Διάλεξη σύγχρονης στρατηγικής ανάλυσης. Οι κύριες κατευθύνσεις και προσεγγίσεις της στρατηγικής ανάλυσης. Ανταγωνισμός και αυξημένη περιβαλλοντική μεταβλητότητα
Η στρατηγική ανάλυση μπορεί να πραγματοποιηθεί τόσο σε σχέση με τον ίδιο τον οργανισμό όσο και σε σχέση με άλλες επιχειρήσεις. Οι ενέργειές τους μπορούν να αναλυθούν για όφελος και κακό, οι δυνατότητές τους μπορούν να αξιολογηθούν ως προς την πληρότητα και το κενό, τα σχέδιά τους μπορούν να μελετηθούν από άποψη στρατηγικής και τακτικής.
Με βάση αυτό το όραμα, μπορούμε να χτίσουμε πιο επαρκώς τη στρατηγική μας. Έτσι, η στρατηγική ανάλυση δεν είναι μόνο η αποσύνθεση ενός φαινομένου σε ξεχωριστές συνιστώσες, αλλά και η κατανόησή τους, η κατανόησή τους από μια συγκεκριμένη οπτική γωνία.
Ας εξετάσουμε και αναλύσουμε τις κύριες προσεγγίσεις και κατευθύνσεις στρατηγικής ανάλυσης στο πλαίσιο αλλαγών και μετασχηματισμών στις οικονομικές διαδικασίες.
Μία από τις δημοφιλείς μεθόδους στρατηγικής ανάλυσης είναι η μέθοδος του Boston Consulting Group, η μήτρα ανάπτυξης-μεριδίου αγοράς, που αναπτύχθηκε για να βοηθήσει τους διαχειριστές διαφοροποιημένων πολυπροϊόντων, πολυαγορών και πολυεθνικών επιχειρήσεων στη διάγνωση της εταιρικής στρατηγικής παρέχοντας μια αναλυτική πλαίσιο για τον υπολογισμό του βέλτιστου χαρτοφυλακίου προϊόντων ή επιχειρήσεων. Πολλά άλλα εργαλεία διαχείρισης δεν μπορούν να συνδυάσουν το βάθος και το εύρος των πληροφοριών με τον τρόπο που κάνει ο πίνακας μεριδίων ανάπτυξης προς αγορά σε ένα συνοπτικό έγγραφο. Αυτή η απλότητα επιτρέπει στον πίνακα χαρτοφυλακίου να χρησιμοποιείται απλά και γρήγορα για τον εντοπισμό περιοχών για περαιτέρω εις βάθος ανάλυση.
Ρύζι. 1.1
Παρά το γεγονός ότι ο πίνακας "ανάπτυξη - μερίδιο στον κύκλο εργασιών της αγοράς" είναι ένα εννοιολογικό εργαλείο που σας επιτρέπει να εντοπίζετε εύκολα και γρήγορα τομείς για περαιτέρω συγκριτική ανάλυση, το κύριο μειονέκτημά του είναι ότι το σχετικό μερίδιο αγοράς δεν σας επιτρέπει να αξιολογήσετε σωστά το ανταγωνιστική θέση μιας επιχείρησης (δηλαδή, δεν υπάρχει σαφής και σαφής σχέση μεταξύ του μεριδίου αγοράς και του επιπέδου εσόδων της επιχείρησης ή έχει αυξηθεί συνολικά).
Η δεύτερη μέθοδος στρατηγικής ανάλυσης είναι ο πίνακας επιχειρησιακής οθόνης της General Electric (Εικ. 1.4) - μια περιγραφική μέθοδος που χρησιμοποιεί μια στρατηγική αξιολόγησης και ρυθμίσεων.
Αποτελείται από μια μήτρα που συνδυάζει μια ανάλυση εσωτερικών δυνατοτήτων ενός οργανισμού με μια ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος του κλάδου για να περιγράψει την ανταγωνιστική κατάσταση διαφόρων στρατηγικών οργανωτικών μονάδων και να καθοδηγήσει την κατανομή των πόρων μεταξύ στρατηγικών οργανωτικών μονάδων.
Το μοντέλο επιχειρηματικής οθόνης προσφέρει μεγαλύτερη ευελιξία από τη μήτρα αναλογίας ανάπτυξης προς αγορά. Αυτό συμβαίνει για δύο λόγους: πρώτον, μπορούν να συμπεριληφθούν διαφορετικές μεταβλητές στους ορισμούς της επιχειρηματικής σταθερότητας και της ελκυστικότητας του κλάδου, επιτρέποντας μια πιο λεπτομερή ανάλυση και, δεύτερον, μπορούν να εκχωρηθούν διαφορετικά βάρη στις επιλεγμένες μεταβλητές, καθιστώντας την οθόνη της επιχείρησης πιο χρήσιμη σε κάθε μοναδική κατάσταση κάθε στρατηγικής οργανωτικής μονάδας. Τα μειονεκτήματα αυτής της μεθόδου είναι η εξάντληση των εξεταζόμενων μεταβλητών που επιλέχθηκαν για να καθοριστεί η σταθερότητα της επιχείρησης και η ελκυστικότητα του κλάδου. Επιπλέον, η επιλογή της σημασίας για κάθε μεταβλητή υπόκειται σε μεροληψία και σφάλμα. Η χρήση της απόδοσης του επενδεδυμένου κεφαλαίου ως το μόνο σημείο αναφοράς δεν αντικατοπτρίζει πλήρως τις επιδόσεις μιας επιχείρησης που ανταγωνίζεται στην αγορά άλλες οικονομικές οντότητες.
