Nykyaikainen strategisen analyysin luento. Strategisen analyysin pääsuunnat ja lähestymistavat. Kilpailu ja lisääntynyt ympäristön vaihtelu

Strateginen analyysi voidaan tehdä sekä suhteessa itse organisaatioon että suhteessa muihin yrityksiin. Heidän toimiensa hyödyt ja haitat voidaan analysoida, heidän kykynsä voidaan arvioida täydellisyyden ja tyhjyyden suhteen, heidän suunnitelmiaan voidaan tutkia strategian ja taktiikan kannalta.

Tämän vision pohjalta voimme rakentaa strategiaamme paremmin. Strateginen analyysi ei siis ole vain ilmiön hajottamista erillisiksi komponenteiksi, vaan myös niiden ymmärtämistä, ymmärtämistä tietystä näkökulmasta.

Tarkastellaan ja analysoidaan strategisen analyysin pääasiallisia lähestymistapoja ja suuntauksia taloudellisten prosessien muutosten ja muutosten kontekstissa.

Yksi suosituimmista strategisen analyysin menetelmistä on Boston Consulting Groupin menetelmä, kasvu-markkinaosuusmatriisi, joka on kehitetty auttamaan hajautettujen useiden tuotteiden, useiden markkinoiden ja monikansallisten yritysten johtajia yrityksen strategian diagnosoinnissa tarjoamalla analyyttisen puitteet optimaalisen tuote- tai liiketoimintaportfolion laskemiseksi. Monet muut hallintatyökalut eivät pysty yhdistämään tiedon syvyyttä ja laajuutta samalla tavalla kuin kasvu markkinaosuuksiin -matriisi tekee yhteen tiiviiseen asiakirjaan. Tämän yksinkertaisuuden ansiosta portfoliomatriisia voidaan käyttää yksinkertaisesti ja nopeasti alueiden tunnistamiseen syvempää analysointia varten.

Riisi. 1.1

Huolimatta siitä, että matriisi "kasvu - osuus markkinoiden liikevaihdosta" on käsitteellinen työkalu, jonka avulla voit helposti ja nopeasti tunnistaa alueita lisävertailua varten, sen suurin haittapuoli on se, että suhteellinen markkinaosuus ei mahdollista oikein arvioida yrityksen kilpailuasema (eli markkinaosuuden ja yrityksen tulotason välillä ei ole selvää ja varmaa suhdetta tai se on kasvanut kokonaisuutena).

Toinen strategisen analyysin menetelmä on General Electricin liiketoimintanäyttömatriisi (kuva 1.4) - kuvaava menetelmä, jossa käytetään arviointi- ja sääntelystrategiaa.

Se koostuu matriisista, jossa yhdistyvät organisaation sisäinen vahvuusanalyysi alan ulkoisen ympäristön analyysiin kuvaamaan eri strategisten organisaatioyksiköiden kilpailutilannetta ja ohjaamaan resurssien kohdentamista strategisten organisaatioyksiköiden välillä.

Business screen -malli tarjoaa enemmän joustavuutta kuin kasvu-markkinasuhdematriisi. Tämä johtuu kahdesta syystä: Ensinnäkin liiketoiminnan vakauden ja toimialan houkuttelevuuden määritelmiin voidaan sisällyttää erilaisia ​​muuttujia, mikä mahdollistaa yksityiskohtaisemman analyysin, ja toiseksi valituille muuttujille voidaan antaa erilaisia ​​painotuksia, mikä tekee liiketoimintanäytöstä hyödyllisemmän kunkin strategisen organisaatioyksikön yksilöllinen tilanne. Tämän menetelmän haittapuolena on liiketoiminnan vakauden ja toimialan houkuttelevuuden määrittämiseen valittujen tarkasteltavien muuttujien ehtyvyys. Lisäksi kunkin muuttujan merkitsevyyden valintaan liittyy harhaa ja virhettä. Sijoitetun pääoman tuoton käyttö ainoana vertailukohtana ei täysin kuvasta markkinoilla muiden taloudellisten yksiköiden kanssa kilpailevan yrityksen suorituskykyä.

Toimiala-analyysimenetelmä ("viisi voimaa" -malli) on yleistynyt, joka tarjoaa jäsennellyn analyysin ja yleiskatsauksen mistä tahansa toimialasta (kuva 1.2).

Riisi. 1.2

Tämän menetelmän tarkoituksena on tunnistaa toimialan kehityspotentiaali. Kilpailuvoimien analyysin avulla tunnistetaan kilpailuvoimien tärkeimmät lähteet ja näiden vaikutusten vahvuus. "Viiden voiman" mallin käyttö parantaa huomattavasti ympäristökomponentin analysointia strategian muotoilussa ja sen käytännön soveltamisessa. Viiden voiman mallin suurin heikkous on oletus, että toimialojen taloudellinen rakenne ohjaa kilpailua. Lisäksi tämä viitekehys on kehitetty analysoimaan vain yksittäisten organisaatioyksiköiden strategioita, koska koko yritystason portfolion synergiaetuja ja keskinäisiä riippuvuuksia ei oteta huomioon.

Suosituin strategisen analyysin menetelmä on SWOT-analyysi tai TOWS-analyysi, joka on lyhenne, joka koostuu sanoista: "vahvuudet", "heikkoudet", "mahdollisuudet" ja "uhat". SWOT-analyysi on yksityiskohtaisemman tilanneanalyysin analogi, jolla arvioidaan organisaatiostrategian, sen sisäisten kykyjen (eli vahvuudet ja heikkoudet) ja ulkoisten olosuhteiden (eli sen mahdollisuuksien ja uhkien) mahdollista vertailua.

Yksi SWOT-analyysin tärkeimmistä eduista on sen laaja sovellettavuus. Sitä voidaan soveltaa monenlaisiin organisaatioyksiköihin, mukaan lukien yksittäiset johtajat tai päätöksentekijät, tiimit, projektit, tuotteet/palvelut, organisaation toiminta-alueet (esim. kirjanpito, markkinointi, valmistus ja myynti), tuotantoyksiköt, yritykset, ryhmittymät ja tuotemarkkinoilla. SWOT-analyysi ei vaadi erityisiä taloudellisia tai tietokoneresursseja, se voidaan suorittaa nopeasti ja tehokkaasti ilman, että tarvitsee kerätä paljon tietoa. SWOT-malli on selvästi kuvaava malli, joka ei anna analyytikolle selkeitä ja hyvin muotoiltuja strategisia suosituksia. SWOT-analyysi ei anna päätöksentekijälle konkreettisia vastauksia. Päinvastoin, menetelmä on tapa organisoida tietoa ja määrittää mahdollisten tapahtumien todennäköisyydet - niin positiivisten kuin negatiivistenkin - perustana liiketoimintastrategian ja toimintasuunnitelmien kehittämiselle. Yleensä analyysin tuloksena tarjotaan vain liian yleisiä, selkeästi ilmeneviä suosituksia: suojella yritystä uhilta, sovittaa yrityksen vahvuudet sen kykyihin tai suojella yritystä heikkouksilta suojausmenetelmillä ja -menetelmillä. omaisuus, yrityksen henkilöstön luovan toiminnan edistäminen, innovatiivisen toiminnan kehittäminen .

