سخنرانی تحلیل استراتژیک مدرن جهت گیری ها و رویکردهای اصلی تحلیل استراتژیک. رقابت و افزایش تنوع محیطی

تحلیل استراتژیک را می توان هم در رابطه با خود سازمان و هم در رابطه با سایر شرکت ها انجام داد. اقدامات آنها را می توان از نظر منفعت و ضرر تجزیه و تحلیل کرد، قابلیت های آنها را می توان از نظر کامل بودن و پوچی ارزیابی کرد، برنامه های آنها را می توان از نظر استراتژی و تاکتیک بررسی کرد.

بر اساس این چشم انداز، ما می توانیم استراتژی خود را به اندازه کافی بسازیم. بنابراین، تجزیه و تحلیل استراتژیک نه تنها تجزیه یک پدیده به اجزای جداگانه، بلکه درک، درک آنها از یک زاویه خاص است.

بیایید رویکردها و جهت گیری های اصلی تحلیل استراتژیک را در چارچوب تغییرات و دگرگونی های فرآیندهای اقتصادی بررسی و تحلیل کنیم.

یکی از روش های رایج تحلیل استراتژیک، روش گروه مشاوره بوستون، ماتریس رشد-سهم بازار است که برای کمک به مدیران چند محصول متنوع، بازارهای چند ملیتی و کسب و کارهای چند ملیتی در تشخیص استراتژی شرکت با ارائه یک تحلیل تحلیلی توسعه یافته است. چارچوبی برای محاسبه بهینه محصول یا سبد کسب و کار. بسیاری از ابزارهای مدیریتی دیگر نمی توانند عمق و وسعت اطلاعات را به روشی که ماتریس سهم رشد به بازار در یک سند مختصر انجام می دهد ترکیب کنند. این سادگی به ماتریس پورتفولیو اجازه می دهد تا به سادگی و به سرعت برای شناسایی مناطق برای تجزیه و تحلیل عمیق بیشتر استفاده شود.

برنج. 1.1

علیرغم این واقعیت که ماتریس "رشد - سهم در گردش بازار" یک ابزار مفهومی است که به شما امکان می دهد به راحتی و به سرعت مناطق را برای تجزیه و تحلیل مقایسه ای بیشتر شناسایی کنید، اشکال اصلی آن این است که سهم نسبی بازار به شما امکان ارزیابی صحیح رقابت را نمی دهد. موقعیت یک شرکت (یعنی بین سهم بازار و سطح درآمد بنگاه اقتصادی رابطه مشخص و مشخصی وجود ندارد یا به طور کلی رشد کرده است).

روش دوم تجزیه و تحلیل استراتژیک، ماتریس صفحه نمایش تجاری جنرال الکتریک است (شکل 1.4) - یک روش توصیفی با استفاده از یک استراتژی ارزیابی و نظارتی.

این شامل ماتریسی است که تجزیه و تحلیل نقاط قوت داخلی یک سازمان را با تجزیه و تحلیل محیط خارجی صنعت ترکیب می کند تا وضعیت رقابتی واحدهای مختلف سازمانی استراتژیک را توصیف کند و تخصیص منابع بین واحدهای سازمانی استراتژیک را هدایت کند.

مدل صفحه نمایش تجاری انعطاف پذیری بیشتری نسبت به ماتریس نسبت رشد به بازار ارائه می دهد. این به دو دلیل است: اول اینکه متغیرهای مختلفی را می توان در تعاریف ثبات کسب و کار و جذابیت صنعت گنجانده و امکان تحلیل دقیق تری را فراهم می کند و ثانیاً می توان وزن های متفاوتی را به متغیرهای انتخاب شده اختصاص داد که باعث می شود صفحه نمایش کسب و کار در هر موقعیت منحصر به فرد هر واحد سازمانی استراتژیک. معایب این روش پایان پذیری متغیرهای در نظر گرفته شده برای تعیین ثبات کسب و کار و جذابیت صنعت است. علاوه بر این، انتخاب معناداری برای هر متغیر در معرض سوگیری و خطا است. استفاده از بازده سرمایه سرمایه گذاری شده به عنوان تنها معیار، عملکرد شرکتی را که در بازار با سایر واحدهای اقتصادی رقابت می کند، به طور کامل منعکس نمی کند.

روش تجزیه و تحلیل صنعت (مدل "پنج نیرو") گسترده شده است، که تجزیه و تحلیل ساختار یافته و نمای کلی هر صنعت را ارائه می دهد (شکل 1.2).

برنج. 1.2

هدف از این روش شناسایی پتانسیل توسعه صنعت است. تجزیه و تحلیل نیروهای رقابتی برای شناسایی منابع اصلی نیروهای رقابتی و قدرت متناظر این تأثیرات استفاده می شود. استفاده از مدل «پنج نیرو» تحلیل مؤلفه محیطی را در تدوین استراتژی و کاربرد عملی آن بسیار بهبود می بخشد. ضعف اصلی مدل پنج نیرو این فرض است که ساختار اقتصادی صنایع باعث رقابت می شود. علاوه بر این، این چارچوب برای تجزیه و تحلیل استراتژی‌های تنها واحدهای سازمانی منفرد توسعه یافته است، زیرا هم افزایی و وابستگی‌های متقابل پورتفولیوی در سطح کلی شرکت در نظر گرفته نمی‌شود.

رایج ترین روش تحلیل استراتژیک، آنالیز SWOT یا تحلیل TOWS است که مخفف آن عبارت است از: نقاط قوت، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدها. تحلیل SWOT یک آنالوگ تحلیل موقعیتی دقیق تر است که برای ارزیابی مقایسه احتمالی یک استراتژی سازمانی، قابلیت های داخلی آن (یعنی نقاط قوت و ضعف) و شرایط خارجی (یعنی فرصت ها و تهدیدهای آن) استفاده می شود.

یکی از مهمترین مزایای آنالیز SWOT کاربرد گسترده آن است. می توان آن را برای طیف گسترده ای از واحدهای سازمانی، از جمله مدیران فردی یا تصمیم گیرندگان، تیم ها، پروژه ها، محصولات/خدمات، حوزه های عملکردی یک سازمان (مانند حسابداری، بازاریابی، تولید و فروش)، واحدهای تولیدی، شرکت ها، شرکت ها، و بازارهای محصول تجزیه و تحلیل SWOT به منابع مالی یا کامپیوتری خاصی نیاز ندارد، می توان آن را به سرعت و با راندمان بالا و بدون نیاز به جمع آوری داده های زیاد انجام داد. مدل SWOT به وضوح یک مدل توصیفی است که توصیه های راهبردی روشن و واضحی را در اختیار تحلیلگر قرار نمی دهد. تجزیه و تحلیل SWOT پاسخ های مشخصی را در اختیار تصمیم گیرنده قرار نمی دهد. در مقابل، این روش راهی برای سازماندهی اطلاعات است و احتمالات رویدادهای بالقوه - اعم از مثبت و منفی - را به عنوان مبنایی برای توسعه استراتژی تجاری و برنامه های عملیاتی تعیین می کند. معمولاً در نتیجه تجزیه و تحلیل، فقط توصیه های خیلی کلی و واضح ارائه می شود: برای محافظت از شرکت در برابر تهدیدات، همسو کردن نقاط قوت شرکت با قابلیت های آن، یا محافظت از شرکت در برابر ضعف ها با استفاده از روش ها و روش های حفاظت. دارایی، تحریک فعالیت خلاقانه پرسنل شرکت، توسعه فعالیت های نوآورانه.