Η μέθοδος ανάλυσης του κλάδου (το μοντέλο των «πέντε δυνάμεων») έχει γίνει ευρέως διαδεδομένη, η οποία προσφέρει μια δομημένη ανάλυση και επισκόπηση κάθε κλάδου (Εικ. 1.2).
Ρύζι. 1.2
Ο σκοπός αυτής της μεθόδου είναι να προσδιορίσει τις αναπτυξιακές δυνατότητες του κλάδου. Η ανάλυση ανταγωνιστικών δυνάμεων χρησιμοποιείται για τον προσδιορισμό των κύριων πηγών ανταγωνιστικών δυνάμεων και της αντίστοιχης ισχύος αυτών των επιρροών. Η χρήση του μοντέλου των «πέντε δυνάμεων» θα βελτιώσει σημαντικά την ανάλυση της περιβαλλοντικής συνιστώσας στη διαμόρφωση της στρατηγικής και στην πρακτική εφαρμογή της. Η κύρια αδυναμία του μοντέλου των πέντε δυνάμεων είναι η υπόθεση ότι η οικονομική δομή των βιομηχανιών οδηγεί τον ανταγωνισμό. Επιπλέον, αυτό το πλαίσιο αναπτύσσεται για να αναλύει τις στρατηγικές μόνο μεμονωμένων οργανικών μονάδων, αφού δεν λαμβάνονται υπόψη οι συνέργειες και οι αλληλεξαρτήσεις του χαρτοφυλακίου του συνολικού εταιρικού επιπέδου.
Η πιο δημοφιλής μέθοδος στρατηγικής ανάλυσης είναι η ανάλυση SWOT ή ανάλυση TOWS, η οποία είναι μια συντομογραφία που αποτελείται από τις λέξεις: "δυνατά σημεία", "αδυναμίες", "ευκαιρίες" και "απειλές". Η ανάλυση SWOT είναι ένα ανάλογο μιας πιο λεπτομερούς ανάλυσης κατάστασης, που χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση της πιθανής σύγκρισης μιας οργανωτικής στρατηγικής, των εσωτερικών δυνατοτήτων (δηλαδή, δυνατών και αδυναμιών) και εξωτερικών συνθηκών (δηλαδή των ευκαιριών και των απειλών της).
Ένα από τα σημαντικότερα πλεονεκτήματα της ανάλυσης SWOT είναι η ευρεία εφαρμογή της. Μπορεί να εφαρμοστεί σε μια μεγάλη ποικιλία οργανωτικών μονάδων, συμπεριλαμβανομένων μεμονωμένων διευθυντών ή υπευθύνων λήψης αποφάσεων, ομάδων, έργων, προϊόντων/υπηρεσιών, λειτουργικών περιοχών ενός οργανισμού (π. αγορές προϊόντων. Η ανάλυση SWOT δεν απαιτεί ειδικούς οικονομικούς ή υπολογιστικούς πόρους, μπορεί να πραγματοποιηθεί γρήγορα και με υψηλή απόδοση χωρίς να απαιτείται συλλογή πολλών δεδομένων. Το μοντέλο SWOT είναι σαφώς ένα περιγραφικό μοντέλο που δεν παρέχει στον αναλυτή σαφείς και καλά διατυπωμένες στρατηγικές συστάσεις. Μια ανάλυση SWOT δεν θα δώσει στον λήπτη αποφάσεων συγκεκριμένες απαντήσεις. Αντίθετα, η μέθοδος είναι ένας τρόπος οργάνωσης πληροφοριών και καθορίζει τις πιθανότητες πιθανών γεγονότων - θετικών και αρνητικών - ως βάση για την ανάπτυξη επιχειρηματικής στρατηγικής και επιχειρησιακών σχεδίων. Συνήθως, ως αποτέλεσμα της ανάλυσης, προσφέρονται μόνο πολύ γενικευμένες, σαφώς εκδηλωμένες συστάσεις: προστασία της εταιρείας από απειλές, ευθυγράμμιση των δυνατοτήτων της εταιρείας με τις δυνατότητές της ή προστασία της εταιρείας από αδυναμίες χρησιμοποιώντας μεθόδους και μεθόδους προστασίας ιδιοκτησίας, τονώνοντας τη δημιουργική δραστηριότητα του προσωπικού της εταιρείας, αναπτύσσοντας καινοτόμες δραστηριότητες.
Έτσι, πιστεύουμε ότι στη θεωρία και την πράξη του στρατηγικού σχεδιασμού δεν υπάρχει σαφής ταξινόμηση των μεθόδων στρατηγικής ανάλυσης και δεν υπάρχει η βέλτιστη. Επιπλέον, η απόδοση μιας συγκεκριμένης μεθόδου στη στρατηγική ανάλυση ή στρατηγική επιλογή είναι τις περισσότερες φορές πολύ υπό όρους, καθώς οι ίδιες οι μέθοδοι (μοντέλα) είναι αρκετά καθολικές. Στη στρατηγική ανάλυση, όπως σημειώθηκε παραπάνω, η εστίαση είναι σε ποιοτικές, ουσιαστικές πτυχές.
