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현대 전략 분석 강의. 전략적 분석의 주요 방향과 접근 방식. 경쟁 및 증가된 환경 가변성

전략적 분석은 조직 자체 및 다른 기업과 관련하여 수행할 수 있습니다. 그들의 행동은 이익과 해악에 대해 분석될 수 있고, 그들의 능력은 완전성과 공허성에 대해 평가될 수 있으며, 그들의 계획은 전략과 전술 측면에서 연구될 수 있습니다.

이러한 비전을 바탕으로 보다 적절하게 전략을 수립할 수 있습니다. 따라서 전략적 분석은 현상을 별도의 구성 요소로 분해하는 것뿐만 아니라 특정 각도에서 이해하고 이해하는 것입니다.

경제 과정의 변화와 변화의 맥락에서 전략적 분석의 주요 접근 방식과 방향을 고려하고 분석합시다.

전략적 분석의 인기 있는 방법 중 하나는 다양한 다중 제품, 다중 시장 및 다국적 기업의 관리자가 분석 정보를 제공하여 기업 전략을 진단하는 것을 돕기 위해 개발된 성장 시장 점유율 매트릭스인 Boston Consulting Group의 방법입니다. 최적의 제품 또는 비즈니스 포트폴리오를 계산하기 위한 프레임워크. 다른 많은 관리 도구는 시장 점유율 증가 매트릭스가 하나의 간결한 문서에서 수행하는 방식으로 정보의 깊이와 폭을 결합할 수 없습니다. 이러한 단순성 덕분에 포트폴리오 매트릭스를 간단하고 신속하게 사용하여 추가 심층 분석을 위한 영역을 식별할 수 있습니다.

쌀. 1.1

매트릭스 "성장 - 시장 회전율의 점유율"이 추가 비교 분석을 위해 영역을 쉽고 빠르게 식별할 수 있는 개념적 도구라는 사실에도 불구하고, 주요 단점은 상대 시장 점유율로 인해 경쟁 제품을 올바르게 평가할 수 없다는 것입니다. 기업의 위치(즉, 시장 점유율과 기업의 소득 수준 또는 전체적으로 성장한 수준 사이에 명확하고 명확한 관계가 없음).

전략적 분석의 두 번째 방법은 General Electric 비즈니스 화면 매트릭스(그림 1.4)입니다. 평가 및 규제 전략을 사용하는 설명 방법입니다.

조직의 내부 강점 분석과 산업의 외부 환경 분석을 결합하여 다양한 전략적 조직 단위의 경쟁 상황을 설명하고 전략 조직 단위 간의 자원 할당을 안내하는 매트릭스로 구성됩니다.

비즈니스 화면 모델은 시장 성장률 매트릭스보다 더 큰 유연성을 제공합니다. 이는 두 가지 이유 때문입니다. 첫째, 비즈니스 안정성 및 산업 매력도의 정의에 서로 다른 변수를 포함하여 보다 자세한 분석이 가능하고, 둘째, 선택한 변수에 서로 다른 가중치를 할당하여 비즈니스 화면을 보다 유용하게 사용할 수 있습니다. 각 전략적 조직 단위의 고유한 상황. 이 방법의 단점은 비즈니스의 안정성과 산업의 매력도를 결정하기 위해 선택한 고려된 변수의 소진성입니다. 또한 각 변수에 대한 유의성 선택은 편향과 오류가 발생할 수 있습니다. 투자 자본 수익률을 유일한 벤치마크로 사용하는 것은 시장에서 다른 경제 주체와 경쟁하는 기업의 성과를 완전히 반영하지 않습니다.

산업 분석 방법("5가지 힘" 모델)이 널리 보급되어 모든 산업에 대한 구조화된 분석 및 개요를 제공합니다(그림 1.2).

쌀. 1.2

이 방법의 목적은 산업의 발전 가능성을 확인하는 것입니다. 경쟁력 분석은 경쟁력의 주요 소스와 이러한 영향의 해당 강도를 식별하는 데 사용됩니다. "5가지 힘" 모델의 사용은 전략 수립 및 실제 적용에서 환경 요소 분석을 크게 향상시킬 것입니다. 다섯 가지 힘 모델의 주요 약점은 산업의 경제 구조가 경쟁을 주도한다는 가정입니다. 또한, 이 프레임워크는 전체 기업 수준 포트폴리오의 시너지 및 상호 의존성을 고려하지 않기 때문에 개별 조직 단위의 전략만 분석하도록 개발되었습니다.

전략적 분석의 가장 인기 있는 방법은 SWOT 분석 또는 TOWS 분석으로 "강점", "약점", "기회" 및 "위협"이라는 단어로 구성된 약어입니다. SWOT 분석은 조직 전략, 내부 능력(즉, 강점과 약점) 및 외부 조건(즉, 기회와 위협)의 가능한 비교를 평가하는 데 사용되는 보다 상세한 상황 분석과 유사합니다.

SWOT 분석의 가장 중요한 장점 중 하나는 광범위한 적용 가능성입니다. 개인 관리자 또는 의사 결정자, 팀, 프로젝트, 제품/서비스, 조직의 기능 영역(예: 회계, 마케팅, 제조 및 판매), 제조 단위, 기업, 대기업 및 제품 시장. SWOT 분석은 특별한 재정이나 컴퓨터 자원이 필요하지 않으며 많은 데이터를 수집할 필요 없이 빠르고 효율적으로 수행할 수 있습니다. SWOT 모델은 분석가에게 명확하고 잘 설명된 전략적 권장 사항을 제공하지 않는 분명히 설명적인 모델입니다. SWOT 분석은 의사 결정자에게 구체적인 답을 제공하지 않습니다. 반대로, 이 방법은 정보를 구성하고 비즈니스 전략 및 운영 계획을 개발하기 위한 기초로 긍정적이거나 부정적인 잠재적 이벤트의 가능성을 결정하는 방법입니다. 일반적으로 분석 결과, 위협으로부터 회사를 보호하고, 회사의 강점을 역량과 일치시키거나, 보호 방법과 수단을 사용하여 약점으로부터 회사를 보호하기 위해 너무 일반화되고 명확하게 명시된 권장 사항만 제공됩니다. 재산, 회사 직원의 창조적 활동을 자극하고 혁신적인 활동을 개발합니다.

