LIPATOV
Universitatea de Stat din Moscova Lomonosov, Moscova, Rusia
Recenzia manualului de T.Yu. Bazarov „Psihologie upravlenija personalom. Teorija i praktika: uchebnik dlja bakalavrov” . Moscova: Urait, 2014. ISBN 978-5-9916-3302-4.
Cuvinte cheie: organizație, managementul personalului, practici de management al personalului, consultanță în resurse umane, evaluarea performanței, formarea și dezvoltarea angajaților, evaluarea personalului.
Adresa: Str. Mokhovaya nr. 11, Build. 9, 125009, Moscova, Rusia
Secțiunea I Metode formare Personal compoziţie Tema 1 Metoda analiza conceptului Tema 2 Analiza situației cu resursele de muncă din regiune Tema 3 Analiza activității Tema 4 Planificarea personalului Tema 5 atracţie candidați a lucra in organizare Tema 6 Formare cultură organizatii Tema 7 Proiectarea structurii organizatorice Tema 1 Metoda analiza conceptului De ce are sens să discutăm despre concepte?<...>ONOARE teoretică Analiza Conceptului(din limba engleză concept - concept) - o metodă de analiză calitativă a conținutului documentelor în scopul identificării diverselor fapte și tendințe reflectate în aceste documente.<...>Cu alte cuvinte, analiza conceptului se bazează pe o abordare paradigmatică, conform căreia trăsăturile studiate ale textelor (conținutul problemei, cauzele apariției acesteia, subiectul care formează problema, gradul de tensiune al problemei, modalitățile de rezolvare etc.) sunt considerate ca o anumită structură organizată.<...> Metode formare personal compoziţie- analiza textului de către fiecare dintre participanți din poziția rolului dat conceptului general - ipoteze, răspunsuri la întrebări (dificultăți, contradicții, probleme și modalități de rezolvare a acestora), caracteristici ale elementelor sistemului, întrebări la textul, ideile noi etc.; - fixarea rezultatelor - prezentarea consecventă a rezultatelor de către participanți, efectuarea de completări, fixarea pe flipchart/board.<...> Metode formare personal compoziţie Categorizare: patru roluri manageriale (manager, organizator, administrator și lider).<...> Metode formare personal e Utilizarea tehnologiilor specifice industriei companiilor vânzători (furnizori de echipamente de telecomunicații și IT). e Conformitatea structurii organizatorice cu cerințele proceselor de afaceri ale companiei; ușurința schimbării sale împreună cu schimbarea proceselor de afaceri. însuşirea deprinderilor de utilizare eficientă şi disciplinată a resurselor. e Dezvoltarea abilităților personalului în lucrul în echipă și abilități<...>
managementul resurselor umane
Pagina 1
T.Yu. Bazarov ѝ ѝ ѝ ѝ ѝ ѝ ѝ institutii de invatamant studenți la specialitățile „Managementul personalului”, „Managementul organizațiilor” Moscova
Pagina 2
UDC 005.95/.96(075.8)(076.5) LBC 65.291.6-21ÿ73-1 Á17 Recenzători: doctor în științe psihologice, profesor, membru titular al Academiei Ruse de Educație E.A. Klimov; doctor în științe economice, profesor H.A. Bekov Redactor-șef al editurii N.D. Eriashvili, dr. în drept, doctor în economie, profesor, laureat al Premiului Guvernului Federației Ruse în domeniul științei și tehnologiei Bazarov, Takhir Yusupovich. Á17 Managementul personalului. Atelier: manual. manual pentru studenții care studiază la specialitățile „Managementul personalului”, „Managementul organizațiilor” / Ò.Þ. Bazarov. - M.: ÞÍÈÒÈ-DÀÍÀ, - 239 ñ. ISBN 978-5-238-01500-2 Agenția CIP RSL Manualul se bazează pe principii precum metodice și psihologice. Fiecare subiect conține părți teoretice și practice. Partea teoretică dezvăluie conceptul, cea practică conține sarcini practice, aplicații metodologice pentru profesor, întrebări de control. Aparatul metodologic al atelierului este construit astfel încât cititorul să aibă posibilitatea de a se testa pe sine într-o varietate de moduri. tipuri diferite activități, oportunitatea de a te simți atât teoretician, cât și practician. Pentru studenții care studiază la specialitățile „Managementul personalului”, „Managementul întreprinderii”, precum și pentru specialiștii în domeniul managementului personalului. BBC 65.291.6-21ÿ73-1 ISBN 978-5-238-01500-2 © EDITURA ÞÍÈÒÈ-ÄÀÍÀ, 2009 Dreptul exclusiv de utilizare și distribuire a publicației aparține (ÔÇ ¹ 94-ÔÇ din 251 iulie). Reproducerea întregii cărți sau a oricărei părți a acesteia prin orice mijloc sau sub orice formă, inclusiv pe Internet, este interzisă fără permisiunea scrisă a editorului. © Design de „YuÍÈÒÈ-ÄÀÍÀ”, 2009
Pagina 3
Cuprins De la autor 3 Introducere 5 Secțiunea I. Metode de formare a personalului Tema 1. Metoda analizei conceptuale Tema 2. Analiza situației personalului cu resurse de muncă din regiune Tema 3. Analiza activității Tema 4. Planificarea personalului Subiectul 5 Atragerea candidaţilor pentru muncă în organizaţie Tema 6. Formarea culturii organizaţiei Tema 7. Proiectarea structurii organizatorice Secţiunea II. Metode de menţinere a eficienţei personalului Tema 8. Cercetarea motivaţiei Tema 9. Planificarea carierei. Tipologia carierei Tema 10. Autodeterminarea profesională Tema 11. Conflictul în organizație Tema 12. Sistemul de stimulente a muncii Tema 13. Formarea unei rezerve de personal Tema 14. Team building Tema 15. Adaptarea personalului Secțiunea III. Metode de reformare a organizației Tema 16. Managementul personalului în perioade de criză Tema 17. Asistență pentru un angajat care părăsește organizația În loc de o concluzie
Manual pentru licee. - M.: Bănci și burse, UNITI, 1998. - 423 p.