Μέρος 1
Πτυχίο μάστερ
κατεύθυνση "Διαχείριση",
πρόγραμμα "Διαχείριση Συστήματος"
κατεύθυνση "Οικονομικά"
πρόγραμμα «Οικονομικός σχεδιασμός και έλεγχος»
Λέκτορας - Διδάκτωρ Οικονομικών Επιστημών, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Shcherba Tamara Andreevna
Καλίνινγκραντ
| Σελίδα | ||
| 1. | Η έννοια της στρατηγικής ανάλυσης. Ο ρόλος της αναλυτικής μονάδας στο σύστημα στρατηγική διαχείρηση………………………………… | |
| 2. | Ανάλυση μακρο-περιβαλλοντικών παραγόντων: PEST-ανάλυση………………………………… | |
| 3. | Μια σύγχρονη προσέγγιση στην ανάλυση της δομής του κλάδου και του ανταγωνισμού. Η έννοια του βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος…………… | |
| 4. | Ανάλυση των πόρων και των ικανοτήτων της εταιρείας. Ανάλυση SNW……………….. | |
| 5. | Αξιολόγηση του στρατηγικού τύπου μιας εταιρείας: μήτρα καταναλωτή και μήτρα παραγωγού………………………………………………………….. | |
| 6. | Μοντέλα μήτρας ανάλυσης χαρτοφυλακίου διαφοροποιημένων εταιρειών……………………………………………………………………….. | |
| 7. | Γενίκευση μεθόδων ανάλυσης καταστάσεων: ανάλυση SWOT, ανάλυση GAP, ανάλυση κόστους……………………………………………………… | |
| 8. | Κατάλογος βασικής και συμπληρωματικής εκπαιδευτικής βιβλιογραφίας……………. | |
| 9. | Πρακτικές απεικονίσεις…………………………………………………… | |
| 10. | Γλωσσάριο………………………………………………………………… |
Θέμα № _1__ «__Η έννοια της στρατηγικής ανάλυσης. Ο ρόλος της αναλυτικής μονάδας στο σύστημα στρατηγικής διαχείρισης»
Σχέδιο:
1. Θέση στρατηγικής ανάλυσης στο σύστημα στρατηγικής διαχείρισης
2. Η σύγχρονη έννοια της στρατηγικής ανάλυσης
3. Η στρατηγική ανάλυση ως βάση για τη διαμόρφωση της στρατηγικής μιας εταιρείας
4. Πηγές πληροφοριών για στρατηγική ανάλυση
Εκπαιδευτικές πληροφορίες για το θέμα
Επεξεργάζομαι, διαδικασία στρατηγική διαχείρησηξεκινά με μια στρατηγική ανάλυση. Η στρατηγική ανάλυση είναι η βάση για την αξιολόγηση της στρατηγικής θέσης και τη διαμόρφωση στρατηγικών εναλλακτικών λύσεων. Η ουσία της στρατηγικής ανάλυσης είναι ο εντοπισμός τάσεων, η φύση και η δυναμική του εξωτερικού περιβάλλοντος, η αξιολόγηση της κατάστασης της εταιρείας, η αξιολόγηση της κατάστασης της εταιρείας, ο εντοπισμός των δυνατών και αδύνατων σημείων της, η αξιολόγηση του βαθμού επίδρασης των κινδύνων.
Η δομή του βασικού μοντέλου στρατηγικής διαχείρισης περιλαμβάνει στοιχεία τριών ενοτήτων: στρατηγική ανάλυσηη, στρατηγικός σχεδιασμός, εφαρμογή στρατηγικής και στρατηγικός έλεγχος
Σκοπός της στρατηγικής διαχείρισης:
- διασφαλίζοντας ότι ολόκληρη η εταιρεία επικεντρώνεται στη βασική πτυχή της στρατηγικής: «Τι προσπαθούμε να κάνουμε και τι πετυχαίνουμε;» , ορίζοντας έτσι το διάνυσμα της ανάπτυξης.
- την ανάγκη των διευθυντών να ανταποκρίνονται περισσότερο στις αναδυόμενες αλλαγές, τις νέες ευκαιρίες και τις απειλητικές τάσεις.
- την ικανότητα των διευθυντών να αξιολογούν εναλλακτικές επενδύσεις κεφαλαίου και επιλογές επέκτασης προσωπικού, π.χ. μεταφορά πόρων με σύνεση σε στρατηγικά υγιή και υψηλού αντίκτυπου έργα.
· την ικανότητα συνδυασμού των αποφάσεων των διευθυντών σε όλα τα επίπεδα που σχετίζονται με τη στρατηγική.
- δημιουργία ενός περιβάλλοντος που ευνοεί την ανάπτυξη και την αντιμετώπιση των τάσεων που μπορεί να οδηγήσει μόνο σε μια παθητική απάντηση στις μεταβαλλόμενες καταστάσεις.
Η μελέτη των διαφορετικών απόψεων για τη στρατηγική της εταιρείας κατέστησε δυνατό να ξεχωρίσουμε την πιο προτιμότερη που έδωσε ο M. Porter:
«Η ουσία της στρατηγικής είναι η ικανότητα να επιλέγεις τι πρέπει να εγκαταλείψεις. Αν δεν υπήρχε εναλλακτική, δεν θα χρειαζόταν στρατηγική. Μια καλή ιδέα θα αντιγραφεί γρήγορα από τους ανταγωνιστές. Και πάλι, το κέρδος θα εξαρτηθεί από τη λειτουργική αποδοτικότητα της εταιρείας. Η επιλογή στρατηγικής εξαρτάται από την επιλογή των σημείων ανάπτυξης και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος».