Näin ollen uskomme, että strategisen suunnittelun teoriassa ja käytännössä ei ole selkeää strategisen analyysin menetelmien luokittelua eikä ole olemassa optimaalisinta. Lisäksi tietyn menetelmän antaminen strategiselle analyysille tai strategiselle valinnalle on useimmiten hyvin ehdollista, koska menetelmät (mallit) itsessään ovat varsin universaaleja. Strategisessa analyysissä, kuten edellä todettiin, painopiste on laadullisissa, aineellisissa näkökohdissa.

Osa 1

Maisteri

suunta "johtaminen",

ohjelma "Järjestelmänhallinta"

suunta "taloustiede"

ohjelma "Taloussuunnittelu ja -valvonta"

Lehtori - taloustieteen tohtori, apulaisprofessori Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

		Sivu
1.	Strategisen analyysin käsite. Analyyttisen yksikön rooli järjestelmässä strateginen johtaminen…………………………………
2.	Makroympäristötekijöiden analyysi: PEST-analyysi………………………………
3.	Moderni lähestymistapa teollisuuden rakenteen ja kilpailun analysointiin. Kestävän kilpailuedun käsite……………
4.	Yrityksen resurssien ja osaamisen analyysi. SNW-analyysi …………………..
5.	Yrityksen strategisen tyypin arviointi: kuluttajamatriisi ja tuottajamatriisi………………………………………………………..
6.	Hajautettujen yritysten portfolioanalyysin matriisimallit……………………………………………………………………..
7.	Tilanneanalyysin yleistävät menetelmät: SWOT-analyysi, GAP-analyysi, kustannusanalyysi……………………………………………………
8.	Luettelo perus- ja lisäoppikirjallisuudesta…………….
9.	Käytännön piirroksia…………………………………………………
10.	Sanasto…………………………………………………………………

Aihe № _1__ “__Strategisen analyysin käsite. Analyyttisen yksikön rooli strategisessa johtamisjärjestelmässä»

Suunnitelma:

1. Strategisen analyysin paikka strategisen johtamisen järjestelmässä

2. Strategisen analyysin moderni käsite

3. Strateginen analyysi yrityksen strategian muodostamisen perustana

4. Strategisen analyysin tietolähteet

Koulutustietoa aiheesta

Käsitellä asiaa strateginen johtaminen alkaa strategisella analyysillä. Strateginen analyysi on pohjana strategisen aseman arvioinnille ja strategisten vaihtoehtojen muodostumiselle. Strategisen analyysin ydin on tunnistaa trendit, ulkoisen ympäristön luonne ja dynamiikka, arvioida yrityksen tilaa, arvioida yrityksen tilaa, tunnistaa sen vahvuudet ja heikkoudet, arvioida riskien vaikutusaste.

Strategisen johtamisen perusmallin rakenne sisältää kolme osaa: strateginen analyysi h, strateginen suunnittelu, strategian toteuttaminen ja strateginen valvonta

Strategisen johtamisen tarkoitus:

• varmistaa, että koko yritys keskittyy strategian keskeiseen osa-alueeseen: "Mitä yritämme tehdä ja mitä saavutamme?" , mikä määrittelee kehityksen vektorin.
• johtajien tarve reagoida paremmin esiin nouseviin muutoksiin, uusiin mahdollisuuksiin ja uhkaaviin trendeihin.
• johtajien kykyä arvioida vaihtoehtoisia pääomasijoitus- ja henkilöstön laajentamisvaihtoehtoja, ts. siirtää resursseja viisaasti strategisesti järkeviin ja vaikuttaviin projekteihin.

· kyky yhdistää johtajien päätökset kaikilla strategiaan liittyvillä tasoilla.

• luoda kehitystä edistävä ympäristö ja vastustaa trendejä, jotka voivat johtaa vain passiiviseen reagointiin muuttuviin tilanteisiin.

Erilaisten näkemysten tutkiminen yrityksen strategiasta mahdollisti M. Porterin esittämän edullisimman:

”Strategian ydin on kyky valita, mistä pitäisi luopua. Jos vaihtoehtoa ei olisi, strategiaa ei tarvittaisi. Kilpailijat kopioivat hyvän idean nopeasti. Voitto riippuu jälleen yrityksen toiminnan tehokkuudesta. Strategian valinta riippuu kasvupisteiden ja kilpailuedun valinnasta».

Strategisen analyysin tarkoituksena on strategisten vaihtoehtojen objektiivinen arviointi ja "kasvupisteiden" valinta ulkoisen ja sisäisen ympäristön analyysin perusteella.

Strategisen analyysin tarkoitus- muodostaa luotettava mielipide:

¾ mikä on yritys taloudellisena kokonaisuutena, miten se toimii ja sitä johdetaan, mitkä ovat sen toiminnan tulokset ja miten ne muodostuvat, mitkä ovat vahvuudet ja heikkoudet tällä hetkellä;

¾ mitkä ulkoiset tekijät vaikuttavat yrityksen kehitykseen järjestelmänä, mitkä

niiden vaikutusmekanismi, miten nämä tekijät ilmenevät ja mitataan, mitkä ovat niiden muutostrendit tulevaisuudessa.

Käsitteellisesti strategisen analyysin prosessi on esitetty kuvassa 1.

Kuva 1 - Strateginen analyysiprosessi

Ensimmäinen vaihe on strategisten aloitteiden muotoilu. Strategiset aloitteet ovat omistajien ja ylimmän johdon aikomukset koskien keskeistä ideaa ja liiketoimintamallia, visiota ja missiota, strategisia tavoitteita ja tavoitteita. Strategisten vaihtoehtojen osalta omistajat ja johtajat ilmaisevat aikomuksensa, toiveensa ja vaatimuksensa yrityksen tulevaa tilaa kohtaan. Strategisille aloitteille on ominaista:

¾ kunnianhimoisia suunnitelmia;

¾ yrityksen toiminnan laajuus ja rakenne;

¾ ennalta määräävä vaikutus suoritustuloksiin.

Esimerkkejä strategisista aloitteista ovat:

¾ liiketoiminnan keskeisen idean muuttaminen;

¾ liiketoimintamallin parantaminen;

¾ fuusiot tai yrityskaupat, liiketoiminnan osan myynti;

¾ strategisten kumppaneiden houkutteleminen jne.