Echipa de autori: E. A. Aksenova, T. Yu. Bazarov, B.JI. Eremin, P. V. Malinovsky, N. M. Malinovskaya.
Recenzători: Departamentul de Management al Resurselor Umane, Institutul de Administrație Publică și Cercetări Sociale, Universitatea de Stat Lomonosov din Moscova M. V. Lomonosov și profesor, membru titular al Academiei Ruse de Educație E. A. Klimov.
Redactor-șef al editurii N. D. Eriashvili
Pe baza experienței interne și externe, se propun abordări eficiente de lucru cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, responsabilitatea contractării, managementul anticriză). Sunt luate în considerare bazele organizării manageriale, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de management al personalului. Problemele managementului personalului sunt luate în considerare ținând cont de specificul culturii organizaționale, fazele vieții organizației.
Pentru studenții universitari, studenții institutelor și cursurilor de perfecționare, angajații serviciilor de management al personalului, șefii de întreprinderi și organizații.
Conţinut:
De la autori
Fundamentele organizării și managementului personalului
Managementul personalului în sistemul de management modern
Paradigma managementului resurselor umane în secol
Evoluţia formelor de activitate comună şi formarea managementului personalului
Principalele tipuri de cultură profesională a managementului personalului
Managementul resurselor umane: de la managementul personalului la managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane: provocări în
Principalele roluri profesionale ale managerului de personal
Etica relațiilor de afaceri în munca unui manager de personal
Contextul organizatoric al managementului personalului
Elemente ale unei organizații
Etape de viață și cicluri de organizare
Concepte de HR
Abordări de bază ale managementului personalului
Abordare economică
Abordare organică
Abordare umanistă
Culturile organizaționale ca obiect al activității de management
Conceptul de „capital uman”
Teoria capitalului uman
Conceptul de „analiza resurselor umane”
Măsurarea costului individual al unui angajat
Modelul pozițional stocastic
Atelier
strategii HR
Politica de personal
Tipuri de politici de personal
Etapele construirii unei politici de personal
Evenimente HR și strategie HR
Conditii pentru dezvoltarea politicii de personal
Atelier
Managementul resurselor umane al unei organizații în curs de dezvoltare
Etapa de formare a organizației
Etapa de creștere intensivă a organizației
Etapa de stabilizare
Etapa de recesiune (situație de criză)
Atelier
Tehnologii și metode de management al personalului
Х Metode de formare a personalului
Proiectarea structurii organizatorice
Evaluarea nevoilor de personal
Analiza situației personalului din regiune
Analiza activității Fișele postului
Atragerea candidaților pentru a lucra în organizație
Evaluarea candidaților la angajare
Recrutare competitivă pentru post
Adaptarea personalului
Atelier
Metode de menținere a eficienței personalului
Creșterea productivității și raționalizarea forței de muncă
Evaluarea muncii
Certificarea personalului
Formarea unei rezerve de personal
Planificarea carierei
Dezvoltarea de programe de stimulare a muncii
Instruire
Atelier
Metode de optimizare a personalului și reorganizare a structurii
Formarea echipelor de conducere
Audit HR
Metode nedirective de reducere a personalului
Reformarea organizațiilor
Managementul personalului unei întreprinderi de criză
Atelier
Conflictul ca instrument de dezvoltare
Digresiune istorică în conflictologie
Ce este conflictul?
Noțiuni de bază
Dar distructivitatea?
Când începe conflictul?
Ce să faci cu conflictul?
Conflict în organizație
Relații publice și managementul conflictelor
Atelier
Lectură recomandată
Dicţionar de concepte
Secțiuni similare
Vezi si
Alyushina N.A. Managementul personalului (în ucraineană)
Manual pentru participantul la cursul de formare privind managementul personalului, Kiev 2007. Conținut: competențe ale șefului statului. instituții; modele și metode moderne de management al personalului; formarea conștiinței corporative; managementul performanței (strategie, sistem și remunerare); managementul eficienţei şi comportamentului personalului de stat. Servicii; in adaosuri - teste si metode pentru managementul personalului. Toate în ucraineană limba
Manual pentru licee. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M: UNITI, 2002. -560 p. Pe baza experienței interne și externe, se propun abordări eficiente de lucru cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, responsabilitatea contractării, managementul anticriză). Sunt luate în considerare bazele organizării manageriale, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de management al personalului. Probleme de management...
Manual pentru licee Manualul tratează aspecte precum: Managementul personalului în sistemul de management modern; Contextul organizatoric al managementului personalului; Abordări de bază ale managementului personalului; Conceptul de capital uman; politica de personal; Managementul resurselor umane al unei organizații în curs de dezvoltare; Metode de formare a personalului; Metode de menținere a eficienței personalului. De asemenea, în manuale există sarcini pentru independent...
Manual pentru licee. Pe baza experienței interne și externe, se propun abordări eficiente de lucru cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, responsabilitatea contractării, managementul anticriză). Sunt luate în considerare bazele organizării manageriale, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de management al personalului. Problemele managementului personalului sunt luate în considerare ținând cont de specificul corpului...
Manual pentru licee. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M: UNITI, 2002. - 560 p. Pe baza experienței interne și externe, se propun abordări eficiente de lucru cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, responsabilitatea contractării, managementul anticriză). Sunt luate în considerare bazele organizării manageriale, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de management al personalului. Probleme de control
Bazarov T.Yu., Eremin B.L. (ed.) Managementul personalului. Manual
Ediția a II-a, revăzută și mărită - M: UNITI, 2002. -560 p. Pe baza experienței interne și externe, se propun abordări eficiente de lucru cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, responsabilitatea contractării, managementul anticriză). Sunt luate în considerare bazele organizării manageriale, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de management al personalului. P...