بنابراین، ما معتقدیم که در تئوری و عمل برنامه ریزی استراتژیک طبقه بندی روشنی از روش های تحلیل استراتژیک وجود ندارد و بهینه ترین آنها وجود ندارد. علاوه بر این، نسبت دادن یک روش خاص به تحلیل استراتژیک یا انتخاب استراتژیک اغلب بسیار مشروط است، زیرا خود روش ها (مدل ها) کاملاً جهانی هستند. در تحلیل استراتژیک، همانطور که در بالا ذکر شد، تمرکز بر جنبه های کیفی و محتوایی است.

قسمت 1

مدرک کارشناسی ارشد

جهت "مدیریت"،

برنامه "مدیریت سیستم"

جهت "اقتصاد"

برنامه "برنامه ریزی و کنترل مالی"

مدرس - دکترای اقتصاد، دانشیار Shcherba Tamara Andreevna

کالینینگراد

		صفحه
1.	مفهوم تحلیل استراتژیک نقش واحد تحلیلی در سیستم مدیریت استراتژیک…………………………………
2.	تجزیه و تحلیل عوامل محیطی کلان: تجزیه و تحلیل آفات………………………………
3.	رویکردی مدرن برای تحلیل ساختار صنعت و رقابت مفهوم مزیت رقابتی پایدار……………
4.	تجزیه و تحلیل منابع و شایستگی های شرکت. تجزیه و تحلیل SNW………………..
5.	ارزیابی نوع استراتژیک یک شرکت: ماتریس مصرف کننده و ماتریس تولید کننده……………………………………………………………………………………………..
6.	مدل های ماتریسی تجزیه و تحلیل پرتفوی شرکت های متنوع……………………………………………………………………………………………
7.	تعمیم روش های تحلیل موقعیتی: تحلیل SWOT، تجزیه و تحلیل GAP، تجزیه و تحلیل هزینه………………………………………………………
8.	فهرست متون آموزشی پایه و تکمیلی…………….
9.	تصاویر کاربردی………………………………………………
10.	واژه نامه……………………………………………………………

مبحث № _1__ “__مفهوم تحلیل استراتژیک. نقش واحد تحلیلی در سیستم مدیریت استراتژیک

طرح:

1. جایگاه تحلیل استراتژیک در سیستم مدیریت استراتژیک

2. مفهوم مدرن تحلیل استراتژیک

3. تحلیل استراتژیک به عنوان مبنای شکل گیری استراتژی یک شرکت

4. منابع اطلاعاتی برای تحلیل استراتژیک

اطلاعات آموزشی در مورد موضوع

روند مدیریت استراتژیکبا تحلیل استراتژیک شروع می شود. تحلیل استراتژیک مبنای ارزیابی موقعیت استراتژیک و شکل گیری جایگزین های استراتژیک است. ماهیت تحلیل استراتژیک شناسایی روندها، ماهیت و پویایی محیط خارجی، ارزیابی وضعیت شرکت، ارزیابی وضعیت شرکت، شناسایی نقاط قوت و ضعف آن، ارزیابی میزان تأثیر ریسک ها است.

ساختار مدل پایه مدیریت استراتژیک شامل عناصر سه بخش است: تحلیل استراتژیک h، برنامه ریزی استراتژیک، اجرای استراتژی و کنترل استراتژیک

هدف از مدیریت استراتژیک:

• حصول اطمینان از اینکه کل شرکت بر روی جنبه کلیدی استراتژی متمرکز است: "در تلاش هستیم چه کار کنیم و به چه چیزی می رسیم؟" ، بنابراین بردار توسعه را تعریف می کند.
• نیاز به مدیران برای پاسخگویی بیشتر به تغییرات نوظهور، فرصت های جدید و روندهای تهدید کننده.
• توانایی مدیران برای ارزیابی گزینه های سرمایه گذاری جایگزین و گسترش کارکنان، به عنوان مثال. عاقلانه منابع را به پروژه های استراتژیک سالم و با تاثیر بالا منتقل کنید.

· توانایی ترکیب تصمیمات مدیران در تمام سطوح مرتبط با استراتژی.

• ایجاد محیطی مساعد برای توسعه و مقابله با روندها که تنها می تواند منجر به واکنش منفعلانه به شرایط در حال تغییر شود.

مطالعه دیدگاه‌های مختلف در مورد استراتژی شرکت این امکان را فراهم می‌آورد که ترجیح داده شده توسط M. Porter را مشخص کنیم:

جوهر استراتژی توانایی انتخاب چیزی است که باید رها شود. اگر جایگزینی وجود نداشت، نیازی به استراتژی نبود. یک ایده خوب به سرعت توسط رقبا کپی می شود. باز هم، سود به بازده عملیاتی شرکت بستگی دارد. انتخاب استراتژی به انتخاب نقاط رشد و مزیت رقابتی بستگی دارد».

هدف تحلیل استراتژیک، ارزیابی عینی گزینه های استراتژیک و انتخاب «نقاط رشد» بر اساس تحلیل محیط بیرونی و داخلی است.

هدف از تحلیل استراتژیک- ایجاد یک نظر قابل اعتماد در مورد:

¾ شرکت به عنوان یک نهاد اقتصادی چیست، چگونه کار می کند و چگونه اداره می شود، نتایج فعالیت های آن چیست و چگونه شکل می گیرد، نقاط قوت و ضعف در حال حاضر کدام است.

¾ چه عوامل خارجی بر توسعه شرکت به عنوان یک سیستم تأثیر می گذارد، چه

مکانیسم تأثیر آنها، چگونگی تجلی و اندازه گیری این عوامل، روند تغییر آنها در آینده چیست.

از لحاظ مفهومی، فرآیند تحلیل استراتژیک در شکل 1 ارائه شده است.

شکل 1- فرآیند تحلیل استراتژیک

مرحله اولیه، تدوین ابتکارات استراتژیک است. طرحهای استراتژیکنیات مالکان و مدیریت ارشد در مورد ایده کلیدی و مدل کسب و کار، چشم انداز و ماموریت، اهداف و مقاصد استراتژیک است. از نظر گزینه های استراتژیک، مالکان و مدیران اهداف، خواسته ها و الزامات خود را برای وضعیت آینده شرکت بیان می کنند. ابتکارات استراتژیک به شرح زیر است:

¾ ایده های جاه طلبانه؛

¾ محدوده فعالیت و ساختار شرکت؛

¾ تأثیر از پیش تعیین کننده بر نتایج عملکرد.