Strategisen analyysin päävaiheet:

1. Sisäisen ympäristön analyysi- on prosessi, jossa arvioidaan yrityksen toimintaa tietyn ajan toiminnallisilla alueilla, jonka tarkoituksena on muodostaa luotettava mielipide siitä, millainen yritys on, miten se toimii ja sitä johdetaan, mitä mahdollisuuksia ja ongelmia sillä on hetki.
2. Ulkoisen ympäristön analyysi- tämä on prosessi, jossa selvitetään tila ja avaintekijät, tunnistetaan niiden muutossuunnat ja arvioidaan vaikutuksen astetta yrityksen toimintaan, jonka tarkoituksena on tunnistaa ulkopuolisia mahdollisuuksia ja uhkia kilpailu- ja kilpailutilanteen arvioinnin perusteella. makroympäristö.
3. Vahvuuksien, heikkouksien, mahdollisuuksien ja uhkien analyysi– SWOT-analyysi, joiden tulokset mahdollistavat strategisten vaihtoehtojen kentän muodostamisen ja kunkin niistä arvioimisen yrityksen kilpailukyvyn vahvistamisen kannalta.
4. riskianalyysi, mikä on välttämätöntä yrityksen altistumisen asteen ymmärtämiseksi epävarmojen ulkoisten tekijöiden vaikutuksille. Tämän analyysivaiheen ydin on tunnistaa riskit, määrittää niitä aiheuttavat tekijät ja tunnistaa niiden esiintymisen todennäköiset seuraukset.

Strategisen analyysin tulokset mahdollistavat luotettavan ja täydellisen kuvan muodostamisen yrityksen sisällä ja ulkopuolella tapahtuvasta, sen kilpailueduista ja haitoista, kehitysmahdollisuuksista ja uhista sekä strategisten vaihtoehtojen riskiasteesta. Jokainen vaihtoehto saa lopulta ominaisuuden seuraavista näkökohdista:

¾ kehitysalueet: strategisten liiketoimintayksiköiden portfolio, tuotelinja, kohdeasiakasryhmät;

¾ kehityksen ydin: liiketoimintamalli, liiketoiminnan keskittyminen tai monipuolistaminen, kilpailuedut, kehittämisen painopisteet;

¾ yrityksen vahvuudet ja heikkoudet, kehitysmahdollisuudet ja uhat;

¾ kehityksen lähteet: oman ja lainapääoman kasvu, fuusiot ja yrityskaupat, strategiset liittoutumat, rakennemuutokset;

¾ riskien arviointi ja niiden vaikutus yrityksen kehitykseen;

¾ strategisen vaihtoehdon yhteensopivuus omistajien ja johtajien strategisten aloitteiden ja odotusten kanssa.

Analyysin tulosten perusteella voidaan tehdä päätöksiä strategisten vaihtoehtojen valinnasta, mikä on tavoitteen asettamisen perusta.

Taulukossa 1 on esitetty matriisi strategisen analyysin tekniikoiden yhdistämisestä yrityksen strategian kehittämisen vaiheisiin.

Taulukko 1 - Strategisten analyysitekniikoiden käyttö strategian kehittämisprosessissa

Strategisen analyysin menetelmät	Strategian kehittämisen vaiheet
Vision ja mission kehittäminen	Strategisten tavoitteiden kehittäminen	Strategian valinta	Strategian täytäntöönpano	Strategian arviointi
PEST-analyysi	+	+	+
SWOT-analyysi	+	+	+
Toimiala-analyysi ja kilpailuanalyysi	+	+	+	+	+
Positioanalyysi	+	+	+	+	+
Resurssianalyysi (SNW-analyysi)		+	+	+	+
Strateginen kustannusanalyysi			+	+	+
Ohjausjärjestelmän diagnostiikka		+	+	+	+
Diagnostiikka org. kulttuuri	+	+	+	+	+

Yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön strategisen analyysin tehokas toteuttaminen on mahdotonta ilman hyvin toimivaa tietotukijärjestelmät. Yleensä tietolähteet jaetaan ulkoisiin ja sisäisiin. Ulkoisiin lähteisiin sisältää lainsäädäntö- ja sääntelyasiakirjoja, tilastotietoja, aikakauslehtiä, talouskirjallisuutta, riippumattomia asiantuntija-arvioita, markkinatietoja jne. TO sisäiset lähteet sisältää kirjanpidon ja johdon kirjanpito- ja raportointitiedot, perustamisasiakirjat, tekniset asiakirjat, tilintarkastusraportit jne.

Taulukossa 2 on vertaileva arvio strategisen analyysin tietolähteistä.

Taulukko 2 - Strategisen analyysin tietolähteet

Tietolähteet	Ominaista
1. Virallisesti julkistetut tiedot (vuosikertomukset jne.).	Se on yksi luotettavimmista ja täydellisimmistä lähteistä. Huonona puolena on, että vain avoimet osakeyhtiöt julkistavat tietoja virallisesti, ja pienten yritysten analysointiin on etsittävä muita tapoja.
2. Viralliset tilastot	Valtion tilastot eivät välttämättä sisällä tietoja joistakin tärkeistä markkinatoimijoista. Siksi tilastot eivät ole hyödyllisiä niinkään yksinään, vaan yhdessä yleisten markkinatrendien ja muilla tavoilla hankitun tiedon kanssa.
3. Yrityksen sisäinen lehdistö	Suuret yritykset sijoittavat usein verkkosivuillaan yrityksen työntekijöiden laatiman yrityslehden numeroita. Ne nostavat esiin kaikkein kiireellisimpiä kysymyksiä. Yleensä ne tunnistetaan erittäin vaikeasti haastatteluissa yrityksen johtavien asiantuntijoiden kanssa, mutta tässä ne esitetään valmiina.
4. Julkaisut lehdistössä (analytiikka, uutiset).	Tämän lähteen arvo on hyvin usein aliarvioitu, vaikka joskus sen avulla voit löytää täysin suljettua tietoa. Lisäksi tämä tietolähde on erittäin hyvä alustavaan perehtymiseen alan tilanteeseen ja antaa sinun ymmärtää liiketoiminnan pääpiirteet, sen tärkeimmät ongelmat ja suuntaukset.
5. Kilpailijat	He ovat mielenkiintoisia ennen kaikkea niiden markkina-arvioiden, tuotteidensa sijoittelun, tuotteidensa edistämisen ja myynnin edistämisen vuoksi. Joskus tiedon saaminen heiltä suoraan on mahdotonta, ja sitten voidaan käyttää erilaisia ​​​​vaihtoehtoja. Edullisin tapa on toimia ostajan puolesta. Epäsuoria tietolähteitä voivat olla kilpailijoiden mainoskampanjat, tiedotus palveluista, niitä palvelevista kuljetusyrityksistä jne.
6. Markkinaasiantuntijat	Kilpailevien yritysten lisäksi mukana on valtava valikoima alan asiantuntijoita: tutkimuslaitoksia, erilaisia ​​yhdistyksiä, suuria asiakkaita. Niiden pääominaisuus ja etu on, että he näkevät alan koko tilanteen, he pystyvät vangitsemaan selkeästi yhteisiä piirteitä ja trendejä.
7. Näyttelyt	Niiden avulla voit nopeasti luoda yhteyden ja kerätä tietoja alan tärkeimmistä toimijoista. Ne ovat hyviä, koska silmiesi edessä ovat kaikki kiinnostavat yritykset kerralla yhdellä alustalla. Lisäksi he ovat pääsääntöisesti virittyneet viestintään, valmiita jakamaan tietoa.
8. Toimialajärjestöt, informats. portaalit	Pääsääntöisesti ne sisältävät riittävän laadukasta tietoa, jonka ovat laatineet alansa erityispiirteet hyvin tuntevat asiantuntijat. Tämä on hyvä ja luotettava tietolähde.
9. Ostosanalytiikka	Erilaisia ​​tutkimuksia on nyt markkinoilla erittäin laajasti. Niiden käyttö on hyvä vaihtoehto itsenäiselle markkina-analyysille, mutta niihin liittyy useita merkittäviä rajoituksia. Tutkimusta ostaessasi sinun tulee olla varma, että se sisältää tarvittavat tiedot. Toinen ongelma voi olla raportissa saatavilla olevien tietojen laatu. Yritä selvittää, kuinka voit saada vastaukset näihin kysymyksiin ennen kuin ostat tutkimuksen.