Bazarov T.Yu. Managementul personalului
Furnizat de Centrul pentru Tehnologii Personalului - secolul al XIX-lea. Aceasta este teoria managementului personalului, unde veți găsi multe cuvinte la modă pentru lucrări de termen iar pentru diploma daca tema ta este motivatia si organizarea muncii. În această carte, vă veți plonja în teoria: Managementul personalului în sistemul modern de management Context organizațional al managementului personalului Abordări de bază ale managementului personalului Conceptul de capital uman STRATEGII DE MANAGEMENT...
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
ORGANIZARE ÎN DEZVOLTARE
IntroducereCapitolul 1. Contextul organizatoric al managementului personalului
capitolul 2
Capitolul 3. Managementul personalului în stadiul de creștere intensivă a organizației
Capitolul 4. Managementul personalului în stadiul de funcționare stabilă a organizației
Capitolul 5. Managementul personalului în stadiul de recesiune (în situație de criză)
^
O dedic binecuvântatei amintiri a mamei mele
Introducere
Fiecare organizație înțelege evenimentele care au loc în interiorul și în jurul ei doar prin ideile oamenilor care o alcătuiesc. Și în timp ce aceste convingeri sunt în general dificil de explicat, ele au o influență decisivă asupra acțiunilor pe care le întreprind oamenii în diferite situații.
În același timp, este aproape imposibil să se formeze o viziune holistică asupra tiparelor de funcționare a unei organizații bazată pe cunoașterea caracteristicilor individuale ale indivizilor și/sau pe analiza activităților membrilor individuali ai acestei organizații.
Poate că această contradicție explică interesul inepuizabil al cercetătorilor și practicienilor într-un astfel de domeniu al managementului precum managementul personalului.
Scopul acestui manual, care nu pretinde să răspundă la întrebarea privind prioritatea componentei individuale sau de grup a eficacității organizației, este acela de a încerca să ia în considerare caracteristicile activităților de management al personalului în diferite etape ale ciclului de viață al organizației.
Lucrarea propusă se bazează atât pe experiența activităților de consultanță practică împărtășită cu colegii, cât și pe experiența desfășurării de sesiuni de formare cu studenții Facultății de Psihologie a Universității de Stat din Moscova și studenți ai cursului „Managementul personalului” al IPK al civilului. serviciu.
Autorul își exprimă profunda recunoștință față de personalul departamentului Psihologie sociala Universitatea de Stat din Moscova și departamentul de management al personalului IPK al serviciului public pentru sprijin și comentarii critice care au ajutat la pregătirea acestei lucrări.
Managementul resurselor umane într-o organizație în curs de dezvoltare. Bazarov Takhir Yusupovich |
^ Capitolul 1. Contextul organizatoric al managementului personalului
1. Abordări de bază ale managementului personalului
2. Ciclul de viață al organizației
1. Abordări de bază ale managementului personalului
Managementul personalului - una dintre cele mai importante componente ale activităților de management - se bazează de obicei pe o idee (nu neapărat declarată) despre locul unei persoane într-o organizație. Potrivit lui L.I. Evenenko, în teoria și practica managementului laturii umane a unei organizații, se pot distinge patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul a trei abordări (sau paradigme) principale ale managementului - economic, organizațional și umanist (vezi Evenenko L.I., 1996).
^ Abordare economică managementului a dat naștere conceptului de „utilizare a resurselor de muncă”. În cadrul acestei abordări, locul de frunte este ocupat de pregătirea tehnică (în cazul general, instrumentală, adică, care vizează stăpânirea tehnicilor de muncă), și nu de pregătire managerială a oamenilor din întreprindere. Organizarea înseamnă aici ordonarea relațiilor între părți clar definite ale întregului, având o anumită ordine. În esență, o organizație este un set de relații mecanice și trebuie să acționeze ca un mecanism: algoritmic, eficient, de încredere și previzibil.
Printre principiile principale ale conceptului de „utilizare a resurselor de muncă” se numără următoarele:
1) asigurarea unității conducerii: subordonații primesc ordine de la un singur șef;
2) aderarea la o verticală managerială strictă: lanțul de comandă de la șef la subordonat coboară de sus în jos în întreaga organizație și este folosit ca canal de comunicare și luare a deciziilor;
3) stabilirea cantității necesare și suficiente de control: numărul de persoane subordonate unui șef trebuie să fie astfel încât să nu creeze probleme de comunicare și coordonare;
4) respectarea unei separări clare a sediului și structurilor de linie ale organizației: personalul personal, fiind responsabil de conținutul activităților, nu poate exercita sub nicio formă atribuțiile ce le revin conducătorilor de linie;
5) realizarea unui echilibru între putere și responsabilitate: nu are rost să facem pe cineva responsabil pentru orice lucrare dacă nu i se acordă autoritatea corespunzătoare;
6) asigurarea disciplinei: supunerea, diligența, energia și manifestarea semnelor exterioare de respect trebuie efectuate în conformitate cu regulile și obiceiurile acceptate;
7) realizarea subordonării intereselor individuale unei cauze comune cu ajutorul fermității, exemplului personal, acordurilor oneste și monitorizării constante;
8) asigurarea egalității la fiecare nivel al organizației, bazată pe bunăvoință și corectitudine, pentru a inspira personalul să își îndeplinească în mod eficient atribuțiile; o recompensă binemeritată care ridică moralul, dar nu duce la plăți în exces sau la remotivare.
În tabel. 1 oferă o scurtă descriere a abordării economice a managementului.