따라서 우리는 전략 계획의 이론과 실천에 전략 분석 방법에 대한 명확한 분류가 없으며 가장 최적의 방법도 없다고 믿습니다. 더욱이, 전략 분석 또는 전략적 선택에 대한 특정 방법의 귀인은 방법(모델) 자체가 매우 보편적이기 때문에 대부분 매우 조건적입니다. 전술한 바와 같이 전략적 분석에서 초점은 질적, 실질적인 측면에 있습니다.

1 부

석사 학위

"관리"방향,

프로그램 "시스템 관리"

방향 "경제"

프로그램 "재정 계획 및 통제"

강사 - 경제학 박사, Shcherba Tamara Andreevna 부교수

칼리닌그라드

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1.	전략적 분석의 개념입니다. 시스템에서 분석 장치의 역할 전략적 관리…………………………………
2.	거시환경요인 분석: PEST 분석…
3.	산업 구조 및 경쟁 분석에 대한 현대적인 접근 방식. 지속 가능한 경쟁 우위의 개념 ...........
4.	회사 자원 및 역량 분석. SNW 분석 ...........................
5.	기업의 전략적 유형 평가: 소비자 매트릭스 및 생산자 매트릭스
6.	다양한 기업의 포트폴리오 분석 매트릭스 모델
7.	상황 분석의 일반화 방법: SWOT 분석, GAP 분석, 비용 분석…
8.	기본 및 추가 교육 문헌 목록 ...........................
9.	실용 일러스트 ...........................................................................
10.	용어 사전…………………………………………………………………

주제 № _1__ “__전략적 분석의 개념. 전략경영시스템에서 분석단위의 역할”

계획:

1. 전략적 관리 시스템에서 전략적 분석의 위치

2. 전략적 분석의 현대적 개념

3. 기업 전략 수립의 기초가 되는 전략적 분석

4. 전략적 분석을 위한 정보 출처

주제에 대한 교육 정보

전략적 관리 프로세스는 전략적 분석에서 시작됩니다. 전략적 분석은 전략적 위치와 전략적 대안의 형성을 평가하기 위한 기초입니다. 전략적 분석의 본질은 추세, 외부 환경의 특성 및 역학을 식별하고, 회사 상태를 평가하고, 회사 상태를 평가하고, 강점과 약점을 식별하고, 위험의 영향 정도를 평가하는 것입니다.

전략적 관리의 기본 모델 구조에는 세 섹션의 요소가 포함됩니다. 전략적 분석 h, 전략 기획, 전략 실행 및 전략적 통제

전략적 관리 목적:

회사 전체가 전략의 핵심 측면에 초점을 맞추도록 합니다. "우리는 무엇을 하려고 하고 무엇을 달성하고 있습니까?" , 따라서 개발 벡터를 정의합니다.
관리자는 새로운 변화, 새로운 기회 및 위협적인 추세에 보다 신속하게 대응해야 합니다.
관리자가 대체 자본 투자 및 직원 확장 옵션을 평가할 수 있는 능력. 전략적으로 건전하고 영향력이 큰 프로젝트에 자원을 현명하게 이전합니다.

· 전략과 관련된 모든 수준에서 관리자의 결정을 결합하는 능력.

개발에 도움이 되는 환경을 만들고 변화하는 상황에 수동적으로만 이끌 수 있는 추세에 대응합니다.

회사 전략에 대한 다양한 견해를 연구한 결과 M. Porter가 제시한 가장 바람직한 견해를 꼽을 수 있었습니다.

“전략의 본질은 버려야 할 것을 선택하는 능력입니다. 대안이 없었다면 전략도 필요 없었을 것입니다. 좋은 아이디어는 경쟁업체에 의해 빠르게 복사됩니다. 다시 말하지만, 이익은 회사의 운영 효율성에 달려 있습니다. 전략의 선택은 성장 지점과 경쟁 우위의 선택으로 귀결됩니다.».

전략적 분석의 목적은 전략적 대안에 대한 객관적인 평가와 외부 및 내부 환경 분석을 기반으로 "성장 포인트"를 선택하는 것입니다.

전략적 분석의 목적- 다음에 대해 신뢰할 수 있는 의견을 형성하기 위해:

¾ 경제 주체로서의 회사는 무엇이며, 기능 및 관리 방법, 활동 결과 및 형성 방법, 현재 강점과 약점은 무엇입니까?

¾ 어떤 외부 요인이 시스템으로서 회사의 발전에 영향을 미치는지,

영향의 메커니즘, 이러한 요소가 어떻게 나타나고 측정되는지, 미래의 변화 추세는 무엇입니까?

개념적으로 전략적 분석 프로세스는 그림 1에 나와 있습니다.

그림 1- 전략적 분석 프로세스

초기 단계는 전략적 이니셔티브의 공식화입니다. 전략적 이니셔티브핵심 아이디어와 비즈니스 모델, 비전과 사명, 전략적 목표와 목표에 관한 소유주와 최고 경영진의 의도입니다. 전략적 대안의 측면에서 소유자와 관리자는 회사의 미래 상태에 대한 의도, 희망 및 요구 사항을 표현합니다. 전략적 이니셔티브는 다음과 같은 특징이 있습니다.

¾ 야심찬 계획;

¾ 회사의 활동 범위 및 구조;

¾ 성과 결과에 대한 사전 결정적인 영향.

전략적 이니셔티브의 예는 다음과 같습니다.

¾ 비즈니스의 핵심 아이디어를 변경합니다.