Ulkopuolisten tietolähteiden joukossa erityisen tärkeitä ovat tiettyyn toimialaan erikoistuneiden riippumattomien asiantuntijoiden tutkimustulokset ja ennusteet.

Kysymyksiä itsehillintää varten

1. Määritä strategisen analyysin paikka yhteinen järjestelmä strateginen johtaminen.
2. Mitä ovat strategiset aloitteet?
3. Mitkä ovat strategisen analyysin vaiheet?
4. Mitkä ovat tärkeimmät strategisen analyysin menetelmät. Miten ne liittyvät strategian kehittämisen vaiheisiin?
5. Mitä tietolähteitä tunnet strategista analyysiä varten? Kuvaile niitä.

Strategiseen analyysiin kuuluu organisaation säännösten tutkiminen, jota varten tarkastellaan muutoksia organisaation ulkoisessa ympäristössä ja arvioidaan organisaation resurssien etuja (haittoja), joita sillä voi olla näiden muutosten myötä. Strategisen analyysin päätarkoituksena on arvioida keskeisiä vaikutuksia organisaation nykyiseen ja tulevaan asemaan.

Strategisessa analyysissä on kolme osaa:

1) Tarkoitus, tavoitteet ja odotukset. Tavoite ja päätavoitteet antavat taustan ehdotettujen strategioiden muotoilulle sekä kriteerit, joilla niitä arvioidaan. Tavoite määrittelee organisaation olemassaolon merkityksen ja sen toiminnan luonteen. Päätavoitteet määrittelevät, mitä organisaatio aikoo saavuttaa keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä tavoitteen saavuttamiseksi.

2) Ulkoisen ympäristön analyysi. Strategisen analyysin toinen komponentti on sen ulkoisen ympäristön ominaisuuksien tutkiminen, jossa organisaatio toimii. Ulkoinen ympäristö voi luoda mahdollisuuksia tai uhkia organisaatiolle: organisaatio on olemassa monimutkaisen ulkoisen ympäristön taustalla, joka sisältää monia elementtejä: poliittisia, teknologisia, sosiaalisia ja taloudellisia. Ulkoisessa ympäristössä on meneillään merkittäviä muutoksia, mikä on tärkeä strateginen kysymys organisaatiolle.

3) Sisäisten resurssien analyysi. Strategisen analyysin kolmas komponentti on organisaation käytettävissä olevien sisäisten resurssien analyysi organisaation tärkeimmistä eduista ja haitoista. Analyysin tarkoituksena on muodostaa kokonaiskuva strategisten valintojen sisäisistä vaikutuksista ja rajoituksista. Sisäinen analyysi keskittyy kahteen osa-alueeseen: organisaatioiden vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamiseen sekä odotusten ja mahdollisuuksien tunnistamiseen yrityksen strategiseen suunnitteluprosessiin. Yksi strategisen analyysin tuloksista on organisaation kokonaistavoitteiden muotoileminen, joka määrää sen toiminnan laajuuden. Tavoitteiden perusteella esitellään tehtäviä.

Malli "Semi - S"

Seitsemän C:t ovat kehys organisaatioiden suorituskyvyn analysoinnille. Ne edustavat organisaation menestyksen seitsemää elementtiä - ne ovat: strategia, rakenne, järjestelmät, tyyli, kätevyys, ihmiset ja yhteiset arvot. Tämä teoria on auttanut muuttamaan tapaa, jolla johtajat lähestyvät organisaatioiden parantamista. Hän sanoo, ettei pelkkä uuden strategian kehittäminen ja sen noudattaminen riitä. Eikä kyse ole uusien järjestelmien luomisesta, jotka tuottavat parannuksia. Jotta organisaatiosi olisi tehokas, sillä on oltava korkea yhdenmukaisuus (sisäinen koherenssi) kaikkien seitsemän C:n välillä. Jokaisen "C":n on oltava yhdenmukainen toisen "C":n kanssa ja vahvistettava niitä.

Kaikki "C" ovat toisistaan ​​​​riippuvaisia, joten muutos yhdessä niistä vaikuttaa kaikkiin muihin. On mahdotonta saavuttaa edistystä yhdellä alueella ilman edistystä kaikilla muilla aloilla. Siksi organisaation parantamiseksi sinun on kiinnitettävä huomiota kaikkiin seitsemään elementtiin samanaikaisesti.

strategia- organisaation valitsema jatkokehitystapa; suunnitelma kestävän kilpailuedun saavuttamiseksi.

Rakenne- puitteet, joissa organisaation jäsenten toimintaa koordinoidaan. Rakenteen neljä perusmuotoa ovat: toiminnallinen, haara, matriisi ja verkko.

Järjestelmät- muodolliset ja epäviralliset menettelyt, mukaan lukien korvaus-, tiedonhallinta- ja pääoman allokointijärjestelmät, jotka ohjaavat päivittäistä toimintaa.

Tyyli- ylimmän johdon johtajuus lähestymistapa liiketoimintaan ja organisaation kokonaistuotanto; myös tapa, jolla organisaation työntekijät esittävät itsensä: tavarantoimittajille ja ostajille.