^
Tabelul 1. Caracteristici ale condițiilor de eficiență și dificultăți deosebite în cadrul abordării economice
| ^ Conditii de eficienta | Dificultăți deosebite |
|
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Când există o sarcină clară de îndeplinit | Dificultate de adaptare la condițiile în schimbare |
| 2. | Când mediul este suficient de stabil | Suprastructură birocratică neîndemânatică (structură de management strict predeterminată și ierarhică, care face dificilă luarea deciziilor creative și independente de către interpreți atunci când situația se schimbă) |
| 3. | Când să produci același produs | Dacă interesele angajaților au prioritate față de obiectivele organizației, sunt posibile consecințe nedorite (deoarece motivația personalului se reduce doar la stimularea externă, atunci chiar și modificări minore în |
| 1 | 2 | 3 |
| schema de stimulente este suficientă pentru consecințe imprevizibile) |
||
| 4. | Când o persoană acceptă să facă parte dintr-o mașină și se comportă așa cum a fost planificat | Impact dezumanizant asupra lucrătorilor (folosirea capacităților limitate ale personalului poate fi eficientă în munca slab calificată) |
Ca parte din paradigma organizatorica conceptul de „management al personalului” și conceptul de „management al resurselor umane” au fost dezvoltate constant. Abordarea organizațională a fost cea care a marcat o nouă perspectivă asupra managementului personalului, aducând acest tip de activitate de management cu mult dincolo de funcțiile tradiționale de organizare a muncii și a salariilor. Funcția de personal de la înregistrare și control s-a dezvoltat treptat și s-a extins la căutarea și selecția angajaților, planificarea carierei unor cifre semnificative pentru organizare, evaluarea angajaților din aparatul administrativ și îmbunătățirea calificărilor acestora.
Accentul pus pe resursa umană a contribuit la nașterea unei noi idei a organizației. A început să fie perceput ca un sistem viu care există în mediu. În acest sens, au fost folosite cel puțin două analogii care au contribuit la dezvoltarea unei noi viziuni asupra realității organizaționale. Primul, pornind de la identificarea organizației cu personalitatea umană, a introdus în circulația științifică concepte cheie precum scopurile, nevoile, motivele, precum și nașterea, maturizarea, îmbătrânirea și moartea sau renașterea organizației. Al doilea, luând funcționarea creierului uman ca model de descriere a realității organizaționale („organizația ca creier care procesează informații”), ne-a permis să privim organizația ca pe o colecție de părți conectate prin linii de management, comunicare și control. .
O ilustrare a primei posibilități este utilizarea prevederilor teoriei motivației de către A. Maslow ca bază pentru evidențierea direcțiilor și conținutului activităților de management al personalului (vezi Tabelul 2).
^
Tabelul 2. Conformitatea activităților de management al personalului cu nevoile dominante ale individului
| ^ nevoie dominantă | Activitati de management al personalului |
|
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Autorealizarea | Incurajarea angajatilor sa fie cat mai implicati in procesul de munca si management.Transformarea muncii in principalul mijloc de auto-exprimare a angajatilor |
| 2. | Stimă de sine | Munca trebuie să fie în zona aspirațiilor angajatului, asigurându-i autonomia, responsabilitatea și dezvoltarea identității de sine |
| 3. | Nevoile sociale | Munca ar trebui să vă permită să comunicați cu colegii și să simți nevoia de oameni. |
| 4. | Nevoia de securitate | Munca ar trebui să permită angajaților să se simtă în siguranță, pentru care este necesară implementarea programelor de pensii și asigurări sociale, sprijin în caz de boală, securitatea locului de muncă, perspective de carieră în cadrul organizației, crearea condițiilor de muncă sigure |
| 5. | Nevoi fiziologice | Munca ar trebui să ofere posibilitatea de a restabili energia cheltuită de angajat, salariile iar alte tipuri de recompense materiale ar trebui să fie suficiente cel puțin pentru a restabili capacitatea de lucru |
În ceea ce privește luarea în considerare a realității organizaționale prin analogie cu activitatea creierului ființelor vii înalt organizate, această posibilitate a fost facilitată de cercetări în domeniul ciberneticii, fiziologiei creierului și neuropsihologiei. În aceste studii, au fost revizuite concepte precum „funcție”, „localizare” și „simptom”, „relație” și „feedback”, care sunt esențiale pentru domeniul managementului personalului.
Astfel, „funcția” a fost înțeleasă în mod tradițional ca administrarea unuia sau altui organ. De exemplu, secreția de bilă este o funcție a ficatului. Cu toate acestea, o astfel de înțelegere, după A.R.Luria (1973), nu este în mod clar suficientă pentru a explica procese mai complexe, precum digestia și respirația. Fondatorul neuropsihologiei ruse notează: „Este ușor de observat că sarcina inițială (refacerea homeostaziei) și rezultatul final (aducerea de nutrienți în pereții intestinali sau oxigen în alveole) rămân aceleași în toate cazurile. Cu toate acestea, modul în care este îndeplinită această sarcină poate varia foarte mult. Deci, dacă grupul principal de mușchi ai diafragmei care lucrează în timpul respirației încetează să funcționeze, mușchii intercostali sunt incluși în lucru, iar dacă suferă dintr-un anumit motiv, mușchii laringelui sunt porniți și aerul este înghițit, deoarece au fost...”. Drept urmare, autorul formulează postulatul cel mai important: „Prezența unei sarcini constante (invariante), realizată cu ajutorul mijloacelor (variabile) în schimbare, permițând aducerea procesului la un rezultat constant (invariant), este una dintre principalele caracteristici ale muncii fiecărui sistem funcțional” (A.R. Luria , 1973, p.71).