3/4 비즈니스 모델 개선;

¾ 인수 또는 인수, 사업의 일부 매각;

¾ 전략적 파트너 유치 등

전략적 분석의 주요 단계:

내부 환경 분석기능 영역에서 일정 기간 동안 회사의 성과를 평가하는 프로세스입니다. 그 목적은 회사가 어떤지, 어떻게 기능하고 관리되는지, 어떤 기회와 문제가 있는지에 대한 신뢰할 수 있는 의견을 형성하는 것입니다. 순간.
외부 환경 분석- 상태 및 핵심요인을 파악하고 변화추세를 파악하여 기업활동에 미치는 영향 정도를 평가하는 과정으로, 경쟁적 평가를 바탕으로 외부로부터의 기회와 위협을 파악하는 것을 목적으로 한다. 매크로 환경.
강점, 약점, 기회 및 위협 분석– SWOT 분석,그 결과는 전략적 대안의 영역을 형성하고 기업의 경쟁력 강화의 관점에서 각각의 평가를 가능하게 한다.
위험도 분석,불확실한 외부 요인의 영향에 대한 회사의 노출 정도를 이해하는 데 필요합니다. 이 분석 단계의 핵심은 위험을 식별하고, 위험을 유발하는 요인을 결정하고, 위험 발생의 가능한 결과를 식별하는 것입니다.

전략적 분석의 결과는 회사 내부와 외부에서 일어나는 일, 경쟁 우위와 단점, 개발 기회와 위협, 전략적 대안의 위험 정도에 대한 신뢰할 수 있고 완전한 그림을 형성하는 것을 가능하게 합니다. 각 대안은 궁극적으로 다음과 같은 측면에서 특성을 받습니다.

3/4 개발 영역: 전략적 사업부 포트폴리오, 제품 라인, 대상 고객 그룹;

¾ 개발의 본질: 비즈니스 모델, 비즈니스 집중 또는 다양화, 경쟁 우위, 개발 우선 순위;

¾ 회사의 강점과 약점, 개발 기회 및 위협;

¾ 개발 소스: 자체 및 차입 자본의 성장, 인수 합병, 전략적 제휴, 구조 조정;

¾ 위험 평가 및 회사 발전에 미치는 영향의 정도;

¾ 소유자와 관리자의 전략적 이니셔티브 및 기대에 대한 전략적 대안의 준수.

분석 결과를 바탕으로 목표 설정의 기초가 되는 전략적 대안의 선택에 대한 의사결정이 가능합니다.

표 1은 전략적 분석 기법과 기업의 전략 개발 단계를 결합한 매트릭스를 보여줍니다.

표 1 - 전략 개발 과정에서 전략적 분석 기법의 사용

전략적 분석 방법	전략 개발 단계
비전과 미션 개발	전략적 목표 개발	전략 선택	전략의 구현	전략평가
해충 분석	+	+	+
SWOT 분석	+	+	+
산업 분석 및 경쟁 분석	+	+	+	+	+
위치 분석	+	+	+	+	+
자원분석(SNW분석)		+	+	+	+
전략적 비용 분석			+	+	+
제어 시스템 진단		+	+	+	+
진단 조직 문화	+	+	+	+	+

회사의 외부 및 내부 환경에 대한 전략적 분석의 효과적인 구현은 제대로 기능하지 않고는 불가능합니다. 정보 지원 시스템. 일반적으로 정보 출처는 외부와 내부로 나뉩니다. 외부 소스로입법 및 규제 문서, 통계 데이터, 정기 간행물, 경제 문헌, 독립적인 전문가 평가, 시장 정보 등이 포함됩니다. 에게 내부 소스회계 및 관리 회계 및 보고 데이터, 구성 문서, 기술 문서, 감사 보고서 등이 포함됩니다.

전략적 분석을 위한 정보 출처의 비교 평가는 표 2에 나와 있습니다.

표 2 - 전략적 분석을 위한 정보 출처

정보의 출처	특성
1. 공식적으로 공개된 정보(연간 보고서 등).	가장 신뢰할 수 있고 완전한 소스 중 하나입니다. 공개된 주식회사만 공식적으로 정보를 공개하고, 소기업 분석을 위해서는 다른 방법을 찾아야 한다는 단점이 있다.
2.공식통계	정부 통계에는 일부 중요한 시장 참여자에 대한 데이터가 포함되어 있지 않을 수 있습니다. 따라서 통계는 그 자체로 유용하지 않고 일반적인 시장 동향 및 다른 방식으로 얻은 정보와 결합하여 유용합니다.
3. 기업 내부 언론	대기업은 종종 기업 직원이 준비한 기업 신문의 문제를 웹 사이트에 게시합니다. 그들은 가장 시급한 문제를 제기합니다. 일반적으로 회사의 주요 전문가와 인터뷰하는 동안 큰 어려움으로 식별되지만 여기서는 완성된 형태로 제공됩니다.
4. 언론 간행물(분석, 뉴스).	이 출처의 가치는 종종 과소 평가되지만 때로는 완전히 닫힌 정보를 찾을 수 있습니다. 또한이 정보 소스는 업계 상황에 대한 사전 지식을 제공하는 데 매우 유용하며 비즈니스의 주요 세부 사항, 주요 문제 및 추세를 이해할 수 있습니다.
5. 경쟁사	무엇보다도 시장 평가, 제품 포지셔닝 방법, 제품 홍보 및 판매 촉진을 위해 사용하는 방법이 흥미롭습니다. 때로는 직접적인 방법으로 정보를 얻는 것이 불가능하며 다양한 옵션을 사용할 수 있습니다. 가장 저렴한 방법은 구매자를 대신하여 행동하는 것입니다. 간접적인 정보 출처는 경쟁사의 광고 캠페인, 서비스 정보, 서비스를 제공하는 운송 회사 등이 될 수 있습니다.
6. 시장 전문가	경쟁 회사 외에도 연구 기관, 다양한 협회, 대규모 고객과 같은 매우 다양한 업계 전문가가 있습니다. 그들의 주요 특징과 장점은 업계의 전체 상황을 보고 공통적인 특징과 추세를 명확하게 포착할 수 있다는 것입니다.
7. 전시회	이를 통해 업계의 주요 업체에 대한 연락처를 신속하게 설정하고 데이터를 수집할 수 있습니다. 하나의 사이트에서 한 번에 모든 관심 회사가 눈앞에 있기 때문에 좋습니다. 또한, 그들은 원칙적으로 정보를 공유할 준비가 되어 있는 커뮤니케이션에 맞춰져 있습니다.
8. 산업 협회, 정보. 포털	일반적으로 해당 산업의 특성을 잘 알고 있는 전문가가 준비한 충분히 높은 품질의 정보가 포함되어 있습니다. 이것은 훌륭하고 신뢰할 수 있는 정보 소스입니다.
9. 구매 분석	다양한 연구가 현재 매우 광범위하게 시장에 나와 있습니다. 그것들을 사용하는 것은 스스로 시장 분석을 수행하는 것에 대한 좋은 대안이지만 몇 가지 중요한 제한 사항이 있습니다. 연구를 구입할 때 필요한 정보가 포함되어 있는지 확인해야 합니다. 또 다른 문제는 보고서에서 사용할 수 있는 정보의 품질일 수 있습니다. 연구를 구입하기 전에 이러한 질문에 대한 답변을 얻을 수 있는 방법을 명확히 하십시오.