نمونه هایی از ابتکارات استراتژیک عبارتند از:

¾ تغییر ایده کلیدی کسب و کار؛

¾ بهبود مدل کسب و کار؛

¾ ادغام یا تملک، فروش بخشی از تجارت؛

¾ جذب شرکای استراتژیک و غیره

مراحل اصلی تحلیل استراتژیک:

1. تجزیه و تحلیل محیط داخلی- فرآیند ارزیابی فعالیت های شرکت برای یک دوره زمانی معین در حوزه های عملکردی است که هدف از آن ایجاد یک نظر قابل اعتماد در مورد چگونگی شرکت، نحوه عملکرد و مدیریت آن، فرصت ها و مشکلاتی است که در آن وجود دارد. لحظه.
2. تجزیه و تحلیل محیط خارجی- این فرآیند تعیین وضعیت و عوامل کلیدی، شناسایی روند تغییر آنها و ارزیابی میزان تأثیرگذاری بر فعالیت های شرکت است که هدف آن شناسایی فرصت ها و تهدیدهای بیرونی بر اساس ارزیابی رقابت و محیط کلان
3. تجزیه و تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها– تجزیه و تحلیل SWOT،نتایج حاصل از آن امکان شکل گیری زمینه ای از جایگزین های استراتژیک و ارزیابی هر یک از آنها از منظر تقویت رقابت پذیری شرکت را فراهم می کند.
4. تحلیل ریسک،که برای درک میزان قرار گرفتن شرکت در معرض تأثیر عوامل خارجی نامشخص ضروری است. ماهیت این مرحله از تجزیه و تحلیل، شناسایی خطرات، تعیین عوامل ایجاد کننده آنها و شناسایی پیامدهای احتمالی وقوع آنها است.

نتایج تجزیه و تحلیل استراتژیک این امکان را فراهم می کند تا تصویری قابل اعتماد و کامل از آنچه در داخل و خارج از شرکت اتفاق می افتد، مزایا و معایب رقابتی آن، فرصت ها و تهدیدهای توسعه و میزان خطرپذیری جایگزین های استراتژیک شکل گیرد. هر جایگزین در نهایت یک ویژگی در جنبه های زیر دریافت می کند:

¾ زمینه های توسعه: نمونه کارها از واحدهای تجاری استراتژیک، خط تولید، گروه های مشتریان هدف.

¾ جوهر توسعه: مدل کسب و کار، تمرکز یا تنوع کسب و کار، مزیت های رقابتی، اولویت های توسعه.

¾ نقاط قوت و ضعف شرکت، فرصت ها و تهدیدهای توسعه؛

¾ منابع توسعه: رشد سرمایه خود و استقراضی، ادغام و تملک، اتحادهای استراتژیک، بازسازی.

¾ ارزیابی ریسک ها و میزان تأثیر آنها بر توسعه شرکت؛

¾ انطباق جایگزین استراتژیک با ابتکارات و انتظارات استراتژیک مالکان و مدیران.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل می توان در مورد انتخاب گزینه های استراتژیک که اساس هدف گذاری است تصمیم گیری کرد.

جدول 1 ماتریسی از ترکیب تکنیک های تحلیل استراتژیک با مراحل توسعه استراتژی یک شرکت را ارائه می دهد.

جدول 1- استفاده از تکنیک های تحلیل استراتژیک در فرآیند تدوین استراتژی

روش های تحلیل استراتژیک	مراحل توسعه استراتژی
توسعه چشم انداز و ماموریت	توسعه اهداف استراتژیک	انتخاب یک استراتژی	اجرای استراتژی	ارزیابی استراتژی
تجزیه و تحلیل PEST	+	+	+
تجزیه و تحلیل SWOT	+	+	+
تجزیه و تحلیل صنعت و تجزیه و تحلیل رقابتی	+	+	+	+	+
تحلیل موقعیت	+	+	+	+	+
تجزیه و تحلیل منابع (تحلیل SNW)		+	+	+	+
تحلیل هزینه استراتژیک			+	+	+
تشخیص سیستم کنترل		+	+	+	+
سازمان تشخیص فرهنگ	+	+	+	+	+

اجرای موثر یک تحلیل استراتژیک از محیط بیرونی و داخلی شرکت بدون عملکرد خوب غیرممکن است سیستم های پشتیبانی اطلاعات. به طور کلی منابع اطلاعاتی به دو دسته خارجی و داخلی تقسیم می شوند. به منابع خارجیشامل اسناد قانونی و نظارتی، داده های آماری، نشریات، ادبیات اقتصادی، ارزیابی های کارشناسان مستقل، اطلاعات بازار و غیره است. به منابع داخلیشامل داده های حسابداری و گزارشگری حسابداری و مدیریت، اسناد تشکیل دهنده، اسناد فنی، گزارش های حسابرسی و غیره است.

ارزیابی مقایسه ای منابع اطلاعاتی برای تحلیل استراتژیک در جدول 2 آورده شده است.