Se pune întrebarea cum sunt localizate organele responsabile de activitatea sistemelor funcționale. A.R. Luria răspunde: „... „funcțiile” mentale superioare ca sisteme funcționale complexe nu pot fi localizate în zone înguste ale cortexului cerebral, ci trebuie să acopere sisteme complexe de zone de lucru în comun, fiecare dintre acestea contribuind la implementarea proceselor mentale complexe și care pot fi localizate în zone ale creierului complet diferite, uneori îndepărtate” (ibid., p. 74).
Se pare că, pe de o parte, ei vorbesc despre localizare, adică. locația și, pe de altă parte, nu este atât de ușor să determinați unde se află acest loc în sine. Mai mult, „înfrângerea fiecăreia dintre aceste zone (adică zonele cortexului cerebral) poate duce la dezintegrarea întregului sistem funcțional și, astfel, „simptomul” (încălcarea sau pierderea unei anumite funcții) încă nu spune nimic. despre localizarea lui” (ibid., p. 77).
Astfel, analogia cu creierul, în contrast cu analogia cu mecanismul, a făcut posibilă prezentarea atât a realității organizaționale în general, cât și a managementului personalului în special într-un mod cu totul diferit. Pentru a folosi metafora unei holograme, în care orice parte conține o imagine a întregului, este ușor de observat că diferite părți ale creierului sunt specializate pentru diferite tipuri de activitate, dar controlul asupra unui anumit comportament nu este localizat. Secretul principal al creierului nu este diferențierea și specializarea îngustă, ci consistența și complexitatea, pentru care sunt importante conexiunile, care se creează în exces în fiecare moment.
De aici putem formula următoarele principii de structurare holografică a organizației:
- Păstrați întreaga organizație în fiecare parte a acesteia (în unitate și până la fiecare angajat).
- Creați conexiuni multiple între părți ale organizației (și redundante).
- Dezvoltați în același timp atât specializarea personalului, cât și universalizarea acestuia (fără a uita cât de mult ar trebui să știe toată lumea și să poată face totul).
- Crearea conditiilor de autoorganizare a fiecarui angajat si a echipei in ansamblu.Atractivitatea abordării luate în considerare a fost sporită și mai mult de faptul că a devenit evident că luarea deciziilor manageriale nu poate fi niciodată complet rațională, întrucât în realitate angajații aparatului administrativ:
a) actioneaza pe baza unor informatii incomplete;
b) sunt capabili să exploreze doar un set limitat de opțiuni pentru fiecare soluție;
c) imposibilitatea de a evalua cu exactitate rezultatele.
În cele din urmă, abordarea organizațională, deși recunoaște principiul „raționalității limitate” (limitată la căutarea informațiilor și controlul rezultatelor prin scopuri și obiective mai degrabă decât controlul comportamentului prin reguli și programe), se concentrează pe următoarele puncte cheie:
1. Accentul trebuie pus pe mediul în care trăiește organizația.
2. Organizația trebuie înțeleasă în termeni de subsisteme interconectate - intra și interorganizaționale, evidențiind subsistemele cheie și analizând modalități de gestionare a relației acestora cu mediul. O modalitate populară de analiză este identificarea unui set de nevoi cheie pe care o organizație trebuie să le satisfacă pentru a supraviețui.
3. Este necesar să se creeze echilibru între subsisteme și să se elimine disfuncționalitățile.
În tabel. 3 oferă o scurtă descriere a abordării organizaționale.
^
Tabelul 3. Caracteristicile condițiilor de eficacitate și dificultăți deosebite în cadrul abordării organizaționale
| ^ Conditii de eficienta | Dificultăți deosebite |
|
| 1. | Subordonarea obiectivelor organizaționale față de interacțiunea cu mediul | Eșecul de a lua în considerare socialitatea organizației ca produs al opiniilor, ideilor, normelor și credințelor |
| 2. | O mai bună guvernare prin atenție la nevoile diferențiate ale oamenilor | Transformarea oamenilor într-o resursă de dezvoltat, în detrimentul dreptului individului de a alege |
| 3. | Viziunea organizației în ceea ce privește interacțiunea dintre obiective, strategie, structură și alte dimensiuni | Asumarea „unității funcționale”, când toate organele lucrează în beneficiul organismului ca întreg |
| 4. | Alocarea diferitelor subsisteme ale organizației | Presupunerea că lucrătorii ar trebui să-și satisfacă toate nevoile prin intermediul organizației |
| 5. | Încorporarea oportunităților naturale în procesul de inovare | Pericolul căderii în darwinismul social |
| 6. | O atenție sporită acordată „ecologiei” interacțiunilor intra și inter-organizaționale | Responsabilitatea poate fi mutată către cauze externe în loc să-și schimbe cursul |
Depășirea contradicțiilor caracteristice abordării organizaționale a managementului a făcut posibilă formularea următoarelor recomandări, semnificative din punctul de vedere al îmbunătățirii eficienței managementului personalului:
1. Recunoașterea greșelilor inevitabile făcute atunci când operează într-un mediu complex, este necesar să încurajăm angajații să aibă asemenea calități precum deschiderea și reflexivitatea.
2. Încurajează semnificativ astfel de metode de analiză care recunosc posibilitatea implementării diferitelor abordări pentru rezolvarea problemelor. În același timp, este necesară inițierea unor conflicte constructive și discuții între reprezentanți de puncte de vedere diferite. Acest lucru duce adesea la o regândire a obiectivelor organizației și la o reformulare a modului de realizare a acestora.
3. Este important de evitat ca structura activităților să determină direct structura organizatorică. Scopurile și obiectivele nu trebuie stabilite de sus, ci să apară în procesul de lucru. Planurile specifică limite (ce trebuie evitat) mai degrabă decât ceea ce trebuie făcut în mod specific.
4. Este necesar să se selecteze oamenii, să se creeze structuri organizatorice și să se mențină procese care să contribuie la implementarea acestor principii.