외부 정보 출처 중 특히 중요한 것은 특정 산업을 전문으로 하는 독립적인 전문가의 연구 및 예측 결과입니다.

자제를 위한 질문

전략적 분석의 위치 결정 공통 시스템전략적 관리.
전략적 이니셔티브는 무엇입니까?
전략적 분석의 단계는 무엇입니까?
전략적 분석의 주요 방법은 무엇입니까? 전략 개발 단계와 어떤 관련이 있습니까?
전략적 분석을 위해 어떤 정보 소스를 알고 있습니까? 그들을 설명하십시오.

전략적 분석에는 조직의 외부 환경 변화가 연구되고 이러한 변화로 인해 조직이 가질 수 있는 조직 자원의 장점(단점)이 평가되는 조직의 규정에 대한 연구가 포함됩니다. 전략적 분석의 주요 목적은 조직의 현재 및 미래 위치에 대한 주요 영향을 평가하는 것입니다.

전략적 분석에는 3가지 구성 요소가 있습니다.

1) 목적, 목표 및 기대치. 목표와 주요 목표는 제안된 전략이 공식화되는 배경과 전략이 평가되는 기준을 제공합니다. 목표는 조직의 존재 의미와 활동의 본질을 설정합니다. 주요 목표는 조직이 목표를 달성하기 위해 중장기적으로 달성하려는 것을 정의합니다.

2) 외부 환경 분석. 전략적 분석의 두 번째 구성 요소는 조직이 운영되는 외부 환경의 특성에 대한 연구입니다. 외부 환경은 조직에 기회나 위협을 줄 수 있습니다. 조직은 정치적, 기술적, 사회적 및 경제적 요소를 포함하는 복잡한 외부 환경을 배경으로 존재합니다. 외부 환경은 중대한 변화를 겪고 있으며 이는 조직에 중요한 전략적 문제를 제기합니다.

3) 내부 자원 분석. 전략적 분석의 세 번째 구성 요소는 조직의 주요 장점과 단점에 대해 조직에서 사용할 수 있는 내부 리소스를 분석하는 것입니다. 분석의 목적은 전략적 선택에 대한 내부 영향과 제약에 대한 전반적인 그림을 개발하는 것입니다. 내부 분석은 조직의 강점과 약점을 식별하고 기업의 전략적 계획 프로세스에 영향을 미칠 수 있는 기대와 기회를 식별하는 두 가지 영역에 중점을 둡니다. 전략적 분석의 결과 중 하나는 활동 범위를 결정하는 조직의 전체 목표를 공식화하는 것입니다. 목표에 따라 과제가 제시됩니다.

모델 "Semi - S"

Seven C는 조직의 성과를 분석하기 위한 프레임워크입니다. 전략, 구조, 시스템, 스타일, 손재주, 사람 및 공유 가치라는 조직의 성공을 위한 7가지 요소를 나타냅니다. 이 이론은 관리자가 조직 개선 문제에 접근하는 방식을 바꾸는 데 도움이 되었습니다. 그녀는 새로운 전략을 개발하고 따르는 것만으로는 충분하지 않다고 말합니다. 개선을 일으키는 새로운 시스템을 만드는 것이 아닙니다. 효과를 발휘하려면 조직에서 7가지 C 사이에 높은 수준의 정렬(내부 일관성)이 있어야 합니다. 각 "C"는 다른 "C"와 일치하고 강화해야 합니다.

모든 "C"는 상호 의존적이므로 그 중 하나의 변경이 다른 모든 것에 영향을 미칩니다. 다른 모든 분야의 발전 없이 한 분야의 발전은 불가능합니다. 따라서 조직을 개선하기 위해서는 7가지 요소 모두에 동시에 주의를 기울여야 합니다.

전략- 조직이 선택한 추가 개발 방법 지속 가능한 경쟁 우위를 달성하기 위해 고안된 계획입니다.

구조- 조직 구성원의 활동이 조정되는 프레임워크. 구조의 네 가지 기본 형태는 기능, 분기, 매트릭스 및 네트워크입니다.

시스템- 일상 업무를 관장하는 보상, 정보 관리 및 자본 할당 시스템을 포함한 공식 및 비공식 절차.

스타일- 비즈니스에 대한 최고 경영진의 리더십 접근 방식 및 조직의 전반적인 생산 접근 방식 또한 조직의 직원이 공급자와 구매자에게 자신을 제시하는 방식.