Taito- mitä yritys osaa parhaiten, organisaation erityiset kyvyt ja kyvyt.

Työntekijät - työvoimaresurssit järjestöt; tarkoittaa henkilöstön kehittämistä, koulutusta, sosiaalistamista, integraatiota, motivointia ja edistämisen johtamista.

Yhteiset arvot- alun perin alisteisiksi tavoitteiksi kutsuttu - organisaation arvojen ja pyrkimysten ohjaava käsite ja periaate. Usein kirjoittamattomia perusideoita, jotka ylittävät sen yrityksen, jonka ympärille liiketoiminta rakennetaan, asetettuja tavoitteita, tekijöitä, jotka vaikuttavat ryhmän työhön yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

SWOT-analyysin ydin

SWOT - tämä lyhenne koostuu ensimmäisistä kirjaimista englanninkielisiä sanoja. SWOT-analyysi tarkoittaa organisaation vahvuuksien ja heikkouksien, ulkoisten uhkien ja mahdollisuuksien tunnistamista, jotka voivat haitata tai auttaa organisaatiota sen toiminnassa. SWOT-analyysitekniikka vertaa yrityksen sisäisiä vahvuuksia ja heikkouksia sen ulkoisiin mahdollisuuksiin ja uhkiin ja on erittäin hyödyllinen ja helppokäyttöinen työkalu yrityksen strategisen aseman nopeaan yleiskuvaan. Se perustuu siihen, että strategian tulee varmistaa tiukka vastaavuus yrityksen sisäisen kyvyn ja sen ulkopuolisen tilanteen välillä.

SWOT-analyysiä suoritettaessa otetaan huomioon seuraavat asiat:

1 - vahvuudet - tämä on asia, jossa yritys menestyy erityisen hyvin ja jota pidetään tärkeänä ominaisuutena sen kilpailutaistelussa;

2 - heikkoudet - mitä yrityksestä puuttuu tai mitä se tekee huonosti muihin verrattuna, eli sisäiset olosuhteet, jotka asettavat sen epäedulliseen asemaan.

3 - Mahdollisuudet - suotuisat tekijät ja muutokset ulkoisessa ympäristössä, jotka voivat antaa tietylle yritykselle kilpailuetua tai avata sille tärkeitä kasvu- ja kehityspolkuja.

4 - uhat - tietyn yrityksen ulkoisen ympäristön tekijät, jotka uhkaavat sen hyvinvointia ja vaurautta, esimerkiksi: halvemman teknologian ilmaantuminen, kilpailijoiden uusien ja halvempien tuotteiden tuominen markkinoille.

Portfolioanalyysi: Boston Advisory Group Matrix

Yrityksen strategista analyysiä kutsutaan portfolioanalyysiksi. Yrityssalkku tai yrityssalkku on kokoelma suhteellisen itsenäisiä liiketoimintayksiköitä (SEB), jotka omistaa yksi omistaja. Portfolioanalyysi on työkalu, jonka avulla yrityksen johto tunnistaa ja arvioi sen Taloudellinen aktiivisuus investoidakseen kannattavimmille tai lupaavimmille alueille ja vähentääkseen investointeja tehottomiin hankkeisiin.

Samalla arvioidaan markkinoiden suhteellinen houkuttelevuus ja yrityksen kilpailukyky kaikilla näillä markkinoilla. Yrityksen salkun oletetaan olevan tasapainossa, ts. On varmistettava oikea yhdistelmä tuotteita, jotka tarvitsevat pääomaa jatkokehitykseen, taloudellisiin yksiköihin, joilla on jonkin verran ylimääräistä pääomaa. Portfolioanalyysin tarkoituksena on koordinoida liiketoimintastrategioita ja rahoituksen jakautumista yrityksen liiketoimintayksiköiden kesken.

Normaali analyysiprosessi sisältää 4 vaihetta ja se suoritetaan seuraavan kaavion mukaisesti:

Vaihe 1. Yrityksen kaikki toiminnot on jaettu SEB:hen.

Vaihe 2. Yksittäisten liiketoimintayksiköiden suhteellinen kilpailukyky ja markkinoiden kehitysnäkymät määritetään.

Vaihe 3. Kullekin liiketoimintayksikölle ja liiketoimintayksiköille laaditaan strategia, jossa samanlaiset strategiat yhdistetään homogeenisiin ryhmiin.

Vaihe 4. Johto arvioi kaikkien divisioonien strategiat niiden sopusoinnussa konsernin strategian kanssa ja suhteuttaa kunkin divisioonan vaatimaan tulokseen ja resursseihin portfolioanalyysimatriiseja käyttäen.

Boston Matrix perustuu tuotteen elinkaarimalliin, jonka mukaan tuote käy läpi 4 kehitysvaihetta:

1) Markkinoille tulo (tuote - "kysymysmerkki");

2) Kasvu (tuote - "tähti");

3) Kypsyys (tuote - "lypsylehmä");

4) Taantuma (tavarat - "koira"). Tiettyjen yritysten kilpailukyvyn arvioinnissa käytetään kahta kriteeriä: toimialan markkinoiden kasvuvauhtia ja suhteellista markkinaosuutta.

Zvezda on markkinajohtaja. Ne tuottavat merkittäviä voittoja kilpailukykynsä ansiosta, mutta tarvitsevat myös rahoitusta säilyttääkseen korkean markkinaosuuden. "Kysymysmerkki" - tämän ryhmän tuotteet voivat olla erittäin lupaavia markkinoiden laajentuessa, mutta kasvun ylläpitäminen vaatii merkittäviä varoja. Tämän tuoteryhmän osalta on päätettävä, lisätäänkö näiden tuotteiden markkinaosuutta vai lopetetaanko niiden rahoitus. "Cash lehmät" ovat tuotteita, jotka voivat tuottaa enemmän voittoa kuin on tarpeen niiden kasvun ylläpitämiseksi.

Ne ovat pääasiallinen rahoituksen lähde uuteen tuotteeseen investoinnissa. "Koirat" ovat tuotteita, joiden hinta on epäedullinen ja joilla ei ole tilaa kasvulle. Tällaisten tavaroiden säilyttämiseen liittyy merkittäviä taloudellisia kustannuksia, joilla on vain vähän mahdollisuuksia parantaa. Ne eivät tarvitse investointeja, jos ne tuottavat voittoa, ne kannattaa pitää osana yhtiötä. Mahdollinen myynti. Ihannetapauksessa yrityksen tasapainoiseen portfolioon tulisi sisältyä 2-3 tavaraa - "lehmiä", 1-2 - "tähtiä", useita "kysymysmerkkejä", varauksena tulevaisuutta varten pieni määrä tavaroita "koiria".