Σκοπός της στρατηγικής ανάλυσης είναι η αντικειμενική αξιολόγηση των στρατηγικών εναλλακτικών λύσεων και η επιλογή «σημείων ανάπτυξης» με βάση την ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος.
Σκοπός στρατηγικής ανάλυσης- να σχηματίσει μια αξιόπιστη γνώμη για:
¾ τι είναι η εταιρεία ως οικονομική οντότητα, πώς λειτουργεί και διοικείται, ποια είναι τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της και πώς διαμορφώνονται, ποια είναι τα δυνατά και αδύνατα σημεία αυτή τη στιγμή;
¾ ποιοι εξωτερικοί παράγοντες επηρεάζουν την ανάπτυξη της εταιρείας ως συστήματος, τι
ο μηχανισμός της επίδρασής τους, πώς εκδηλώνονται και μετρώνται αυτοί οι παράγοντες, ποιες είναι οι τάσεις της αλλαγής τους στο μέλλον.
Εννοιολογικά, η διαδικασία της στρατηγικής ανάλυσης παρουσιάζεται στο Σχήμα 1.
Εικόνα 1- Διαδικασία Στρατηγικής Ανάλυσης
Το αρχικό στάδιο είναι η διαμόρφωση στρατηγικών πρωτοβουλιών. Στρατηγικές Πρωτοβουλίεςείναι οι προθέσεις των ιδιοκτητών και της ανώτατης διοίκησης σχετικά με τη βασική ιδέα και επιχειρηματικό μοντέλο, το όραμα και την αποστολή, τους στρατηγικούς στόχους και στόχους. Όσον αφορά τις στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις, οι ιδιοκτήτες και οι διαχειριστές εκφράζουν τις προθέσεις, τις επιθυμίες και τις απαιτήσεις τους για τη μελλοντική κατάσταση της εταιρείας. Οι στρατηγικές πρωτοβουλίες χαρακτηρίζονται από:
¾ φιλόδοξα σχέδια.
¾ το εύρος των δραστηριοτήτων και η δομή της εταιρείας.
¾ προκαθοριστική επιρροή στα αποτελέσματα απόδοσης.
Παραδείγματα στρατηγικών πρωτοβουλιών περιλαμβάνουν:
¾ αλλαγή της βασικής ιδέας της επιχείρησης.
¾ βελτίωση του επιχειρηματικού μοντέλου.
¾ συγχωνεύσεις ή εξαγορές, πώληση μέρους της επιχείρησης.
¾ προσέλκυση στρατηγικών εταίρων κ.λπ.
Τα κύρια στάδια της στρατηγικής ανάλυσης:
- Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος- είναι η διαδικασία αξιολόγησης των δραστηριοτήτων της εταιρείας για ένα ορισμένο χρονικό διάστημα σε λειτουργικούς τομείς, σκοπός της οποίας είναι να σχηματίσει μια αξιόπιστη γνώμη για το πώς είναι η εταιρεία, πώς λειτουργεί και διοικείται, ποιες ευκαιρίες και προβλήματα έχει. τη στιγμή.
- Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος- αυτή είναι η διαδικασία προσδιορισμού της κατάστασης και των βασικών παραγόντων, του εντοπισμού των τάσεων στην αλλαγή τους και της αξιολόγησης του βαθμού επιρροής στις δραστηριότητες της εταιρείας, σκοπός της οποίας είναι ο εντοπισμός ευκαιριών και απειλών από το εξωτερικό με βάση την αξιολόγηση του ανταγωνισμού και μακροοικονομικό περιβάλλον.
- Ανάλυση δυνατών, αδυναμιών, ευκαιριών και απειλών– ανάλυση SWOT,τα αποτελέσματα των οποίων καθιστούν δυνατή τη διαμόρφωση ενός πεδίου στρατηγικών εναλλακτικών λύσεων και την αξιολόγηση καθεμιάς από αυτές από τη σκοπιά της ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας.
- ανάλυση κινδύνου,που είναι απαραίτητο για την κατανόηση του βαθμού έκθεσης της εταιρείας στην επίδραση αβέβαιων εξωτερικών παραγόντων. Η ουσία αυτού του σταδίου της ανάλυσης είναι ο εντοπισμός των κινδύνων, ο προσδιορισμός των παραγόντων που τους προκαλούν και ο εντοπισμός των πιθανών συνεπειών της εμφάνισής τους.
Τα αποτελέσματα της στρατηγικής ανάλυσης καθιστούν δυνατή τη διαμόρφωση μιας αξιόπιστης και ολοκληρωμένης εικόνας για το τι συμβαίνει εντός και εκτός της εταιρείας, των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων της, των ευκαιριών και των απειλών ανάπτυξης και του βαθμού επικινδυνότητας των στρατηγικών εναλλακτικών. Κάθε εναλλακτική λύση λαμβάνει τελικά ένα χαρακτηριστικό στις ακόλουθες πτυχές:
¾ τομείς ανάπτυξης: χαρτοφυλάκιο στρατηγικών επιχειρηματικών μονάδων, σειρά προϊόντων, ομάδες-στόχοι πελατών.