Dezvoltându-se în În ultima vremeparadigma umanistă provine din conceptul de „management al ființei umane” și din ideea de organizare ca fenomen cultural. În același timp, cultura este privită prin prisma standardelor relevante de dezvoltare, reflectate în sistemul de cunoaștere, ideologie, valori, legi și ritualuri cotidiene ale comunităților sociale.
Influența contextului cultural asupra managementului personalului pare să fie astăzi destul de evidentă. De exemplu, în Japonia, organizația nu este văzută ca un loc de muncă care reunește lucrători individuali, ci ca o echipă. O astfel de organizație se caracterizează printr-un spirit de cooperare, interdependență; angajarea pe viață transformă organizația într-o extindere a familiei; între superiori şi subordonaţi se stabilesc relaţii paternaliste.
Conform abordării umaniste, cultura poate fi privită ca procesul de creare a unei realități care le permite oamenilor să vadă și să înțeleagă evenimente, acțiuni, situații într-un anumit mod și să dea sens și sens propriului comportament. Se pare că întreaga viață a unei persoane este determinată de reguli scrise și mai ales nescrise. Cu toate acestea, în realitate, de obicei regulile sunt doar un mijloc, iar acțiunea principală are loc doar în momentul alegerii: care dintre reguli să se aplice în acest caz. Înțelegerea noastră a situației determină ce set de reguli folosim.
Adesea, înțelegerea noastră a organizației se bazează pe acele procese care dau naștere la sisteme de semnificații care sunt împărtășite de toți membrii organizației. Procedând astfel, se pot pune următoarele întrebări: care sunt schemele interpretative generale care fac posibilă existența acestei organizații? De unde vin ei? Cum sunt create, transmise și stocate?
Fiecare aspect al organizației este încărcat cu semnificație simbolică și ajută la crearea realității. Structurile organizaționale, regulile, politicile, scopurile, fișele postului, procedurile de operare standardizate sunt în special „obiective”. Astfel, întâlnirile săptămânale sau anuale, despre care toată lumea știe că sunt o pierdere de timp, pot fi înțelese ca un ritual care servește o anumită funcție ascunsă. Chiar și apariția unei săli de ședințe goale (rânduri stricte de scaune, mape, pahare, etc. întinse în paralel, sau haos prietenos) poate spune multe despre cultura organizațională. Abordarea umanistă se concentrează pe latura inerent umană a organizației, despre care alte abordări spun puțin.
Din punctul de vedere al acestui parametru, este important în ce măsură angajații întreprinderii sunt integrați în sistemul de valori existent (în ce măsură îl acceptă necondiționat ca fiind „al lor”) și cât de sensibili, flexibili și sunt pregătiți pentru schimbări în sfera valorii ca urmare a schimbărilor în condițiile de viață și activități. De asemenea, este important dacă întreprinderea în ansamblu trăiește în conformitate cu aceleași reguli și principii de luare a deciziilor sau dacă diferite grupuri din întreprindere trăiesc în conformitate cu reguli diferite și profesează principii diferite (Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V., 1996 ).
^
Tabelul 4. Raportul dintre aspectele normative și valorice ale organizației
cultura nationala
| ^ Aspect normativ cultura organizationala |
||||
| Caracteristicile sistemului de valori (gradul de exprimare a acestora) | Caracteristicile sistemului de reglementare al întreprinderii |
|||
| valoros aspect organizarea raţional cultură | adaptabilitate | conservatorism | regulile sunt aceleași pentru toată lumea | multe reguli pentru diferite grupuri sau straturi |
| puternic | puternic | conflict politic | puternică și adaptabilă Bine |
|
| moderat | moderat | OK, potrivit pentru o singură strategie | strategii conflict cal |
|
| slab | slab | organizație în pragul colapsului | organizaţia există ca un ansamblu de grupuri autonome |
|
| puternic | slab | conflict organizațional | adaptativ Bine |
|
| slab | puternic | puternic Bine | conflict de vid de putere |
|
Culturi organizaționale
Nivelul modern de management (anii 80 - 90) sugerează că „obiectul” activităților de management sunt culturi organizaționale de diferite tipuri, și nu procese, oameni, activitățile acestora etc. Prin urmare, stăpânirea celor mai noi tehnologii de management este imposibilă fără stăpânirea fundamentelor abordării organizaționale și culturale, care oferă o înțelegere cuprinzătoare a proceselor de evoluție și funcționare a diferitelor organizații, ținând cont de mecanismele care stau la baza comportamentului oamenilor în condiții multifuncționale, în schimbare dinamică. contexte.
Diferitele culturi disting membrii unui grup de oameni de alt grup. Oamenii îl creează ca un mecanism de reproducere a experienței sociale, ajutând să trăiască în propriul mediu și să mențină unitatea și integritatea comunității atunci când interacționează cu alte comunități. Fiecare organizație, ca un anumit set de oameni, realizând anumite scopuri și obiective pentru o perioadă de timp suficient de lungă, este forțată să reproducă experiența socială împrumutată.
Următoarele tipuri istorice principale de culturi organizaționale au fost identificate în literatură:
organic (OOC);
antreprenorial (ProK);
birocratic (BOK);
participativ (PartOK).
Scurta descriere culturile organizaționale prin principalele caracteristici sunt prezentate în Tabel. 5.