McKinsey-matriisiin perustuva portfolioanalyysi

Matriisia karakterisoidaan koordinaatistossa, jonka yksi akseli on SEB:n toimialan houkuttelevuus ja toinen akseli SEB:n kilpailuasema toimialalla. Toimialan houkuttelevuus: kannattavuus, toimialan kasvu, toimialan koko, teknologinen vakaus. Kilpailuasema toimialalla: tuotantokustannukset, tuottavuus, markkinaosuus. Vaakasuuntaisesti piirretään kilpailuasema ja vertikaalisesti alan houkuttelevuus. Kukin akseli on jaettu 3 yhtä suureen osaan, jotka kuvaavat toimialan houkuttelevuuden astetta (korkea, keskitaso, matala) ja kilpailuaseman tilaa (hyvä, keskitaso, huono). Matriisin sisällä on allokoitu 9 ruutua, jotka osuvat osoittamaan, mikä paikka yrityksen strategian tulisi niille antaa tulevaisuudessa.

Suhteessa niihin SEB:ihin (tuotteisiin), jotka putosivat "menestyksen" neliöön, yrityksen on sovellettava kehitysstrategiaa. Nämä yritykset ovat hyvässä asemassa houkuttelevilla toimialoilla, joten tulevaisuus kuuluu selvästi niille. "Kysymysmerkki"-ruutuun ilmestyvillä SEB:illä (tuotteilla) voi olla hyvä tulevaisuus, mutta sitä varten yrityksen tulee tehdä paljon työtä kilpailuasemansa parantamiseksi. SEB, joka on jäänyt "kannattavan liiketoiminnan" neliöön, on rahanlähde. Ne ovat erittäin tärkeitä yrityksen normaalin elämän ylläpitämiseksi. Mutta he voivat kuolla, koska. houkuttelevuus sen toimialan yrityksille, jolla ne sijaitsevat, on alhainen. Pääsy "keskisuurten yritysten" neliöön ei anna mahdollisuutta arvioida yksiselitteisesti SEB:n tulevaa kohtaloa. Sen suhteen päätös voidaan tehdä vain koko liiketoimintaportfolion (tuotteiden) tilan analyysin perusteella.

"Tappion" neliöön pudonneiden SEB:ien osalta voimme päätellä, että se on erittäin epätoivottavassa asemassa, se vaatii melko nopeaa ja tehokasta puuttumista mahdollisten vakavien kielteisten seurausten estämiseksi yritykselle. Tämän strategian tarkoituksenmukaisuus on sijoittaa SEB:hen säilyttääkseen asemansa ja seuratakseen markkinoiden kehitystä. "Business screen" heijastaa tutkimuksen tuloksia yrityksen kaikkien strategisten yksiköiden osalta ja muodostaa tämän perusteella koko yrityksen markkinastrategian.

Johtopäätökset "McKinsey"-matriisin strategiasta:

1 - resurssit pitäisi ottaa häviäjiltä ja antaa voittajille, voittajien asema vahvistuu.

2 - "kysymysmerkit", joita organisaatio yrittää muuttaa voittajiksi.

3 - resurssit investoidaan voittajiin ja "kysymysmerkkeihin". Näiden tulosten perusteella organisaatio valitsee kehittämisstrategian.

Uusi talous

Taloudelliset ja tekniset muutokset 1990- ja 2000-luvuilla olivat kolossaalisia. He ovat saaneet jotkut taloustieteilijät kutsumaan näitä muutoksia "kolmanneksi teolliseksi vallankumoukseksi". Tietenkin "kolmas teollinen vallankumous" on harha. Vallankumouksen voidaan katsoa johtuvan 1980-luvusta, eikä sitä myöskään voida kutsua "teolliseksi". Pikemminkin se on "jäteindustriaalinen" vallankumous. Se merkitsi siirtymistä tietotalouteen, tietotalouteen, uuteen talouteen.

Digitaalisista teknologioista ja uusista viestintävälineistä, Internetistä, langattomasta puhelusta ja lopuksi uudesta langattomasta puhelusta, joka ei vaadi solukkoverkkoja, on tullut tärkeä "uuden talouden" liikkeellepaneva voima. Uuden talouden voitto on kuitenkin useammin kuin kerran korvattu romahduksella. Uusi talous on aiempien talouksien tapaan altis kriiseille, jotka johtuvat ajoittain ilmaantuvasta pessimismistä ja yritystoiminnan laskusta.

Uudessa taloudessa arvon lähde on ensisijaisesti tieto, kuten ohjelmistot, eikä aineelliset arvot. P. Romer huomauttaa, että uuden arvon - elokuvan, kirjan, tietokoneohjelman tai yritysjärjestelmän - pääominaisuus on, että sen luomisen alkukustannukset ovat erittäin korkeat, mutta myöhemmät kopiot maksavat monta kertaa vähemmän.

Lisääntymisen kautta syntyvät taloudet yhdistettynä erilaisten tietämyksen toisiaan täydentäviin suhteisiin edistävät tuottavuuden ennennäkemätöntä nousua. Digitaaliset teknologiat vähentävät arvon toistamiskustannukset lähes nollaan ja helpottavat välitöntä maailmanlaajuista jakelua.

Hallintoprosessien ja yritysten päätöksentekotavan muuttamisessa on tulossa perustavanlaatuisia muutoksia, kun yritysten on siirryttävä nopeisiin sähköisiin viestintäprosesseihin, reaaliaikaiseen päätöksentekoon.

Kilpailu ja lisääntynyt ympäristön vaihtelu

Uudet tietotekniikat sen sijaan, että ne olisivat olleet monien odottaman poikkeuksellisen vaurauden lähde, lisäsivät kilpailua ja heikensivät kannattavuutta kaikilla toimialoilla. Sähköinen kaupankäynti on alentanut markkinoille pääsyn esteitä ja laajentanut markkinoiden maantieteellistä kattavuutta sekä lisännyt hintojen läpinäkyvyyttä. Digitaaliset teknologiat yhdistettynä verkkovaikutuksiin ovat luoneet voittaja-take all -markkinoita, joilla hintakilpailu on kiristynyt.

Kilpailun kiristyminen ei ole suinkaan ainoa lähde, joka lisää liiketoimintaympäristön epävakautta. Teknologisen muutoksen kiihtymisestä on tullut suuri ennakoimattomuuden syy. Kiivetä Nokia ja lasku Motorola matkapuhelinteollisuudessa antaa elävää näyttöä luovan tuhon voimien armottomuudesta, josta J. Schumpeter kirjoitti. Taloudellinen epävarmuus ja epävakaus ilmenevät hintavaihteluina useilla markkinoilla.