جدول 2 - منابع اطلاعاتی برای تحلیل استراتژیک

منابع اطلاعاتی	مشخصه
1. اطلاعات رسمی افشا شده (گزارش های سالانه و غیره).	یکی از معتبرترین و کامل ترین منابع است. نکته منفی این است که فقط شرکت های سهامی باز رسما اطلاعات را افشا می کنند و برای تجزیه و تحلیل شرکت های کوچک باید به دنبال راه های دیگری باشید.
2.آمار رسمی	آمار دولتی ممکن است حاوی داده هایی در مورد برخی از بازیگران مهم بازار نباشد. بنابراین، آمار نه به خودی خود بلکه در ترکیب با روندهای عمومی بازار و اطلاعات به دست آمده از راه های دیگر مفید است.
3. مطبوعات داخلی شرکت	شرکت های بزرگ اغلب در وب سایت خود شماره های یک روزنامه شرکتی را که توسط کارمندان شرکت تهیه شده است قرار می دهند. آنها مبرم ترین مسائل را مطرح می کنند. معمولاً آنها در طول مصاحبه با متخصصان برجسته شرکت به سختی شناسایی می شوند ، اما در اینجا به شکل نهایی ارائه می شوند.
4. انتشارات در مطبوعات (تحلیل، اخبار).	ارزش این منبع اغلب دست کم گرفته می شود، اگرچه گاهی اوقات به شما امکان می دهد اطلاعات کاملاً بسته را پیدا کنید. علاوه بر این، این منبع اطلاعاتی برای آشنایی اولیه با وضعیت صنعت بسیار خوب است و به شما امکان می دهد تا مشخصات اصلی کسب و کار، مشکلات و روندهای اصلی آن را درک کنید.
5. رقبا	آنها قبل از هر چیز برای ارزیابی بازارشان جالب هستند، اینکه چگونه محصولات خود را قرار می دهند، از چه روش هایی برای تبلیغ آنها و تحریک فروش استفاده می کنند. گاهی اوقات کسب اطلاعات از آنها به صورت مستقیم غیرممکن است و سپس می توان از گزینه های مختلف استفاده کرد. مقرون به صرفه ترین راه این است که از طرف خریدار اقدام کنید. منابع غیرمستقیم اطلاعات می تواند کمپین های تبلیغاتی رقبا، اطلاعات خدمات، شرکت های حمل و نقلی که به آنها خدمات رسانی می کنند و غیره باشد.
6. کارشناسان بازار	علاوه بر شرکت های رقیب، متخصصان صنعت بسیار متنوع هستند: موسسات تحقیقاتی، انجمن های مختلف، مشتریان بزرگ. ویژگی و مزیت اصلی آنها این است که کل وضعیت صنعت را می بینند، می توانند به وضوح ویژگی ها و روندهای مشترک را به تصویر بکشند.
7. نمایشگاه ها	آنها به شما این امکان را می دهند که به سرعت ارتباط برقرار کنید و داده های مربوط به بازیگران اصلی صنعت را جمع آوری کنید. آنها خوب هستند زیرا در مقابل چشمان شما همه شرکت های مورد علاقه یکباره در یک سایت قرار دارند. علاوه بر این، آنها، به عنوان یک قاعده، در ارتباط هستند و آماده به اشتراک گذاری اطلاعات هستند.
8. انجمن های صنعت، اطلاعات. پورتال ها	به عنوان یک قاعده، آنها حاوی اطلاعات با کیفیت کافی هستند که توسط متخصصانی تهیه شده است که ویژگی های صنعت خود را به خوبی می دانند. این یک منبع اطلاعاتی خوب و قابل اعتماد است.
9. تجزیه و تحلیل خرید	مطالعات مختلف در حال حاضر در بازار بسیار گسترده است. استفاده از آنها جایگزین خوبی برای انجام تجزیه و تحلیل بازار به تنهایی است، اما تعدادی محدودیت قابل توجه وجود دارد. هنگام خرید مطالعه، باید مطمئن شوید که حاوی اطلاعات لازم است. مشکل دیگر ممکن است کیفیت اطلاعات موجود در گزارش باشد. سعی کنید قبل از خرید مطالعه روشن کنید که چگونه می توانید به این سؤالات پاسخ دهید.

نتایج تحقیقات و پیش‌بینی‌های کارشناسان مستقل متخصص در یک صنعت خاص از اهمیت ویژه‌ای در میان منابع اطلاعات خارجی برخوردار است.

سوالاتی برای خودکنترلی

1. محل تحلیل استراتژیک را تعیین کنید سیستم مشترکمدیریت استراتژیک.
2. ابتکارات استراتژیک چیست؟
3. مراحل تحلیل استراتژیک چیست؟
4. روش های اصلی تحلیل استراتژیک چیست؟ ارتباط آنها با مراحل توسعه استراتژی چگونه است؟
5. چه منابع اطلاعاتی را برای تحلیل استراتژیک می شناسید؟ آنها را توصیف کنید.

تحلیل استراتژیک شامل مطالعه مفاد سازمان است که برای آن تغییرات در محیط بیرونی سازمان مورد مطالعه قرار گرفته و مزایا (معایب) منابع سازمان که ممکن است با این تغییرات داشته باشد مورد ارزیابی قرار می گیرد. هدف اصلی تحلیل استراتژیک ارزیابی تأثیرات کلیدی بر موقعیت فعلی و آینده سازمان است.

3 مولفه تحلیل استراتژیک وجود دارد:

1) هدف، اهداف و انتظارات. هدف و اهداف اصلی، زمینه ای را فراهم می کند که راهبردهای پیشنهادی در آن تدوین می شوند و همچنین معیارهایی که بر اساس آنها ارزیابی می شوند. هدف معنای وجود سازمان و ماهیت فعالیت های آن را مشخص می کند. اهداف اصلی، آنچه را که سازمان قصد دارد در میان مدت و بلند مدت برای دستیابی به هدف انجام دهد را مشخص می کند.

2) تجزیه و تحلیل محیط خارجی. دومین مؤلفه تحلیل استراتژیک، مطالعه ویژگی های محیط خارجی است که سازمان در آن فعالیت می کند. محیط خارجی می تواند فرصت ها یا تهدیدهایی را برای سازمان ایجاد کند: سازمان در پس زمینه یک محیط خارجی پیچیده وجود دارد که شامل عناصر بسیاری است: سیاسی، فناوری، اجتماعی و اقتصادی. محیط خارجی دستخوش تغییرات قابل توجهی است که یک مسئله استراتژیک بزرگ برای سازمان ایجاد می کند.

3) تجزیه و تحلیل منابع داخلی. سومین جزء تحلیل استراتژیک، تجزیه و تحلیل منابع داخلی در دسترس سازمان از مزایا و معایب کلیدی سازمان است. هدف از تجزیه و تحلیل، ایجاد تصویری کلی از تأثیرات و محدودیت های داخلی در انتخاب های استراتژیک است. تحلیل داخلی بر دو حوزه تمرکز دارد: شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان ها و شناسایی انتظارات و فرصت ها برای تأثیرگذاری بر فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت. یکی از نتایج تحلیل استراتژیک، تدوین اهداف کلی سازمان است که محدوده فعالیت آن را مشخص می کند. بر اساس اهداف، وظایف مطرح می شود.

مدل "Semi - S"

هفت سی چارچوبی برای تجزیه و تحلیل عملکرد سازمان ها هستند. آنها هفت عنصر کلیدی برای موفقیت یک سازمان را نشان می دهند - آنها عبارتند از: استراتژی، ساختار، سیستم ها، سبک، مهارت، افراد و ارزش های مشترک. این نظریه به تغییر رویکرد مدیران به موضوع بهبود سازمان ها کمک کرده است. او می گوید که تنها تدوین یک استراتژی جدید و پیروی از آن کافی نیست. و این در مورد ایجاد سیستم های جدید که بهبود ایجاد می کند نیست. برای موثر بودن، سازمان شما باید دارای درجه بالایی از همسویی (انسجام درونی) بین هر هفت C باشد. هر "C" باید با "C" دیگر سازگار باشد و آنها را تقویت کند.

همه "C" ها به یکدیگر وابسته هستند، بنابراین تغییر در یکی از آنها روی بقیه تاثیر می گذارد. دستیابی به پیشرفت در یک زمینه بدون پیشرفت در سایر زمینه ها غیرممکن است. بنابراین برای بهبود سازمان باید به هر هفت عنصر به طور همزمان توجه کرد.

استراتژی- راه توسعه بیشتر انتخاب شده توسط سازمان؛ طرحی که برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار طراحی شده است.

ساختار- چارچوبی که فعالیت های اعضای سازمان در آن هماهنگ می شود. چهار شکل اصلی ساختار عبارتند از: عملکردی، شاخه ای، ماتریسی و شبکه.