기술- 회사가 가장 잘하는 것, 조직의 고유한 능력과 능력.

직원- 조직의 노동 자원; 개발, 훈련, 사회화, 통합, 직원의 동기 부여 및 승진 관리를 나타냅니다.

공유가치- 원래 하위 목표라고 함 - 조직의 가치와 열망의 지침 개념과 원칙. 종종 비즈니스가 구축된 회사의 명시된 목표를 넘어서는 불문율의 기본 아이디어, 공통 목표를 달성하기 위한 그룹의 작업에 영향을 미치는 요소.

SWOT의 본질 - 분석

SWOT - 이 약어는 첫 글자로 구성됩니다. 영어 단어. SWOT - 분석은 조직의 강점과 약점, 조직의 활동을 방해하거나 도울 수 있는 외부 위협 및 기회를 식별하는 것을 의미합니다. SWOT 분석 기법은 회사의 내부 강점과 약점을 외부 기회 및 위협과 비교하는 것으로 회사의 전략적 위치를 빠르게 파악할 수 있는 매우 유용하고 사용하기 쉬운 도구입니다. 이는 전략이 기업의 내부 역량과 외부 상황 간의 엄격한 일치를 보장해야 한다는 입장에 기반합니다.

SWOT 분석을 수행할 때 다음 사항이 고려됩니다.

1 - 강점 - 이것은 회사가 특히 잘하는 것이며 경쟁 투쟁에서 중요한 특성으로 간주됩니다.

2 - 약점 - 회사가 부족한 것 또는 다른 회사와 비교하여 열악한 것, 즉 회사를 불리하게 만드는 내부 조건.

3 - 기회 - 특정 회사에 경쟁 우위를 제공하거나 중요한 성장 및 개발 경로를 열 수 있는 유리한 요인 및 외부 환경의 변화.

4 - 위협 - 웰빙과 번영에 위협이 되는 특정 회사의 외부 환경 요인(예: 더 저렴한 기술의 출현, 시장에서 경쟁업체의 새롭고 저렴한 제품 도입).

포트폴리오 분석: Boston Advisory Group Matrix

회사의 전략적 분석을 포트폴리오 분석이라고 합니다. 기업 포트폴리오 또는 기업 포트폴리오는 한 소유자가 소유한 비교적 독립적인 비즈니스 단위(SEB)의 모음입니다. 포트폴리오 분석은 회사 경영진이 포트폴리오를 식별하고 평가하는 도구입니다. 경제 활동가장 수익성이 높거나 유망한 분야에 투자하고 비효율적인 프로젝트에 대한 투자를 줄이기 위해.

동시에 시장의 상대적 매력과 각 시장에서 기업의 경쟁력이 평가됩니다. 회사의 포트폴리오는 균형이 맞아야 한다고 가정합니다. 추가 개발을 위해 자본이 필요한 제품과 약간의 초과 자본이 있는 경제 단위의 올바른 조합이 보장되어야 합니다. 포트폴리오 분석의 목적은 비즈니스 전략의 조정과 회사의 사업부 간의 재무 분배입니다.

일반 분석 프로세스는 4단계로 구성되며 다음 구성표에 따라 수행됩니다.

스테이지 1. 기업의 모든 활동은 SEB로 나뉩니다.

2단계. 개별 사업 단위의 상대적 경쟁력과 각 시장의 발전 전망이 결정됩니다.

3단계. 각 사업부 및 사업부별로 전략이 개발되고 유사한 전략이 있는 동종 그룹으로 결합됩니다.

4단계. 경영진은 포트폴리오 분석 매트릭스를 사용하여 모든 사업부의 전략을 기업 전략과의 연계성 측면에서 평가하고 각 사업부에서 요구하는 이익과 자원에 비례합니다.

Boston Matrix는 제품 개발의 4단계를 거치는 제품 수명 주기 모델을 기반으로 합니다.

1) 시장 진입(제품 - "물음표")

2) 성장(제품 - "별");

3) 성숙도(제품 - "우유");

4) 경기 침체(상품 - "개"). 특정 유형의 비즈니스 경쟁력을 평가하기 위해 산업 시장의 성장률과 상대 시장 점유율의 2가지 기준이 사용됩니다.

Zvezda는 시장 리더입니다. 그들은 경쟁력으로 인해 상당한 이익을 창출하지만 높은 시장 점유율을 유지하기 위해서는 자금이 필요합니다. "물음표" - 이 그룹의 상품은 시장이 확장됨에 따라 매우 유망할 수 있지만 성장을 유지하려면 상당한 자금이 필요합니다. 이 제품 그룹과 관련하여 이러한 제품의 시장 점유율을 높일지 아니면 자금 조달을 중단할지 결정해야 합니다. "캐시 카우"는 성장을 유지하는 데 필요한 것보다 더 많은 이익을 창출할 수 있는 제품입니다.

그들은 새로운 제품에 투자하기 위한 주요 자금원입니다. "도그"는 비용적으로 불리하고 성장할 여지가 없는 제품입니다. 이러한 상품의 보존은 개선 가능성이 거의 없는 상당한 재정적 비용과 관련이 있습니다. 그들은 투자가 필요하지 않으며, 이익을 가져온다면 회사의 일부로 유지하는 것이 좋습니다. 판매 가능합니다. 이상적으로 기업의 균형 잡힌 포트폴리오에는 "소", 1-2 - "별", 몇 가지 "물음표"와 같은 2-3 개의 상품이 포함되어야하며 미래에 적은 수의 상품 "개"가 준비됩니다.