¾ ουσία της ανάπτυξης: επιχειρηματικό μοντέλο, επιχειρηματική συγκέντρωση ή διαφοροποίηση, ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, αναπτυξιακές προτεραιότητες.
¾ δυνατά και αδύνατα σημεία της εταιρείας, ευκαιρίες ανάπτυξης και απειλές.
¾ πηγές ανάπτυξης: αύξηση ιδίων και δανειακών κεφαλαίων, συγχωνεύσεις και εξαγορές, στρατηγικές συμμαχίες, αναδιάρθρωση.
¾ εκτίμηση των κινδύνων και του βαθμού της επίδρασής τους στην ανάπτυξη της εταιρείας.
¾ συμμόρφωση της στρατηγικής εναλλακτικής με τις στρατηγικές πρωτοβουλίες και προσδοκίες των ιδιοκτητών και των διαχειριστών.
Με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης, μπορούν να ληφθούν αποφάσεις για την επιλογή στρατηγικών εναλλακτικών λύσεων, που είναι η βάση του καθορισμού στόχων.
Ο Πίνακας 1 παρουσιάζει μια μήτρα συνδυασμού τεχνικών στρατηγικής ανάλυσης με τα στάδια ανάπτυξης της στρατηγικής μιας εταιρείας.
Πίνακας 1 - Η χρήση τεχνικών στρατηγικής ανάλυσης στη διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής
| Μέθοδοι στρατηγικής ανάλυσης | Στάδια ανάπτυξης στρατηγικής | ||||
| Ανάπτυξη οράματος και αποστολής | Ανάπτυξη στρατηγικών στόχων | Επιλογή στρατηγικής | Εφαρμογή της στρατηγικής | Αξιολόγηση στρατηγικής | |
| Ανάλυση PEST | + | + | + | ||
| Ανάλυση SWOT | + | + | + | ||
| Ανάλυση Βιομηχανίας και Ανάλυση Ανταγωνισμού | + | + | + | + | + |
| Ανάλυση θέσης | + | + | + | + | + |
| Ανάλυση πόρων (ανάλυση SNW) | + | + | + | + | |
| Στρατηγική ανάλυση κόστους | + | + | + | ||
| Διαγνωστικά συστήματος ελέγχου | + | + | + | + | |
| Διαγνωστική org. Πολιτισμός | + | + | + | + | + |
Η αποτελεσματική εφαρμογή μιας στρατηγικής ανάλυσης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας είναι αδύνατη χωρίς εύρυθμη λειτουργία πληροφοριακά συστήματα υποστήριξης. Γενικά, οι πηγές πληροφοριών χωρίζονται σε εξωτερικές και εσωτερικές. Σε εξωτερικές πηγέςπεριλαμβάνουν νομοθετικά και κανονιστικά έγγραφα, στατιστικά στοιχεία, περιοδικά, οικονομική βιβλιογραφία, αξιολογήσεις ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων, πληροφορίες αγοράς κ.λπ. ΠΡΟΣ ΤΗΝ εσωτερικές πηγέςπεριλαμβάνουν δεδομένα λογιστικής και διαχείρισης λογιστικής και αναφοράς, συστατικά έγγραφα, τεχνική τεκμηρίωση, εκθέσεις ελέγχου κ.λπ.
Μια συγκριτική αξιολόγηση των πηγών πληροφοριών για στρατηγική ανάλυση δίνεται στον Πίνακα 2.
Πίνακας 2 - Πηγές πληροφοριών για στρατηγική ανάλυση
| Πηγές πληροφοριών | Χαρακτηριστικό γνώρισμα |
| 1. Επισήμως αποκαλυπτόμενες πληροφορίες (ετήσιες εκθέσεις κ.λπ.). | Είναι μια από τις πιο αξιόπιστες και ολοκληρωμένες πηγές. Το μειονέκτημα είναι ότι μόνο οι ανοιχτές μετοχικές εταιρείες αποκαλύπτουν επίσημα πληροφορίες και για την ανάλυση των μικρών εταιρειών θα πρέπει να αναζητήσετε άλλους τρόπους. |
| 2.Επίσημα στατιστικά στοιχεία | Οι κρατικές στατιστικές ενδέχεται να μην περιέχουν δεδομένα για ορισμένους σημαντικούς παράγοντες της αγοράς. Επομένως, τα στατιστικά στοιχεία είναι χρήσιμα όχι τόσο από μόνα τους, αλλά σε συνδυασμό με τις γενικές τάσεις της αγοράς και τις πληροφορίες που λαμβάνονται με άλλους τρόπους. |
| 3. Εσωτερικός τύπος της επιχείρησης | Οι μεγάλες εταιρείες πολύ συχνά τοποθετούν στον ιστότοπό τους τεύχη μιας εταιρικής εφημερίδας που ετοιμάζεται από υπαλλήλους της επιχείρησης. Εγείρουν τα πιο πιεστικά ζητήματα. Συνήθως αναγνωρίζονται με μεγάλη δυσκολία κατά τη διάρκεια συνεντεύξεων με κορυφαίους ειδικούς της εταιρείας, αλλά εδώ παρουσιάζονται σε ολοκληρωμένη μορφή. |