Yhteiskunnallisten ryhmien vaikutus

2000-luvun tapahtumia auttoi vahvistamaan näitä ajatuksia ja horjutti 1990-luvulla vallitsevaa oppia yrityksen arvon maksimoimisesta. Erityisesti jotkut 1990-luvun ylistetyimmistä Yritykset, jotka ovat esimerkkinä omistaja-arvon maksimoinnista, ovat olleet uuden vuosikymmenen tunnusomaisia ​​uhreja.

Tämän seurauksena yritysten sosiaalisen vastuun lisäämistä koskevat vaatimukset alkoivat kuulua yhä äänekkäämmin. Kovin kritiikki kohdistui ylimmän johdon maksujärjestelmää kohtaan, jota alettiin pitää siveettömyyteen asti anteliaana. Yhteiskunnassa on levinnyt odotukset siitä, että yritysten tulisi laajentaa sitoumuksiaan henkilöstön, paikallisyhteisöjen, luonnonympäristön ja kolmannen maailman taloudellisen kehityksen etujen huomioon ottamiseksi. S. Hart ja K. Prahalad väittävät, että tällaiset aloitteet voivat tasoittaa tietä innovaatioille, kasvulle ja viime kädessä omistaja-arvolle sen sijaan, että niistä tulisi lisäkustannuslähde.

Odotukset yritysten sosiaalisesta roolista vaikuttavat työntekijöiden ja heidän työskentelyssään olevien yritysten väliseen suhteeseen. Ennen työllisyyttä pidettiin ensisijaisesti taloudellisen turvan ja aineellisen palkitsemisen lähteenä. Mutta ihmiset etsivät yhä enemmän merkitystä, identiteettiä ja kumppanuutta taloudellisen hyödyn lisäksi. Tällä "paradigman muutoksella" on tärkeitä seurauksia henkilöstöhallinnon lisäksi myös strategiaan, johdon rooliin ja yritysidentiteettiin.

Se on keino muuttaa ympäristöanalyysin tuloksena oleva tietokanta organisaation strategiseksi suunnitelmaksi. Strategisen analyysin työkaluja ovat muodolliset mallit, kvantitatiiviset menetelmät, organisaation erityispiirteet huomioiva analyysi.

Strateginen analyysi voidaan jakaa kahteen päävaiheeseen:

1. Yrityksen asettamien vertailuarvojen ja ympäristön tarjoamien todellisten mahdollisuuksien vertailu, niiden välisen eron analysointi;

2. analyysi vaihtoehtoja yrityksen tulevaisuus, strategisten vaihtoehtojen tunnistaminen.

Kun strategiset vaihtoehdot tunnistetaan, yritys siirtyy strategian kehittämisen viimeiseen vaiheeseen - tietyn strategiavaihtoehdon valintaan ja strategisen suunnitelman laatimiseen.

Kuiluanalyysi

Aukkoanalyysi on yksinkertainen mutta tehokas menetelmä ja analyysi. Sen tarkoituksena on selvittää, onko yrityksen tavoitteiden ja kykyjen välillä aukko ja jos on, miten se "täytetään".

Aukkoanalyysialgoritmi:

Yrityksen pääintressin määrittäminen strategisen suunnittelun muodossa (esimerkiksi myynnin määrän lisääminen);

Yrityksen todellisten mahdollisuuksien selvittäminen ympäristön nykytilan ja odotettavissa olevan tulevaisuuden tilan suhteen (3, 5 vuoden kuluttua);

Strategisen suunnitelman erityisten indikaattoreiden määrittäminen, jotka vastaavat yrityksen pääintressiä;

Strategisen suunnitelman tunnuslukujen ja yrityksen todellisen tilanteen sanelemien mahdollisuuksien välisen eron selvittäminen;

Erityisohjelmien ja toimintatapojen kehittäminen aukon täyttämiseksi.

Toinen tapa soveltaa aukkoanalyysiä on määrittää ero korkeimpien odotusten ja vaatimattomimpien ennusteiden välillä. Jos esimerkiksi ylin johto odottaa sijoitetun pääoman todellista tuottoa 20 %, mutta analyysi osoittaa, että 15 % on realistisin, tarvitaan keskustelua ja toimia 5 %:n eron kuromiseksi.

Täytön voi tehdä monella tapaa, esim.

Lisäämällä tuottavuutta ja saavuttamalla haluttu 20 %;

Luopumalla kunnianhimoisemmista suunnitelmista 15 prosentin hyväksi;

Seuraavia strategisen analyysin menetelmiä käytetään yleensä tunnistamaan strategisia vaihtoehtoja, mahdollisia vaihtoehtoja strategiselle suunnitelmalle.

Kustannusdynamiikan analyysi ja kokemuskäyrä

Yksi klassisista strategiamalleista kehitettiin vuonna 1926. Se yhdistää strategian määrittelyn kustannusetujen saavuttamiseen.

Kustannusten aleneminen tuotantovolyymin kasvaessa johtuu seuraavista tekijöistä:

1. teknologian edut, jotka syntyvät tuotannon laajentamisen myötä;

2. kokemuksella oppiminen tehokkain tapa organisoida tuotanto;

3. mittakaavaetujen vaikutus.

Kokemuskäyrän mukaan yrityksen strategian pääsuunnan tulee olla suurimman markkinaosuuden hankkiminen, sillä kilpailijoista suurimmalla on mahdollisuus saavuttaa alhaisimmat yksikkökustannukset ja siten myös suurimmat voitot.

Kokemuskäyrän soveltaminen on mahdollista materiaalituotannon aloilla.

Nykyaikaisissa olosuhteissa kustannusjohtajuuden saavuttaminen ei välttämättä liity tuotannon mittakaavan kasvuun. Nykyiset korkean teknologian laitteet on suunniteltu paitsi suurtuotantoon, myös pieniin. Nykyään jopa pieni yritys voi käyttää tietokoneita, modulaarisia laitteita, jotka tarjoavat korkean suorituskyvyn ja kyvyn konfiguroida uudelleen erilaisten erityisongelmien ratkaisemiseksi. Mallin suurin haittapuoli on, että se ottaa huomioon vain yhden organisaation sisäisistä ongelmista ja välinpitämättömyyden ulkoiseen ympäristöön (ensisijaisesti asiakkaiden tarpeisiin).

Markkinadynamiikan analyysi, elinkaarimalli

Tietyn tuotteen markkinoiden dynamiikan analyysi perustuu hyvin tunnettuun tuotteen elinkaarimalliin, joka on analogia biologisen olennon elinkaaresta.