McKinsey 매트릭스 기반 포트폴리오 분석

매트릭스는 좌표 체계로 특징 지어지며 축 중 하나는 SEB가 운영되는 산업의 매력이고 다른 축은 업계에서 SEB의 경쟁 위치입니다. 산업의 매력: 수익성, 산업 성장, 산업 규모, 기술 안정성. 업계 경쟁 위치: 생산 비용, 생산성, 시장 점유율. 가로로는 경쟁우위를, 세로로는 해당 산업의 매력도를 표시하였다. 각 축은 산업의 매력도(높음, 중간, 낮음)와 경쟁 위치 상태(좋음, 중간, 나쁨)를 나타내는 3개의 동일한 부분으로 나뉩니다. 매트릭스 내부에는 9개의 사각형이 할당되어 있으며, 이는 향후 회사의 전략이 어느 위치에 주어져야 하는지를 나타냅니다.

'성공' 칸에 해당하는 SEB(제품)와 관련하여 회사는 개발 전략을 적용해야 합니다. 이들 기업은 매력적인 산업에 잘 자리잡고 있으므로 미래는 분명히 그들에게 속해 있습니다. "물음표"란에 나오는 SEB(제품)의 미래는 좋을지 모르지만, 이를 위해 기업의 경쟁력 향상을 위해 많은 노력을 기울여야 합니다. '수익창업' 광장에 있는 SEB는 돈의 원천이다. 그들은 회사의 정상적인 삶을 유지하는 데 매우 중요합니다. 그러나 그들은 죽을 수 있습니다. 그들이 위치한 산업의 기업에 대한 매력은 낮습니다. "중견기업" 광장에 들어간다고 해서 SEB의 미래 운명을 명확하게 판단할 수 있는 것은 아닙니다. 이와 관련하여 전체 비즈니스 포트폴리오(제품)의 상태 분석을 기반으로만 결정이 내려질 수 있습니다.

"패배"사각형에 빠진 SEB와 관련하여 회사에 심각한 부정적인 결과를 방지하기 위해 상당히 신속하고 효과적인 개입이 필요한 매우 바람직하지 않은 위치에 있다고 결론 지을 수 있습니다. 이 전략의 편의는 SEB의 위치를 유지하고 시장의 발전을 따르기 위해 SEB에 투자하는 것입니다. "비즈니스 화면"은 기업의 모든 전략 단위에 대한 연구 결과를 반영하며 이를 기반으로 기업 전체의 시장 전략을 형성합니다.

매트릭스 "McKinsey"에 대한 전략에 대한 결론:

1 - 패자에게서 자원을 빼앗아 승자에게 주어야 승자의 위치가 강화됩니다.

2 - "물음표" 조직이 승자가 되기 위해 노력하고 있습니다.

3 - 자원은 승자와 "물음표"에 투자됩니다. 이러한 결과를 기반으로 조직은 개발 전략을 선택합니다.

새로운 경제

1990년대와 2000년대의 경제 및 기술 변화 거대했다. 그들은 일부 경제학자들이 이러한 변화를 "3차 산업혁명"이라고 부르도록 했습니다. 물론 '3차 산업혁명'은 망상이다. 혁명은 1980년대에 기인할 수 있고, 더군다나 "산업적"이라고 부를 수도 없다. 오히려 그것은 "탈산업화" 혁명이다. 그것은 정보 경제, 지식 경제, 새로운 경제로의 전환을 의미했습니다.

디지털 기술과 새로운 통신 수단, 인터넷, 무선 전화, 그리고 마지막으로 셀룰러 네트워크를 필요로 하지 않는 새로운 무선 전화는 "새로운 경제"의 중요한 원동력이 되었습니다. 그러나 새로운 경제의 승리는 한 번 이상 붕괴로 대체되었습니다. 새로운 경제는 이전 경제와 마찬가지로 주기적으로 시작되는 비관주의와 기업 활동 감소로 인해 위기에 빠지기 쉽습니다.

새로운 경제에서 가치의 원천은 물질적 가치보다는 소프트웨어와 같은 주로 정보입니다. P. Romer는 영화, 책, 컴퓨터 프로그램 또는 비즈니스 시스템과 같은 새로운 가치의 주요 특징은 초기 생성 비용이 매우 높지만 후속 사본 비용은 몇 배나 더 저렴하다는 점이라고 지적합니다.

재생산을 통한 경제는 서로 다른 유형의 지식 간의 상호 보완적인 관계와 결합되어 생산성 수준의 전례 없는 증가에 기여합니다. 디지털 기술은 가치 재생산 비용을 거의 0으로 줄이고 즉각적인 글로벌 배포를 촉진합니다.

행정 프로세스와 기업이 의사 결정을 내리는 방식을 바꾸는 비즈니스에서 기업이 고속 전자 통신 프로세스, 실시간 의사 결정으로 이동해야 함에 따라 근본적인 변화가 오고 있습니다.

경쟁 및 증가된 환경 가변성

새로운 정보 기술은 많은 사람들이 기대했던 엄청난 부의 원천이 아니라 모든 산업에서 경쟁을 증가시키고 수익성을 감소시켰습니다. 전자 상거래는 진입 장벽을 낮추고 시장의 지리적 범위를 확장하여 가격 투명성을 높였습니다. 네트워크 효과와 결합된 디지털 기술은 가격 경쟁이 심화되는 승자 독식 시장을 만들었습니다.

경쟁 심화가 비즈니스 환경의 변동성을 증가시키는 유일한 원인은 아닙니다. 기술 변화의 가속화는 예측 불가능성의 주요 원인이 되었습니다. 오르다 노키아그리고 쇠퇴 모토로라휴대 전화 산업에서 J. Schumpeter가 쓴 창조적 파괴 세력의 무자비함에 대한 생생한 증거를 제공합니다. 경제적 불확실성과 변동성은 여러 시장에서 가격 변동성을 나타냅니다.

사회 집단의 영향

2000년대의 사건들 1990년대를 지배했던 기업가치극대화의 원칙을 불신하고 이러한 사상을 확증하는 데 기여했다. 특히 1990년대 최고의 찬사를 받은 주주 가치 극대화의 모범을 보이는 기업은 새로운 10년의 대표적인 희생자였습니다.