| 4. Δημοσιεύσεις στον τύπο (αναλυτικά, ειδήσεις). | Η αξία αυτής της πηγής πολύ συχνά υποτιμάται, αν και μερικές φορές σας επιτρέπει να βρείτε εντελώς κλειστές πληροφορίες. Επιπλέον, αυτή η πηγή πληροφοριών είναι πολύ καλή για προκαταρκτική εξοικείωση με την κατάσταση στον κλάδο και σας επιτρέπει να κατανοήσετε τις κύριες ιδιαιτερότητες της επιχείρησης, τα κύρια προβλήματα και τις τάσεις της. |
| 5. Συναγωνιστές | Ενδιαφέρονται, πρώτα απ 'όλα, για τις αξιολογήσεις τους στην αγορά, πώς τοποθετούν τα προϊόντα τους, ποιες μεθόδους χρησιμοποιούν για να τα προωθήσουν και να τονώσουν τις πωλήσεις. Μερικές φορές η λήψη πληροφοριών από αυτούς με άμεσο τρόπο είναι αδύνατη και στη συνέχεια μπορούν να χρησιμοποιηθούν διάφορες επιλογές. Ο πιο προσιτός τρόπος είναι να ενεργείτε για λογαριασμό του αγοραστή. Έμμεσες πηγές πληροφοριών μπορεί να είναι διαφημιστικές εκστρατείες ανταγωνιστών, πληροφορίες παροχής υπηρεσιών, εταιρείες μεταφορών που τους εξυπηρετούν κ.λπ. |
| 6. Ειδικοί Αγοράς | Εκτός από τις ανταγωνιστικές εταιρείες, υπάρχει μια τεράστια ποικιλία ειδικών του κλάδου: ερευνητικά ινστιτούτα, διάφορες ενώσεις, μεγάλοι πελάτες. Το κύριο χαρακτηριστικό και το πλεονέκτημά τους είναι ότι βλέπουν ολόκληρη την κατάσταση στον κλάδο, μπορούν ξεκάθαρα να αποτυπώσουν κοινά χαρακτηριστικά και τάσεις. |
| 7. Εκθέσεις | Σας επιτρέπουν να δημιουργείτε γρήγορα επαφή και να συλλέγετε δεδομένα για τους κύριους παίκτες του κλάδου. Είναι καλοί γιατί μπροστά στα μάτια σας βρίσκονται όλες οι εταιρείες ενδιαφέροντος ταυτόχρονα σε ένα site. Επιπλέον, κατά κανόνα, είναι συντονισμένοι στην επικοινωνία, έτοιμοι να μοιραστούν πληροφορίες. |
| 8. Βιομηχανικές ενώσεις, πληροφορίες. πύλες | Κατά κανόνα, περιέχουν πληροφορίες επαρκώς υψηλής ποιότητας, προετοιμασμένες από ειδικούς που γνωρίζουν καλά τις ιδιαιτερότητες του κλάδου τους. Αυτή είναι μια καλή και αξιόπιστη πηγή πληροφοριών. |
| 9. Αναλυτικά στοιχεία αγορών | Διάφορες μελέτες είναι πλέον στην αγορά πολύ ευρέως. Η χρήση τους είναι μια καλή εναλλακτική για τη διεξαγωγή ανάλυσης αγοράς μόνοι σας, αλλά υπάρχουν ορισμένοι σημαντικοί περιορισμοί. Όταν αγοράζετε μια μελέτη, πρέπει να είστε βέβαιοι ότι περιέχει τις απαραίτητες πληροφορίες. Ένα άλλο πρόβλημα μπορεί να είναι η ποιότητα των πληροφοριών που είναι διαθέσιμες στην αναφορά. Προσπαθήστε να διευκρινίσετε πώς μπορείτε να λάβετε απαντήσεις σε αυτές τις ερωτήσεις προτού αγοράσετε τη μελέτη. |
Ιδιαίτερη σημασία μεταξύ των πηγών εξωτερικής πληροφόρησης είναι τα αποτελέσματα της έρευνας και οι προβλέψεις ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων που ειδικεύονται σε έναν συγκεκριμένο κλάδο.
Ερωτήσεις για αυτοέλεγχο
- Προσδιορίστε τη θέση της στρατηγικής ανάλυσης κοινό σύστημαστρατηγική διαχείρηση.
- Ποιες είναι οι στρατηγικές πρωτοβουλίες;
- Ποια είναι τα στάδια της στρατηγικής ανάλυσης;
- Ποιες είναι οι κύριες μέθοδοι στρατηγικής ανάλυσης. Πώς σχετίζονται με τα στάδια ανάπτυξης στρατηγικής;
- Ποιες πηγές πληροφοριών γνωρίζετε για στρατηγική ανάλυση; Περιέγραψε τους.
Η στρατηγική ανάλυση περιλαμβάνει τη μελέτη των διατάξεων του οργανισμού, για τις οποίες μελετώνται οι αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού και αξιολογούνται τα πλεονεκτήματα (μειονεκτήματα) των πόρων του οργανισμού που μπορεί να έχει με αυτές τις αλλαγές. Ο κύριος σκοπός της στρατηγικής ανάλυσης είναι να αξιολογήσει τις βασικές επιπτώσεις στην τρέχουσα και μελλοντική θέση του οργανισμού.