سیستم های- رویه‌های رسمی و غیررسمی، از جمله جبران خسارت، مدیریت اطلاعات و سیستم‌های تخصیص سرمایه که بر عملیات روزمره حاکم است.

سبک- رویکرد رهبری مدیریت ارشد به کسب و کار و رویکرد تولید کلی سازمان؛ همچنین شیوه ای که کارکنان سازمان خود را معرفی می کنند: به تامین کنندگان و خریداران.

مهارت- آنچه شرکت به بهترین شکل انجام می دهد، توانایی ها و قابلیت های متمایز سازمان است.

کارمندان - منابع کارسازمان های؛ به توسعه، آموزش، اجتماعی شدن، ادغام، انگیزش پرسنل و مدیریت ارتقای آنها اشاره دارد.

ارزش های مشترک- در اصل اهداف فرعی نامیده می شود - مفهوم و اصل راهنمای ارزش ها و آرمان های سازمان. اغلب ایده های بنیادی نانوشته ای که فراتر از اهداف اعلام شده شرکتی است که کسب و کار حول آن ساخته شده است، عواملی که بر کار گروه در جهت دستیابی به یک هدف مشترک تأثیر می گذارد.

ماهیت SWOT - تجزیه و تحلیل

SWOT - این مخفف از حروف اول تشکیل شده است کلمات انگلیسی. SWOT - تجزیه و تحلیل به معنای شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان، تهدیدها و فرصت های خارجی است که ممکن است مانع یا کمک کند سازمان در فعالیت هایش. تکنیک تجزیه و تحلیل SWOT برای مقایسه نقاط قوت و ضعف داخلی شرکت با فرصت ها و تهدیدهای خارجی آن است و ابزاری بسیار مفید و آسان برای بررسی سریع موقعیت استراتژیک شرکت است. بر اساس این موقعیت است که استراتژی باید مطابقت دقیق بین قابلیت های داخلی شرکت و وضعیت خارج از آن را تضمین کند.

هنگام انجام تجزیه و تحلیل SWOT، موارد زیر در نظر گرفته می شود:

1 - نقاط قوت - این چیزی است که شرکت به خوبی انجام می دهد و ویژگی مهمی در مبارزه رقابتی آن محسوب می شود.

2- نقاط ضعف - آنچه شرکت در مقایسه با سایرین کم دارد یا ضعیف انجام می دهد، یعنی شرایط داخلی که آن را در معرض ضرر قرار می دهد.

3- فرصت ها- عوامل مساعد و تغییرات محیط بیرونی که می تواند به یک شرکت خاص مزیت رقابتی بدهد یا مسیرهای رشد و توسعه مهمی را برای آن باز کند.

4- تهدیدها - عوامل محیط خارجی یک شرکت خاص که رفاه و شکوفایی آن را تهدید می کند، به عنوان مثال: ظهور فناوری ارزانتر، معرفی محصولات جدید و ارزانتر توسط رقبا در بازار.

تجزیه و تحلیل پورتفولیو: ماتریس گروه مشاوره بوستون

تحلیل استراتژیک شرکت را تحلیل پورتفولیو می نامند. پورتفولیوی سازمانی یا پورتفولیوی شرکتی، مجموعه ای از واحدهای تجاری نسبتاً مستقل (SEB) است که متعلق به یک مالک است. تجزیه و تحلیل پورتفولیو ابزاری است که مدیریت شرکت به وسیله آن آن را شناسایی و ارزیابی می کند فعالیت اقتصادیبه منظور سرمایه گذاری در سودآورترین یا امیدوارکننده ترین زمینه ها و کاهش سرمایه گذاری در پروژه های ناکارآمد.

در عین حال، جذابیت نسبی بازارها و رقابت پذیری بنگاه در هر یک از این بازارها ارزیابی می شود. فرض بر این است که پرتفوی شرکت باید متعادل باشد، یعنی. باید از ترکیب صحیح محصولاتی که برای توسعه بیشتر نیاز به سرمایه دارند با واحدهای اقتصادی که مقداری سرمایه مازاد دارند، اطمینان حاصل شود. هدف از تجزیه و تحلیل پورتفولیو، هماهنگی استراتژی های تجاری و توزیع منابع مالی بین واحدهای تجاری شرکت است.

فرآیند تجزیه و تحلیل عادی شامل 4 مرحله است و طبق طرح زیر انجام می شود:

مرحله ی 1. تمام فعالیت های شرکت به SEB تقسیم می شود.

مرحله 2. رقابت نسبی واحدهای تجاری منفرد و چشم انداز توسعه بازارهای مربوطه تعیین می شود.

مرحله 3. یک استراتژی برای هر واحد تجاری و واحدهای تجاری ایجاد می شود که استراتژی های مشابه در گروه های همگن ترکیب می شوند.

مرحله 4. مدیریت استراتژی های تمام بخش ها را از نظر همسویی آنها با استراتژی شرکت، متناسب با سود و منابع مورد نیاز هر بخش با استفاده از ماتریس های تجزیه و تحلیل پورتفولیو ارزیابی می کند.

ماتریس بوستون بر اساس یک مدل چرخه عمر محصول است که طبق آن یک محصول در توسعه خود 4 مرحله را طی می کند:

1) ورود به بازار (محصول - "علامت سوال")؛

2) رشد (محصول - "ستاره")؛

3) بلوغ (محصول - "گاو شیر")؛

4) رکود (کالا - "سگ"). برای ارزیابی رقابت پذیری انواع خاصی از کسب و کار، از 2 معیار استفاده می شود: نرخ رشد بازار صنعت و سهم نسبی بازار.

Zvezda رهبران بازار هستند. آنها به دلیل رقابت پذیری خود سود قابل توجهی تولید می کنند، اما همچنین برای حفظ سهم بازار بالا به بودجه نیاز دارند. "علامت سوال" - کالاهای این گروه می توانند بسیار امیدوار کننده باشند، زیرا بازار گسترش می یابد، اما برای حفظ رشد به بودجه قابل توجهی نیاز دارد. با توجه به این دسته از محصولات، باید تصمیم گرفت که آیا سهم بازار این محصولات افزایش یابد یا تامین مالی آنها متوقف شود. "گاوهای نقدی" محصولاتی هستند که می توانند سود بیشتری از آنچه برای حفظ رشد آنها لازم است ایجاد کنند.

آنها منبع اصلی سرمایه گذاری برای یک محصول جدید هستند. "سگ ها" محصولاتی هستند که از نظر هزینه ها ضرر دارند و جایی برای رشد ندارند. حفظ چنین کالاهایی با هزینه های مالی قابل توجهی همراه است که شانس کمی برای بهبود دارد. آنها نیازی به سرمایه گذاری ندارند، اگر سود می آورند، توصیه می شود آنها را به عنوان بخشی از شرکت نگه دارید. فروش احتمالی در حالت ایده آل، یک سبد متوازن یک شرکت باید شامل 2-3 کالا - "گاو"، 1-2 - "ستاره"، چندین "علامت سوال"، به عنوان ذخیره برای آینده تعداد کمی از کالاهای "سگ" باشد.