이에 따라 기업의 사회적 책임 강화 요구가 더욱 거세지기 시작했다. 가장 가혹한 비판은 외설 수준까지 관대한 것으로 간주되는 최고 경영진에 대한 지불 시스템에 대한 것이었습니다. 기업이 직원, 지역사회, 자연환경, 제3세계 경제 발전의 이익을 고려하는 노력을 확대해야 한다는 기대가 사회에 퍼졌습니다. S. Hart와 K. Prahalad는 이러한 이니셔티브가 추가 비용원이 되기보다는 혁신, 성장 및 궁극적으로 주주 가치를 위한 길을 열 수 있다고 주장합니다.

회사의 사회적 역할에 대한 기대는 직원과 그들이 일하는 회사 간의 관계에 중요합니다. 과거에는 고용이 주로 경제적 안정과 물질적 보상의 원천으로 여겨졌습니다. 그러나 사람들은 점점 더 금전적 이득을 넘어 의미, 정체성, 교제를 찾고 있습니다. 이러한 "패러다임 전환"은 거버넌스뿐만 아니라 중요한 의미를 갖습니다. 인적 자원으로뿐만 아니라 전략, 관리 역할 및 기업 아이덴티티에 대해서도 마찬가지입니다.

환경 분석 결과 데이터베이스를 조직의 전략 계획으로 변환하는 수단입니다. 전략적 분석 도구에는 공식 모델, 정량적 방법, 조직의 특성을 고려한 분석이 포함됩니다.

전략적 분석은 두 가지 주요 단계로 나눌 수 있습니다.

1. 회사가 설정한 벤치마크와 환경이 제공하는 실제 기회의 비교, 둘 사이의 격차 분석

2. 회사의 미래에 대한 가능한 옵션 분석, 전략적 대안 식별.

전략적 대안이 확인되면 기업은 전략 개발의 마지막 단계인 특정 전략 옵션의 선택과 전략 계획의 준비 단계로 이동합니다.

갭 분석

갭 분석은 간단하지만 효과적인 방법이자 분석입니다. 그 목적은 회사의 목표와 능력 사이에 격차가 있는지 여부와 만약 그렇다면 그것을 "채울" 방법을 결정하는 것입니다.

갭 분석 알고리즘:

전략적 계획 측면에서 표현된 회사의 주요 관심사 결정(예: 판매 수 증가)

환경의 현재 상태와 예상되는 미래 상태(3, 5년 후) 측면에서 회사의 진정한 가능성을 찾는 것;

회사의 주요 관심사에 해당하는 전략 계획의 특정 지표 결정;

전략 계획의 지표와 회사의 실제 상황에 따른 기회 간의 차이를 설정합니다.

격차를 메우기 위해 필요한 특별 프로그램 및 행동 방법의 개발.

갭 분석을 적용하는 또 다른 방법은 가장 높은 기대치와 가장 낮은 예측치 간의 차이를 결정하는 것입니다. 예를 들어, 최고 경영진이 20%의 실제 자본 수익률을 기대하지만 분석 결과 15%가 가장 현실적이라고 표시되면 5%의 격차를 좁히기 위한 논의와 조치가 필요합니다.

채우기는 다음과 같은 여러 가지 방법으로 수행할 수 있습니다.

생산성을 높이고 원하는 20%를 달성함으로써;

15%에 찬성하여 더 야심찬 계획을 포기함으로써;

전략적 분석의 다음 방법은 일반적으로 전략적 대안, 전략적 계획에 대한 가능한 옵션을 식별하는 데 사용됩니다.

비용 역학 분석 및 경험 곡선

고전적인 전략 모델 중 하나는 1926년에 개발되었습니다. 이는 전략의 정의를 비용 이점의 달성과 연결합니다.

생산량 증가에 따른 비용 절감은 다음 요인의 조합으로 인한 것입니다.

1. 생산의 확장과 함께 발생하는 기술의 이점;

2. 생산을 조직하는 가장 효과적인 방법을 경험으로 학습합니다.

3. 규모의 경제 효과.

경험 곡선에 따르면 기업 전략의 주요 방향은 가장 큰 시장 점유율을 확보하는 것이어야 합니다. 왜냐하면 가장 낮은 단위 비용과 가장 높은 이윤을 달성할 수 있는 기회를 가진 가장 큰 경쟁자이기 때문입니다.

경험곡선의 적용은 자재 생산 분야에서 가능합니다.

현대 상황에서 비용 우위의 달성은 반드시 생산 규모의 증가와 관련이 있는 것은 아닙니다. 현재의 첨단 장비는 대규모 생산뿐만 아니라 소규모 생산을 위해 설계되었습니다. 오늘날에는 소규모 회사라도 컴퓨터, 고성능을 제공하는 모듈식 장비 및 다양한 특정 문제를 해결하기 위해 재구성할 수 있는 기능을 사용할 수 있습니다. 이 모델의 주요 단점은 조직의 내부 문제 중 하나만 고려하고 외부 환경(주로 고객의 요구 사항)에 대한 부주의를 고려한다는 것입니다.

시장 역학, 라이프 사이클 모델 분석

주어진 제품에 대한 시장의 역학 분석은 생물학적 존재의 수명 주기와 유사한 잘 알려진 제품 수명 주기 모델을 기반으로 합니다.

시장에 출시된 제품의 수명은 몇 가지 주요 단계로 나뉘며, 각 단계에는 고유한 판매 수준 및 기타 마케팅 특성이 있습니다.

시장의 탄생과 도입 - 소량 판매 및 성장 지향적인 전략;
성장 단계 - 매출의 상당한 증가 및 급속한 성장을 위한 전략;
성숙 단계 - 지속 가능한 판매 및 안정성 지향 전략;
시장 포화 및 쇠퇴 단계 - 판매 감소 및 감소 전략.