Υπάρχουν 3 στοιχεία της στρατηγικής ανάλυσης:
1) Σκοπός, στόχοι και προσδοκίες. Ο στόχος και οι κύριοι στόχοι παρέχουν το υπόβαθρο μέσα στο οποίο διαμορφώνονται οι προτεινόμενες στρατηγικές, καθώς και τα κριτήρια με τα οποία αξιολογούνται. Ο στόχος καθορίζει το νόημα της ύπαρξης του οργανισμού και τη φύση των δραστηριοτήτων του. Οι κύριοι στόχοι καθορίζουν τι σκοπεύει να επιτύχει ο οργανισμός μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα για την επίτευξη του στόχου.
2) Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος. Το δεύτερο συστατικό της στρατηγικής ανάλυσης είναι η μελέτη των χαρακτηριστικών του εξωτερικού περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται ο οργανισμός. Το εξωτερικό περιβάλλον μπορεί να δημιουργήσει ευκαιρίες ή απειλές για τον οργανισμό: ο οργανισμός υπάρχει στο πλαίσιο ενός περίπλοκου εξωτερικού περιβάλλοντος που περιλαμβάνει πολλά στοιχεία: πολιτικά, τεχνολογικά, κοινωνικά και οικονομικά. Το εξωτερικό περιβάλλον υφίσταται σημαντικές αλλαγές, γεγονός που αποτελεί μείζον στρατηγικό ζήτημα για τον οργανισμό.
3) Ανάλυση εσωτερικών πόρων. Το τρίτο συστατικό της στρατηγικής ανάλυσης είναι μια ανάλυση των εσωτερικών πόρων που είναι διαθέσιμοι για την οργάνωση των βασικών πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων του οργανισμού. Ο σκοπός της ανάλυσης είναι να αναπτύξει μια συνολική εικόνα των εσωτερικών επιρροών και των περιορισμών στις στρατηγικές επιλογές. Η εσωτερική ανάλυση επικεντρώνεται σε δύο τομείς: τον εντοπισμό των δυνατών και αδυναμιών των οργανισμών και τον εντοπισμό προσδοκιών και ευκαιριών για να επηρεάσει τη διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού της επιχείρησης. Ένα από τα αποτελέσματα της στρατηγικής ανάλυσης είναι η διαμόρφωση των συνολικών στόχων του οργανισμού, ο οποίος καθορίζει το εύρος των δραστηριοτήτων του. Με βάση τους στόχους, προβάλλονται εργασίες.
Μοντέλο "Semi - S"
Τα Seven C είναι ένα πλαίσιο για την ανάλυση της απόδοσης των οργανισμών. Αντιπροσωπεύουν τα επτά στοιχεία κλειδί για την επιτυχία ενός οργανισμού - είναι: στρατηγική, δομή, συστήματα, στυλ, επιδεξιότητα, άνθρωποι και κοινές αξίες. Αυτή η θεωρία βοήθησε να αλλάξει ο τρόπος με τον οποίο οι μάνατζερ προσεγγίζουν το ζήτημα της βελτίωσης των οργανισμών. Λέει ότι δεν αρκεί απλώς να αναπτύξεις μια νέα στρατηγική και να την ακολουθήσεις. Και δεν πρόκειται για τη δημιουργία νέων συστημάτων που δημιουργούν βελτιώσεις. Για να είναι αποτελεσματικός, ο οργανισμός σας πρέπει να έχει υψηλό βαθμό ευθυγράμμισης (εσωτερική συνοχή) μεταξύ και των επτά C. Κάθε "C" πρέπει να είναι συνεπές με το άλλο "C" και να τα ενισχύει.
Όλα τα "C" είναι αλληλοεξαρτώμενα, επομένως μια αλλαγή σε ένα από αυτά επηρεάζει όλα τα άλλα. Είναι αδύνατο να επιτευχθεί πρόοδος σε έναν τομέα χωρίς πρόοδο σε όλους τους άλλους τομείς. Επομένως, για να βελτιώσετε την οργάνωση, πρέπει να δώσετε προσοχή και στα επτά στοιχεία ταυτόχρονα.
Στρατηγική- τον τρόπο περαιτέρω ανάπτυξης που επιλέγει ο οργανισμός. ένα σχέδιο σχεδιασμένο για την επίτευξη βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
Δομή- το πλαίσιο μέσα στο οποίο συντονίζονται οι δραστηριότητες των μελών της οργάνωσης. Οι τέσσερις βασικές μορφές δομής είναι: λειτουργική, διακλάδωση, μήτρα και δίκτυο.
Συστήματα- επίσημες και ανεπίσημες διαδικασίες, συμπεριλαμβανομένων συστημάτων αποζημίωσης, διαχείρισης πληροφοριών και κατανομής κεφαλαίων που διέπουν τις καθημερινές λειτουργίες.
Στυλ- η ηγετική προσέγγιση της ανώτατης διοίκησης στις επιχειρήσεις και η συνολική προσέγγιση παραγωγής του οργανισμού. επίσης τον τρόπο με τον οποίο παρουσιάζονται οι εργαζόμενοι του οργανισμού: σε προμηθευτές και αγοραστές.
Επιδεξιότητα- τι κάνει καλύτερα η εταιρεία, τις ξεχωριστές ικανότητες και δυνατότητες του οργανισμού.