^ Tabelul 5. Caracteristicile principalelor tipuri de culturi organizaționale
De obicei, cultura existentă în organizații este un amestec original al tipurilor istorice de culturi organizaționale de mai sus. Liderii și managerii de astăzi văd cultura organizației lor ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către obiective comune, pentru a mobiliza inițiativa angajaților și pentru a facilita comunicarea productivă între angajați. Ei se străduiesc să-și creeze propria cultură pentru fiecare organizație, astfel încât toți angajații să o înțeleagă și să adere la ea. Organizațiile moderne, de regulă, sunt formațiuni multiculturale. Determinarea semnificației unei anumite culturi în viața acestei organizații se poate face ținând cont de faptul că fiecare dintre ele se caracterizează prin forme specifice de management care îndeplinesc funcția de reproducere a experienței sociale în paralel cu funcția de reglare a activităților oamenilor. in aceasta organizatie. Formele de management (sau combinarea acestora) asigură reproducerea unui set de norme, valori, principii filozofice și atitudini psihologice care determină comportamentul oamenilor dintr-o organizație.
În literatura străină dedicată problemelor de management, au fost identificate cinci tipuri de forme de management și pârghiile lor de management corespunzătoare și domeniile de stabilire a obiectivelor (a se vedea Tabelul 6).
^
Tabelul 6. Indicatori de tipuri de culturi organizaționale
| Cultura organizationala | Formular de management | Maneta de control | Zonele vizate |
| organic (OOC) | colectivist (CUF) | autoritate | interesele grupului |
| antreprenorial (ProK) | piata (RUF) | bani | profit maxim |
| birocratic (BOK) | birocratic (BUF) | forta | vointa autoritatilor |
| participativ (PartOK) | democratic (DUV) | lege | interesele unei majorități care respectă legea, cu respectarea obligatorie a drepturilor minorității |
| cunoștințe (ZUF) | cunoştinţe | căutarea adevărului |
În organizațiile multiculturale, prezența acestor forme manageriale face posibilă găsirea diferitelor opțiuni pentru rezolvarea problemelor emergente. În special, în cazul unor conflicte, participanții săi pot apela la norme de comportament universal recunoscute (FAC) și la considerații de beneficiu (RUF) și la înființarea autorităților (BUF) și la opinia legitimă a majorității. a participanților interesați (DUV) și, în cele din urmă, recurg la o argumentare detaliată pentru a-și convinge adversarii (ZUF).
^
Tabelul 7. Mecanisme și instrumente ale procesului de stabilire a obiectivelor
| UV dominant | Sarcina de scenă | Criteriu | Instrumente tehnologice |
|
| Etapa I | RUF | Obțineți un set variat de obiective valoroase | Rentabilitatea | Marketing |
| Etapa II | DUV | Selectați ținte în conformitate cu legile și reglementările | legitimitate | Baza normativă |
| Etapa III | KUF | Selectați obiectivele în funcție de interesele organizației, ale echipei | Acceptabilitate | Studiul opiniei publice |
| Etapa IV | ZUF | Obțineți un set de strategii (scenarii de acțiuni posibile în funcție de evoluția situației) | Fezabilitate | Analiza resurselor, condițiilor pe parcursul derulării programului |
| Etapa V | BUF | Aliniați strategiile cu capacitățile interpreților | Realizarea sarcinilor | Dezvoltarea sarcinilor |
Contribuția pozitivă a abordării umaniste la înțelegerea realității organizaționale constă, cel puțin, în următoarele.
În primul rând, viziunea culturologică a organizației oferă managerilor un sistem coerent de concepte cu ajutorul cărora își pot face experiența zilnică de înțeles. Acest lucru face posibilă vizualizarea anumitor tipuri de acțiuni ca fiind normale, legitime, previzibile și, astfel, evitarea problemelor determinate de incertitudinea și inconsecvența de bază din spatele multor valori și acțiuni umane.
În al doilea rând, conceptul de organizare ca fenomen cultural ne permite să înțelegem cum, prin ce simboluri și semnificații, se desfășoară activitățile comune ale oamenilor din mediul organizațional. Dacă abordările economice și organizaționale pun în evidență latura structurală a organizației, atunci cea organizațional-culturală arată cum realitatea organizațională poate fi creată și influențată prin limbaj, norme, folclor, ceremonii etc. În timp ce anterior mulți manageri se vedeau în primul rând ca oameni care creează structuri și fișe de post, coordonează activități sau creează scheme pentru a-și motiva angajații, acum se pot vedea ca oameni care efectuează acțiuni simbolice menite să creeze și să dezvolte anumite semnificații.
În al treilea rând, abordarea umanistă ne permite, de asemenea, să reinterpretam natura relației organizației cu mediul în direcția în care organizațiile sunt capabile nu numai să se adapteze, ci și să-și schimbe mediul, pe baza propriei idei despre ei înșiși și misiunea lor. . Dezvoltarea strategiei unei organizații se poate transforma într-o construcție și transformare activă a realității înconjurătoare.
În cele din urmă, în al patrulea rând, în cadrul acestei abordări, există o înțelegere că dezvoltarea organizațională eficientă nu este doar o schimbare a structurilor, tehnologiilor și competențelor, ci și o schimbare a valorilor care stau la baza activităților comune ale oamenilor.
^ 2. Ciclul de viață al organizației
Conform abordării organizaționale a managementului, funcționarea unei organizații pe o scară de timp poate fi reprezentată în termeni de „ciclu de viață”, ceea ce înseamnă atât procesul de dezvoltare, cât și etapele acestuia.
De regulă, experții, în ciuda discuțiilor în desfășurare, sunt de acord că întregul ciclu de viață al unei organizații include în mod necesar etapele precum formarea unei organizații, creșterea sau „multiplicarea”, stabilizarea și declinul acesteia. Mai mult, ultima etapă nu trebuie neapărat să se încheie cu „moartea” sau lichidarea organizației. Opțiunea „renașterii” sau „transformarii” acesteia este, de asemenea, considerată destul de posibilă (vezi Diagrama 1).
^
Diagrama 1. Ciclul de viață al unei organizații
O privire asupra organizației prin prisma ciclului de viață vă permite să identificați mai precis ținta principală și setările și orientările strategice. Mai mult, devine posibil să se determine în ce măsură acestea sunt adecvate situației interne din organizație (vezi Tabelul 8).