수명주기 모델의 목적은 시장에서 제품 수명의 각 단계에 대한 비즈니스 전략을 올바르게 결정하는 것입니다. 상품의 종류에 따라 많은 수의 라이프 사이클 수정이 있습니다. 그러나 전략이 수명 주기 모델에 너무 밀접하게 연결되어서는 안 됩니다.

"경험 곡선" 및 "수명 주기" 모델은 전략 개발을 회사 활동의 요소 중 하나만 연관시키기 때문에 가장 간단한 전략적 분석 방법입니다. 아래에 설명된 방법은 더 복잡하며 조직의 내부 및 외부 환경의 다양한 구성 요소를 연결하는 경로를 따릅니다.

모델 "제품 - 시장"

A.J가 제안한 1975년 Steiner. 그것은 시장의 분류와 제품의 기존 제품, 새 제품이지만 기존 제품과 관련된 제품, 완전히 새 제품으로 분류하는 것을 포함하는 매트릭스입니다.

쌀. 1. 매트릭스 "시장 제품"

매트릭스는 다양한 시장-제품 조합에 대한 위험 수준과 그에 따른 성공 확률을 보여줍니다. 모델은 다음 용도로 사용됩니다.

1. 특정 유형의 비즈니스를 선택할 때 성공적인 활동의 확률을 결정합니다.

2. 서로 다른 사업 단위에 대한 투자 비율을 결정할 때, 즉 회사의 증권 포트폴리오를 구성할 때를 포함하여 서로 다른 유형의 사업 중에서 선택.

포트폴리오 전략 분석 모델

포트폴리오 모델은 시장의 매력과 시장 내에서 경쟁할 수 있는 비즈니스 능력의 관점에서 비즈니스의 현재 및 미래 위치를 결정합니다. 독창적이고 고전적인 포트폴리오 모델은 BCG(Boston Consulting Group) 매트릭스입니다.

이 매트릭스는 네 가지 주요 비즈니스 위치를 나타냅니다.

1. 빠르게 성장하는 시장에서 경쟁이 치열한 비즈니스 - 이상적인 "스타" 위치;

2. 성숙하고 포화 상태이며 정체된 시장에서 경쟁이 치열한 비즈니스(안정적인 수익을 창출하는 "캐시 카우" 또는 "머니 백")는 회사에 좋은 현금 공급원입니다.

3. 좋은 경쟁적 위치는 없지만 장래가 불확실한 유망한 시장 "물음표"에서 운영;

침체 상태에 있는 시장과 약한 경쟁 위치의 결합에 대해 - "개" - 비즈니스 세계에서 버림받은 사람.

BCG 모델이 사용됩니다.

조직의 일부인 비즈니스 단위(비즈니스)의 위치와 전략적 전망에 대한 상호 관련된 결론을 결정합니다.

BCG 매트릭스를 사용하여 회사는 포트폴리오 구성을 형성합니다(즉, 다양한 산업, 다양한 사업부에 대한 자본 투자의 조합을 결정합니다).

BCG 매트릭스의 프레임워크 내에서 전략 옵션을 제안할 수 있습니다.

1. 시장 점유율의 성장 및 증가 - "물음표"를 "별"로 변환(공격적인 "물음표"는 때때로 "야생 고양이"라고도 함).

2. 시장 점유율을 유지하는 것은 매출이 성장하는 비즈니스와 금융 혁신에 중요한 캐쉬 카우의 전략입니다.

3. "수확", 즉 시장 점유율 감소를 희생하더라도 가능한 한 많은 이익의 단기 몫을 얻는 것 - 약한 "소", 미래를 박탈당한 불행한 "물음표"에 대한 전략 그리고 "개".

4. 사업의 청산 또는 포기 및 다른 산업에서의 자금 사용 - 자신의 위치를 개선하기 위해 더 많은 투자 기회가 없는 "개" 및 "물음표"를 위한 전략.

BCG 모델에는 다음과 같은 장점과 단점이 있습니다.

장점:

이 모델은 조직을 구성하는 사업부 간의 관계와 장기 목표를 연구하는 데 사용됩니다.

이 모델은 비즈니스 단위(비즈니스)의 다양한 개발 단계를 분석하기 위한 기초가 될 수 있습니다.

조직의 비즈니스 포트폴리오(보안 포트폴리오)를 구성하는 간단하고 이해하기 쉬운 접근 방식입니다.

결점:

비즈니스 기회를 항상 정확하게 평가하지는 않습니다. "개"로 정의된 단위의 경우 시장에서 퇴출을 권장할 수 있으며 외부 및 내부 변화는 비즈니스의 위치를 변경할 수 있습니다. 따라서 70년대 야채 제품을 공급하는 소규모 농장은 "개"로 평가될 수 있었지만 90년대에는 환경 악화와 "깨끗한" 제품에 대한 특별한 태도가 이 사업에 대한 새로운 전망을 만들었습니다.

현금 흐름에 지나치게 집중하는 반면 투자 성과는 조직에 똑같이 중요합니다. 초성장을 목표로 경영회생 가능성을 무시하고 최선의 경영방식을 적용한다.

포트폴리오 모델의 더 복잡한 버전은 General Electric의 주문에 따라 이를 개발 중인 회사의 McKinsey 다요소 매트릭스입니다.

다중 프로필 포트폴리오 모델 평가:

단순한 포트폴리오 모델에 비해 장점은 회사의 내부 및 외부 환경에서 가장 많은 수의 중요한 요소를 고려한다는 것입니다.

이 모델의 적용에는 특정 시장에서의 행동에 대한 구체적인 권장 사항의 부족과 회사의 주관적이고 왜곡된 위치 평가 가능성을 포함하는 제한 사항이 있습니다.

출처 - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN 전략 계획 지도 시간. - 울란우데: ESGTU 출판사, 2005. - 55 p.