تجزیه و تحلیل پورتفولیو بر اساس ماتریس مک کینزی

ماتریس در یک طرح مختصات مشخص می شود که یکی از محورهای آن جذابیت صنعتی است که SEB در آن فعالیت می کند و محور دیگر موقعیت رقابتی SEB در صنعت است. جذابیت صنعت: سودآوری، رشد صنعت، اندازه صنعت، ثبات تکنولوژیک. موقعیت رقابتی در صنعت: هزینه های تولید، بهره وری، سهم بازار. به صورت افقی، موقعیت رقابتی و به صورت عمودی، جذابیت صنعت ترسیم می شود. هر یک از محورها به 3 قسمت مساوی تقسیم می شود که درجه جذابیت صنعت (بالا، متوسط، کم) و وضعیت موقعیت رقابتی (خوب، متوسط، ضعیف) را مشخص می کند. در داخل ماتریس، 9 مربع اختصاص داده شده است، ضربه ای که نشان می دهد استراتژی شرکت در آینده باید در چه جایگاهی قرار گیرد.

در رابطه با آن دسته از SEB (محصولات) که در میدان "موفقیت" قرار گرفتند، شرکت باید یک استراتژی توسعه را اعمال کند. این مشاغل به خوبی در صنایع جذاب قرار دارند، بنابراین آینده به وضوح متعلق به آنهاست. SEB (محصولات) که در کادر "علامت سوال" ظاهر می شوند ممکن است آینده خوبی داشته باشند، اما برای این شرکت باید تلاش زیادی برای بهبود موقعیت رقابتی خود انجام دهد. SEB که در میدان "کسب و کار سودآور" قرار دارند، منبع پول هستند. آنها برای حفظ زندگی عادی شرکت بسیار مهم هستند. اما آنها می توانند بمیرند، زیرا. جذابیت برای شرکت های صنعتی که در آن مستقر هستند کم است. ورود به میدان "کسب و کار متوسط" امکان قضاوت بدون ابهام در مورد سرنوشت آینده SEB را فراهم نمی کند. در رابطه با آن، تنها بر اساس تجزیه و تحلیل وضعیت کل مجموعه تجارت (محصولات) می توان تصمیم گرفت.

با توجه به SEB هایی که در میدان "شکست" قرار گرفتند، می توان نتیجه گرفت که در موقعیت بسیار نامطلوبی قرار دارد، به مداخله نسبتاً سریع و موثر نیاز دارد تا از عواقب منفی جدی احتمالی برای شرکت جلوگیری شود. مصلحت این استراتژی سرمایه گذاری در SEB برای حفظ موقعیت و پیگیری توسعه بازار است. "صفحه تجاری" نتایج مطالعه را برای تمام واحدهای استراتژیک شرکت منعکس می کند و بر این اساس، استراتژی بازار شرکت را به عنوان یک کل تشکیل می دهد.

نتیجه گیری برای استراتژی در ماتریس "مک کینزی":

1- منابع باید از بازندگان گرفته شود و در اختیار برندگان قرار گیرد، جایگاه برندگان تقویت شود.

2- "علامت سوال" سازمان در تلاش است تا به برنده تبدیل شود.

3- سرمایه گذاری منابع بر روی برندگان و "نشان سوال". بر اساس این یافته ها، سازمان استراتژی توسعه را انتخاب می کند.

اقتصاد جدید

تغییرات اقتصادی و فناوری در دهه های 1990 و 2000 عظیم بودند آنها باعث شده اند که برخی از اقتصاددانان از این تغییرات به عنوان "انقلاب صنعتی سوم" یاد کنند. البته «انقلاب صنعتی سوم» یک توهم است. انقلاب را می توان به دهه 1980 نسبت داد، علاوه بر این، نمی توان آن را "صنعتی" نامید. بلکه یک انقلاب «پسا صنعتی» است. این نشان دهنده گذار به اقتصاد اطلاعاتی، به اقتصاد دانش و اقتصاد جدید بود.

فناوری‌های دیجیتال و وسایل ارتباطی جدید، اینترنت، تلفن بی‌سیم و در نهایت، تلفن بی‌سیم جدید که نیازی به شبکه‌های سلولی ندارد، به یک نیروی محرکه مهم در پشت «اقتصاد جدید» تبدیل شده‌اند. با این حال، پیروزی اقتصاد جدید بیش از یک بار با فروپاشی جایگزین شده است. اقتصاد جدید، مانند اقتصادهای قبلی، مستعد بحران های ناشی از شروع دوره ای بدبینی و کاهش فعالیت های تجاری است.

در اقتصاد جدید، منبع ارزش در درجه اول اطلاعاتی مانند نرم افزار است تا ارزش های مادی. P. Romer اشاره می کند که ویژگی اصلی یک ارزش جدید - یک فیلم، یک کتاب، یک برنامه کامپیوتری یا یک سیستم تجاری - این است که هزینه اولیه ایجاد آن بسیار بالا است، اما نسخه های بعدی چندین برابر هزینه کمتری دارند.

اقتصاد از طریق بازتولید، همراه با روابط مکمل بین انواع مختلف دانش، به افزایش بی‌سابقه در سطح بهره‌وری کمک می‌کند. فن آوری های دیجیتال هزینه بازتولید ارزش را تقریباً به صفر می رساند و توزیع جهانی فوری را تسهیل می کند.

در تجارت تغییر فرآیندهای اداری و نحوه تصمیم گیری شرکت ها، تغییرات اساسی در راه است، زیرا شرکت ها باید به سمت فرآیندهای ارتباط الکترونیکی پرسرعت و تصمیم گیری در زمان واقعی حرکت کنند.

رقابت و افزایش تنوع محیطی

فناوری‌های اطلاعاتی جدید به جای اینکه منبع ثروت فوق‌العاده‌ای باشد که بسیاری انتظار داشتند، رقابت را افزایش داده و سودآوری را در همه صنایع کاهش داد. تجارت الکترونیک موانع ورود را کاهش داده و پوشش جغرافیایی بازارها را گسترش داده و شفافیت قیمت را افزایش داده است. فن‌آوری‌های دیجیتال همراه با اثرات شبکه، بازارهایی را ایجاد کرده‌اند که همه را برنده می‌کنند که در آن رقابت قیمت تشدید شده است.

تشدید رقابت به دور از تنها منبع افزایش نوسانات در محیط کسب و کار است. شتاب تغییرات تکنولوژیکی به دلیل اصلی غیرقابل پیش بینی بودن تبدیل شده است. بالا رفتن نوکیاو زوال موتورولادر صنعت تلفن همراه شواهد واضحی از بی رحمی نیروهای تخریب خلاق ارائه می دهد که J. Schumpeter در مورد آن نوشت. عدم قطعیت اقتصادی و نوسانات خود را در نوسانات قیمت در بازارهای مختلف نشان می دهد.