^
Tabelul 8. Corelarea etapelor ciclului de viață și a tipurilor de strategie organizațională
| Etapă | Ţintă | Tip de strategie | Scurta descriere |
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. | Formarea organizației | „aplicare” pe piața bunurilor/serviciilor | antreprenorial | atrageți atenția asupra produsului, găsiți-vă consumatorul, organizați vânzările și service-ul, deveniți atractiv pentru client |
| „multiplicarea sistemelor” | extinderea serviciilor și structurilor |
|||
| 2. | Creșterea organizației | creștere rapidă | crestere dinamica | creșterea în creștere a volumului și calității serviciilor și, în consecință, a numărului de structuri |
| 3. | Stabilizare | asigurarea poziţiei cuiva | rentabilitatea | menținerea sistemului în echilibru |
| lichidare | lichidare | lichidarea unei părți din producție, reducerea volumelor, căutarea modalităților de optimizare a activităților |
||
| 4. | recesiune | renaştere | antreprenorial / lichidare | in caz de lichidare - vanzare cu beneficiu maxim, atat financiar cat si psihologic |
Astfel, abordarea formală ne permite să identificăm următoarele caracteristici principale ale orientării țintă a organizației în diferite stadii de dezvoltare:
1) pentru prima etapă în condițiile relațiilor de piață, scopul este caracteristic, care se numește de obicei „aplicație” pe piață cu accent pe un produs (mai precis, un produs sau serviciu) și căutarea „dvs. ” consumator;
2) pentru al doilea - fixarea pe piață cu accent pe căutarea și producția altor bunuri și servicii (pe lângă cele mai bine dovedite), extinderea cercului de consumatori, furnizori și parteneri, precum și asigurarea propriei imagini unice. Și, deoarece atingerea obiectivului stabilit este adesea asociată cu extinderea din partea organizației, este imposibil să se excludă necesitatea de a fi pregătit pentru faptul că va exista opoziție din partea concurenților și, prin urmare, o orientare importantă este pregătirea. a lupta;
3) a treia etapă pare la prima vedere a fi visul foarte prețuit la care organizația a aspirat încă de la început. Totuși, scopul principal urmărit în această etapă - consolidarea a ceea ce s-a realizat - va necesita din partea organizației nu mai puțin, dacă nu mai mult efort decât obiectivele etapelor anterioare. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că problemele care trebuie abordate în această etapă sunt predominant de natură internă, adică. asociat cu organizația în sine. Dacă prima etapă a fost caracterizată de o anumită „pasionaritate a părinților fondatori”, adică o anumită cantitate de inspirație și creativitate peste standard, care a determinat succesul întreprinderii, iar pentru a doua - entuziasmul luptei, atunci pentru a treia etapă o astfel de cerință precum respectarea normelor interne (și fără nicio creativitate) devine decisivă. În al doilea rând, succesul organizației în această etapă depinde de „autenticitatea” acesteia față de modelele existente în mediul extern. Uneori, acest lucru poate duce la respingerea istoriei de viață anterioară a organizației, care se realizează cel mai adesea sub forma creării unui mit;
4) a patra etapă a ciclului de viață al unei organizații arată ca punctul cel mai dificil al existenței sale, deoarece este rezistența la o criză și căutarea căilor de ieșire dintr-o stare critică și găsirea de alternative.La fiecare etapă, organizația implementează o strategie de dezvoltare specifică (Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. - M., 1993) (vezi Tabelul 9).
^
Tabel 9. Caracteristici ale caracteristicilor personalului în funcție de stadiul ciclului de viață și de strategia de dezvoltare a organizației
| ^ Etapa ciclului de viață al organizației | Tip de strategie | Scurtă descriere a strategiei | Caracteristicile caracteristicilor personalului |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Formarea organizației | Strategia antreprenorială | Sunt acceptate proiecte cu un grad ridicat de risc financiar și un număr minim de acțiuni. Resursele sunt insuficiente pentru a satisface toate cerințele clienților. Concentrați-vă pe implementarea rapidă a măsurilor imediate | Angajații trebuie să fie inovatori, întreprinzători, comunicativi, cu orientare pe termen lung, gata să-și asume riscuri, fără teamă de responsabilitate. Cifra de afaceri scăzută a angajaților cheie |
| Creșterea organizației | Strategia de creștere dinamică | Gradul de risc este mai mic. Alinierea constantă a obiectivelor actuale și construirea unei fundații pentru viitor. Fixarea în scris a politicii firmei și a procedurilor de bază | Fixare organizațională, interacțiune strânsă, flexibilitate în condițiile în schimbare, orientarea către probleme a personalului |
| Stabilizare | Strategia de profit | Accentul se pune pe menținerea nivelului actual de profitabilitate. Minimizarea costurilor, posibila încetare a contractului de muncă. Managerial bine dezvoltat | Angajati care obtin rezultate maxime (cantitate si calitate) la costuri reduse si risc redus |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| sistem. Au fost create și sunt în vigoare diverse reguli procedurale | |||
| recesiune | strategia de lichidare sau | Vânzarea activelor, eliminarea eventualelor pierderi, în viitor - reducerea angajaților. Se așteaptă ca câștigurile să scadă în continuare | Angajații care nu sunt angajați față de firmă, dispuși să lucreze pentru o perioadă scurtă de timp, orientați îngust |
| Strategii antreprenoriale și de lichidare | Principalul lucru este să salvezi întreprinderea. Se iau măsuri pentru reducerea costurilor pentru a supraviețui pe termen scurt și a câștiga stabilitate pe termen lung | Flexibilitate la condițiile în schimbare, concentrare pe obiective pe termen lung, dăruire, disponibilitate de a îndura disconfort temporar în condiții și salariu |