Tuotteen elinikä markkinoilla on jaettu useisiin päävaiheisiin, joista jokaisella on oma myyntitasonsa ja muut markkinoinnin ominaisuudet:

• syntymä ja markkinoille tulo - pieni myynti ja kasvusuuntautunut strategia;
• kasvuvaihe - merkittävä myynnin kasvu ja nopean kasvun strategia;
• kypsyysaste - kestävä myynti ja vakauteen tähtäävä strategia;
• markkinoiden kyllästymisen ja laskun vaihe - myynnin lasku ja vähentämisstrategia.

Elinkaarimallin tarkoituksena on määrittää oikein liiketoimintastrategia tuotteen jokaiselle elinkaaren vaiheelle markkinoilla. Tavaratyypeistä riippuen on olemassa suuri määrä elinkaarimuutoksia. Strategiaa ei kuitenkaan pidä sitoa liian tiukasti elinkaarimalliin.

Kokemuskäyrä- ja elinkaarimallit ovat yksinkertaisimpia strategisen analyysin menetelmiä, koska ne yhdistävät strategian kehittämisen vain yhteen yrityksen toiminnan tekijöistä. Alla kuvatut menetelmät ovat monimutkaisempia ja noudattavat organisaation sisäisen ja ulkoisen ympäristön eri komponenttien linkittämistä.

Malli "tuote - markkinat"

Suositteli A.J. Steiner vuonna 1975. Se on matriisi, joka sisältää markkinoiden luokittelun ja tuotteiden luokittelun olemassa oleviin, uusiin, mutta olemassa oleviin ja täysin uusiin tuotteisiin.

Riisi. 1. Matriisi "markkinatuote"

Matriisi näyttää riskitasot ja vastaavasti onnistumisen todennäköisyyden asteen erilaisille markkina-tuoteyhdistelmille. Mallia käytetään:

1. onnistuneen toiminnan todennäköisyyden määrittäminen tietyntyyppistä liiketoimintaa valittaessa;

2. valinta erityyppisten liiketoimintojen välillä, mukaan lukien eri liiketoimintayksiköiden sijoitusten suhdetta määritettäessä eli yrityksen arvopaperisalkkua muodostettaessa.

Portfoliostrategian analyysimallit

Portfoliomallit määrittävät liiketoiminnan nykyisen ja tulevan aseman markkinoiden houkuttelevuuden ja yrityksen kyvyn kilpailla niillä. Alkuperäinen, klassinen portfoliomalli on BCG (Boston Consulting Group) matriisi.

Matriisi osoittaa neljä pääasiallista liiketoiminta-asemaa:

1. erittäin kilpailukykyinen liiketoiminta nopeasti kasvavilla markkinoilla - ihanteellinen "tähti"-asema;

2. Erittäin kilpailtu liiketoiminta kypsillä, kyllästyneillä, pysähtyneillä markkinoilla (jotka tuottavat tasaisia ​​voittoja, "rahalehmiä" tai "rahapusseja") on hyvä käteislähde yritykselle;

3. joilla ei ole hyviä kilpailuasemia, mutta he toimivat lupaavilla markkinoilla "kysymysmerkeillä", joiden tulevaisuus on epävarma;

Heikkojen kilpailuasemien yhdistelmästä pysähtyneisyyden tilassa olevien markkinoiden - "koirien" - liike-elämän syrjäytyneiden kanssa.

BCG-mallia käytetään:

Tehdä toisiinsa liittyviä johtopäätöksiä organisaatioon kuuluvan liiketoimintayksikön (liiketoiminnan) asemasta ja sen strategisista näkymistä;

BCG-matriisin avulla yritys muodostaa salkkunsa koostumuksen (eli se määrittää pääomasijoitusten yhdistelmän eri toimialoilla, eri liiketoimintayksiköissä).

BCG-matriisin puitteissa voidaan ehdottaa strategiavaihtoehtoja:

1. Markkinaosuuden kasvu ja kasvu - "kysymysmerkin" muuttuminen "tähdeksi" (aggressiivisia "kysymysmerkkejä" kutsutaan joskus "villikssiksi").

2. Markkinaosuuden säilyttäminen on strategia käteislehmille, joiden tulot ovat tärkeitä kasvaville yrityksille ja rahoitusinnovaatioille.

3. "Sadonkorjuu", eli saada mahdollisimman pitkäaikainen osuus voitoista, jopa markkinaosuuden pienentämisen kustannuksella - strategia heikkoille "lehmille", joilta on riistetty tulevaisuus, valitettavat "kysymysmerkit" ja "koirat".

4. Yrityksen purkaminen tai luopuminen ja tuloksena olevien varojen käyttö muilla toimialoilla - strategia "koirille" ja "kysymysmerkeille", joilla ei ole enempää mahdollisuuksia investoida asemansa parantamiseen.

BCG-mallilla on seuraavat edut ja haitat:

Edut:

Mallin avulla tutkitaan organisaation muodostavien liiketoimintayksiköiden välistä suhdetta ja niiden pitkän aikavälin tavoitteita;

Malli voi olla pohjana liiketoimintayksikön (liiketoiminnan) eri kehitysvaiheiden analysoinnille;

Se on yksinkertainen, helposti ymmärrettävä tapa organisoida organisaation liiketoimintasalkku (turvaportfolio).

Virheet:

Ei aina arvioi oikein liiketoimintamahdollisuuksia. "Koiraksi" määritellylle yksikölle se voi suositella poistumista markkinoilta, kun taas ulkoiset ja sisäiset muutokset voivat muuttaa yrityksen asemaa. Kasvistuotteita toimittanut pieni maatila 70-luvulla voitiin siis arvioida "koiraksi", mutta 90-luvulla ympäristötilanteen heikkeneminen ja erityinen asenne "puhtaisiin" tuotteisiin loivat tälle liiketoiminnalle uusia näkymiä;

Liian keskittynyt kassavirtaan, kun taas investointien suorituskyky on organisaatiolle yhtä tärkeä. Tavoitteena superkasvuun ja jättää huomiotta liiketoiminnan elpymisen mahdollisuus, parhaiden johtamismenetelmien soveltaminen.

Monimutkaisempi versio portfoliomallista on sitä General Electricin tilauksesta kehittävän yrityksen McKinsey-monitekijämatriisi.

Moniprofiilisen portfoliomallin arviointi:

Sen etuna yksinkertaiseen portfoliomalliin verrattuna on, että se ottaa huomioon suurimman määrän merkittäviä tekijöitä yrityksen sisäisessä ja ulkoisessa ympäristössä;

Tämän mallin soveltamisessa on rajoituksia, joihin kuuluu konkreettisten suositusten puuttuminen käyttäytymisestä tietyillä markkinoilla, sekä mahdollisuus yrityksen subjektiiviseen, vääristyneeseen arvioon asemastaan.

Lähde - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGINEN SUUNNITTELU Opetusohjelma. - Ulan-Ude: ESGTU:n kustantamo, 2005. - 55 s.