تأثیر گروه های اجتماعی

رویدادهای دهه 2000 به تأیید این ایده ها کمک کرد و دکترین حداکثر کردن ارزش شرکت را که در دهه 1990 حاکم بود، بی اعتبار کرد. قابل توجه، برخی از آنها که در دهه 1990 مورد تحسین قرار گرفتند شرکت‌هایی که نمونه‌ای از حداکثر کردن ارزش سهامداران هستند، قربانیان شاخص دهه جدید بوده‌اند.

در نتیجه، مطالبات برای افزایش مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها با صدای بلندتری شنیده شد. شدیدترین انتقادها علیه سیستم پرداخت به مدیریت ارشد بود که تا حد فحاشی سخاوتمندانه تلقی شد. انتظارات در جامعه گسترش یافته است که شرکت ها باید تعهدات خود را برای در نظر گرفتن منافع کارکنان، جوامع محلی، محیط طبیعی و توسعه اقتصادی جهان سوم گسترش دهند. S. Hart و K. Prahalad استدلال می کنند که چنین ابتکاراتی می تواند راه را برای نوآوری، رشد و در نهایت ارزش سهامداران، به جای تبدیل شدن به یک منبع هزینه اضافی، هموار کند.

انتظارات در مورد نقش اجتماعی شرکت ها به رابطه بین کارکنان و شرکت هایی که برای آنها کار می کنند اهمیت دارد. در گذشته، اشتغال در درجه اول به عنوان منبع امنیت اقتصادی و پاداش مادی تلقی می شد. اما مردم به طور فزاینده ای به دنبال معنا، هویت و همراهی فراتر از سود مالی هستند. این "تغییر پارادایم" نه تنها برای مدیریت منابع انسانی، بلکه برای استراتژی، نقش مدیریت و هویت شرکت نیز پیامدهای مهمی دارد.

ابزاری برای تبدیل پایگاه داده حاصل از تجزیه و تحلیل محیط به برنامه استراتژیک سازمان است. ابزارهای تحلیل استراتژیک شامل مدل‌های رسمی، روش‌های کمی، تحلیلی است که ویژگی‌های سازمان را در نظر می‌گیرد.

تحلیل استراتژیک را می توان به دو مرحله اصلی تقسیم کرد:

1. مقایسه معیارهای تعیین شده توسط شرکت و فرصت های واقعی ارائه شده توسط محیط، تجزیه و تحلیل شکاف بین آنها.

2. تجزیه و تحلیل گزینه هاآینده شرکت، شناسایی جایگزین های استراتژیک.

هنگامی که جایگزین های استراتژیک شناسایی می شوند، شرکت به مرحله نهایی توسعه استراتژی - انتخاب یک گزینه استراتژی خاص و تهیه یک برنامه استراتژیک حرکت می کند.

تجزیه و تحلیل فاصله

تجزیه و تحلیل شکاف یک روش و تحلیل ساده اما موثر است. هدف آن تعیین این است که آیا شکافی بین اهداف شرکت و قابلیت‌های آن وجود دارد یا خیر و اگر چنین است، چگونه باید آن را پر کرد.

الگوریتم تحلیل شکاف:

تعیین منافع اصلی شرکت، بیان شده در قالب برنامه ریزی استراتژیک (به عنوان مثال، در افزایش تعداد فروش).

کشف امکانات واقعی شرکت از نظر وضعیت فعلی محیط و وضعیت آینده مورد انتظار (در 3، 5 سال).

تعیین شاخص های خاص برنامه استراتژیک، مطابق با منافع اصلی شرکت؛

ایجاد تفاوت بین شاخص های برنامه استراتژیک و فرصت های دیکته شده توسط وضعیت واقعی شرکت.

توسعه برنامه های ویژه و روش های اقدام لازم برای پر کردن شکاف.

روش دیگر برای اعمال تحلیل شکاف، تعیین تفاوت بین بالاترین انتظارات و متوسط ​​ترین پیش بینی ها است. به عنوان مثال، اگر مدیریت ارشد انتظار نرخ بازده واقعی سرمایه به کار گرفته شده 20٪ را داشته باشد، اما تجزیه و تحلیل نشان می دهد که 15٪ واقع بینانه ترین است، برای پر کردن شکاف 5٪ نیاز به بحث و اقدام است.

پر کردن را می توان به روش های مختلفی انجام داد، به عنوان مثال:

با افزایش بهره وری و دستیابی به 20 درصد مطلوب؛

با کنار گذاشتن برنامه های بلندپروازانه تر به نفع 15 درصد؛

روش های زیر برای تجزیه و تحلیل استراتژیک معمولا برای شناسایی جایگزین های استراتژیک، گزینه های ممکن برای یک برنامه استراتژیک استفاده می شود.

تحلیل دینامیک هزینه و منحنی تجربه

یکی از مدل های استراتژی کلاسیک در سال 1926 توسعه یافت. تعریف استراتژی را به دستیابی به مزایای هزینه مرتبط می کند.

کاهش هزینه ها با افزایش حجم تولید به دلیل ترکیبی از عوامل زیر است:

1. مزایای فناوری که با گسترش تولید به وجود می آید.

2. یادگیری از طریق تجربه موثرترین راه برای سازماندهی تولید.

3. اثر صرفه جویی در مقیاس.

با توجه به منحنی تجربه، جهت اصلی استراتژی شرکت باید کسب بیشترین سهم بازار باشد، زیرا بزرگترین رقبا است که فرصت دستیابی به کمترین هزینه واحد و در نتیجه بالاترین سود را دارد.

کاربرد منحنی تجربه در شاخه های تولید مواد امکان پذیر است.

در شرایط مدرن، دستیابی به رهبری هزینه لزوماً با افزایش مقیاس تولید همراه نیست. تجهیزات پیشرفته فعلی نه تنها برای تولید در مقیاس بزرگ، بلکه برای موارد کوچک نیز طراحی شده است. امروزه، حتی یک شرکت کوچک می تواند از رایانه ها، تجهیزات مدولار که عملکرد بالا و توانایی پیکربندی مجدد برای حل مشکلات مختلف خاص را ارائه می دهد، استفاده کند. عیب اصلی مدل این است که تنها یکی از مشکلات داخلی سازمان و بی توجهی به محیط خارجی (در درجه اول به نیازهای مشتریان) را در نظر می گیرد.

تحلیل پویایی بازار، مدل چرخه عمر

تجزیه و تحلیل پویایی بازار برای یک محصول معین بر اساس مدل شناخته شده چرخه عمر یک محصول است که قیاسی با چرخه زندگی یک موجود بیولوژیکی است.

عمر یک محصول در بازار به چند مرحله اصلی تقسیم می‌شود که هر کدام سطح فروش و سایر ویژگی‌های بازاریابی خاص خود را دارند:

• تولد و معرفی به بازار - فروش کوچک و استراتژی رشد محور؛
• مرحله رشد - افزایش قابل توجه فروش و استراتژی برای رشد سریع؛
• مرحله بلوغ - فروش پایدار و استراتژی مبتنی بر ثبات؛
• مرحله اشباع و کاهش بازار - استراتژی کاهش و کاهش فروش.

هدف از مدل چرخه عمر، تعیین صحیح استراتژی تجاری برای هر مرحله از عمر محصول در بازار است. بسته به نوع کالا، تعداد زیادی تغییر چرخه عمر وجود دارد. با این حال، استراتژی نباید خیلی محکم به مدل چرخه زندگی گره بخورد.

مدل‌های «منحنی تجربه» و «چرخه عمر» ساده‌ترین روش‌های تحلیل استراتژیک هستند، زیرا توسعه استراتژی را تنها با یکی از عوامل فعالیت شرکت مرتبط می‌کنند. روش‌هایی که در زیر توضیح داده می‌شوند، پیچیده‌تر هستند و مسیر پیوند اجزای مختلف محیط داخلی و خارجی سازمان را دنبال می‌کنند.

مدل "محصول - بازار"

پیشنهاد شده توسط A.J. اشتاینر در سال 1975. ماتریسی است که شامل طبقه بندی بازارها و طبقه بندی محصولات به محصولات موجود، جدید، اما مرتبط با موجود و کاملا جدید است.

برنج. 1. ماتریس "بازار-محصول"

ماتریس سطوح ریسک و بر این اساس، درجه احتمال موفقیت را برای ترکیب های مختلف بازار-محصول نشان می دهد. این مدل برای موارد زیر استفاده می شود:

1. تعیین احتمال موفقیت در هنگام انتخاب نوع خاصی از کسب و کار.

2. انتخاب بین انواع مختلف کسب و کار، از جمله هنگام تعیین نسبت سرمایه گذاری برای واحدهای تجاری مختلف، یعنی هنگام تشکیل سبد اوراق بهادار یک شرکت.

مدل های تحلیل استراتژی پورتفولیو

مدل های پورتفولیو موقعیت حال و آینده کسب و کار را از نظر جذابیت بازار و توانایی کسب و کار برای رقابت در آن تعیین می کند. مدل نمونه کارها اصلی و کلاسیک ماتریس BCG (گروه مشاوره بوستون) است.

ماتریس چهار موقعیت تجاری اصلی را نشان می دهد:

1. تجارت بسیار رقابتی در بازارهای در حال رشد سریع - موقعیت "ستاره" ایده آل.

2. یک تجارت بسیار رقابتی در بازارهای بالغ، اشباع شده و راکد (که سودهای ثابت، "گاوهای نقدی" یا "کیسه های پول" تولید می کنند) منبع خوبی برای پول نقد برای شرکت است.

3. نداشتن موقعیت های رقابتی خوب، اما فعالیت در بازارهای امیدوارکننده "علامت سوال" که آینده آنها نامشخص است.

در مورد ترکیب موقعیت های رقابتی ضعیف با بازارهایی که در حالت رکود هستند - "سگ" - طرد شده از دنیای تجارت.

مدل BCG استفاده می شود:

تعیین نتایج مرتبط در مورد موقعیت واحد تجاری (کسب و کار) که بخشی از سازمان است و چشم انداز استراتژیک آن؛

با استفاده از ماتریس BCG، شرکت ترکیب پرتفوی خود را تشکیل می دهد (یعنی ترکیبی از سرمایه گذاری های سرمایه در صنایع مختلف، واحدهای تجاری مختلف را تعیین می کند).

در چارچوب ماتریس BCG، گزینه های استراتژی را می توان پیشنهاد کرد:

1. رشد و افزایش سهم بازار - تبدیل "علامت سوال" به "ستاره" ("علامت سوال" تهاجمی گاهی اوقات "گربه وحشی" نامیده می شود).

2. حفظ سهم بازار یک استراتژی برای گاوهای نقدی است که درآمد آنها برای رشد تجارت و نوآوری مالی مهم است.

3. «برداشت»، یعنی به دست آوردن سهم کوتاه مدت از سود تا حد امکان، حتی به قیمت کاهش سهم بازار - استراتژی برای «گاوهای ضعیف»، محروم از آینده، «علامت سؤال» تاسف بار. و "سگ".

4. انحلال یا رها شدن کسب و کار و استفاده از وجوه حاصله در صنایع دیگر - استراتژی برای «سگ» و «علامت سؤال» که فرصت بیشتری برای سرمایه گذاری برای بهبود موقعیت خود ندارند.

مدل BCG دارای مزایا و معایب زیر است:

مزایای:

این مدل برای مطالعه رابطه بین واحدهای تجاری تشکیل دهنده سازمان و همچنین اهداف بلند مدت آنها استفاده می شود.

این مدل می تواند مبنایی برای تجزیه و تحلیل مراحل مختلف توسعه یک واحد تجاری (کسب و کار) باشد.

این یک رویکرد ساده و قابل درک برای سازماندهی پورتفولیوی تجاری یک سازمان (پورتفولیوی امنیتی) است.

ایرادات:

همیشه فرصت های تجاری را به درستی ارزیابی نمی کند. برای واحدی که به عنوان "سگ" تعریف می شود، ممکن است خروج از بازار را توصیه کند، در حالی که تغییرات خارجی و داخلی می توانند موقعیت کسب و کار را تغییر دهند. بنابراین، یک مزرعه کوچک که محصولات گیاهی را در دهه 70 عرضه می کرد، می توانست به عنوان یک "سگ" ارزیابی شود، اما در دهه 90 وخامت وضعیت زیست محیطی و نگرش ویژه نسبت به محصولات "پاک" چشم اندازهای جدیدی برای این تجارت ایجاد کرد.

تمرکز بیش از حد بر جریان نقدی، در حالی که عملکرد سرمایه گذاری به همان اندازه برای سازمان مهم است. با هدف رشد فوق العاده و نادیده گرفتن امکان بازیابی کسب و کار، استفاده از بهترین روش های مدیریتی.

یک نسخه پیچیده تر از مدل نمونه کارها، ماتریس چند عاملی مک کینزی شرکتی است که به سفارش جنرال الکتریک در حال توسعه آن است.

ارزیابی مدل پورتفولیوی چند نمایه:

مزیت آن نسبت به مدل سبد ساده این است که بیشترین تعداد عوامل مهم در محیط داخلی و خارجی شرکت را در نظر می گیرد.

در کاربرد این مدل، محدودیت‌هایی وجود دارد که شامل نبود توصیه‌های خاص برای رفتار در یک بازار خاص و همچنین امکان ارزیابی ذهنی و تحریف شده توسط شرکت از موقعیت آن است.

منبع - I.A. PODELINSKAYA, M.V. برنامه ریزی استراتژیک BYANKIN آموزش. - Ulan-Ude: Publishing House of the ESGTU, 2005. - 55 p.