Υπαλλήλους - εργατικών πόρωνοργανισμοί? αναφέρεται στην ανάπτυξη, την εκπαίδευση, την κοινωνικοποίηση, την ένταξη, τα κίνητρα του προσωπικού και τη διαχείριση της προαγωγής τους.
Κοινές αξίες- αρχικά ονομαζόταν δευτερεύοντες στόχοι - η κατευθυντήρια ιδέα και αρχή των αξιών και των φιλοδοξιών του οργανισμού. Συχνά άγραφες θεμελιώδεις ιδέες που υπερβαίνουν τους δηλωμένους στόχους της εταιρείας γύρω από την οποία χτίζεται η επιχείρηση, παράγοντες που επηρεάζουν το έργο της ομάδας προς την επίτευξη ενός κοινού στόχου.
Η ουσία της ανάλυσης SWOT
SWOT - αυτή η συντομογραφία αποτελείται από τα πρώτα γράμματα αγγλικές λέξεις. SWOT - ανάλυση σημαίνει τον εντοπισμό των δυνατών και των αδυναμιών του οργανισμού, των εξωτερικών απειλών και των ευκαιριών που μπορεί να εμποδίσουν ή να βοηθήσουν τον οργανισμό στις δραστηριότητές του. Η τεχνική ανάλυσης SWOT είναι να συγκρίνει τα εσωτερικά δυνατά και αδύνατα σημεία της εταιρείας με τις εξωτερικές ευκαιρίες και απειλές της και είναι ένα πολύ χρήσιμο και εύκολο στη χρήση εργαλείο για μια γρήγορη επισκόπηση της στρατηγικής θέσης της εταιρείας. Βασίζεται στη θέση ότι η στρατηγική πρέπει να διασφαλίζει μια αυστηρή αντιστοιχία μεταξύ των εσωτερικών δυνατοτήτων της επιχείρησης και της κατάστασης έξω από αυτήν.
Κατά τη διεξαγωγή μιας ανάλυσης SWOT λαμβάνονται υπόψη τα ακόλουθα:
1 - δυνατά σημεία - αυτό είναι κάτι που η εταιρεία κάνει ιδιαίτερα καλά και θεωρείται σημαντικό χαρακτηριστικό στον ανταγωνιστικό της αγώνα.
2 - αδυναμίες - τι λείπει η εταιρεία ή τι κάνει κακώς σε σύγκριση με άλλες, δηλαδή εσωτερικές συνθήκες που τη βάζουν σε μειονεκτική θέση.
3 - Ευκαιρίες - ευνοϊκοί παράγοντες και αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον που μπορούν να δώσουν σε μια συγκεκριμένη εταιρεία οποιοδήποτε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ή να της ανοίξουν σημαντικούς δρόμους ανάπτυξης και ανάπτυξης.
4 - απειλές - παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος μιας συγκεκριμένης εταιρείας που αποτελούν απειλή για την ευημερία και την ευημερία της, για παράδειγμα: η εμφάνιση φθηνότερης τεχνολογίας, η εισαγωγή νέων και φθηνότερων προϊόντων από τους ανταγωνιστές στην αγορά.
Ανάλυση χαρτοφυλακίου: Boston Advisory Group Matrix
Η στρατηγική ανάλυση της εταιρείας ονομάζεται ανάλυση χαρτοφυλακίου. Ένα εταιρικό χαρτοφυλάκιο, ή ένα εταιρικό χαρτοφυλάκιο, είναι μια συλλογή από σχετικά ανεξάρτητες επιχειρηματικές μονάδες (SEB) που ανήκουν σε έναν ιδιοκτήτη. Η ανάλυση χαρτοφυλακίου είναι ένα εργαλείο με το οποίο η διοίκηση της εταιρείας εντοπίζει και αξιολογεί το χαρτοφυλάκιο ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑπροκειμένου να επενδύσει στους πιο κερδοφόρους ή πολλά υποσχόμενους τομείς και να μειώσει τις επενδύσεις σε αναποτελεσματικά έργα.
Ταυτόχρονα, αξιολογείται η σχετική ελκυστικότητα των αγορών και η ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης σε καθεμία από αυτές τις αγορές. Υποτίθεται ότι το χαρτοφυλάκιο της εταιρείας θα πρέπει να είναι ισορροπημένο, δηλ. πρέπει να εξασφαλιστεί ο σωστός συνδυασμός προϊόντων που χρειάζονται κεφάλαια για περαιτέρω ανάπτυξη με οικονομικές μονάδες που έχουν κάποιο πλεονάζον κεφάλαιο. Σκοπός της ανάλυσης χαρτοφυλακίου είναι ο συντονισμός των επιχειρηματικών στρατηγικών και η κατανομή των οικονομικών μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων της εταιρείας.
Η κανονική διαδικασία ανάλυσης περιλαμβάνει 4 στάδια και πραγματοποιείται σύμφωνα με το ακόλουθο σχήμα:
Στάδιο 1. Όλες οι δραστηριότητες της επιχείρησης χωρίζονται σε SEB.
Στάδιο 2. Καθορίζεται η σχετική ανταγωνιστικότητα των επιμέρους επιχειρηματικών μονάδων και οι προοπτικές ανάπτυξης των αντίστοιχων αγορών.
Στάδιο 3. Αναπτύσσεται στρατηγική για κάθε επιχειρηματική μονάδα και επιχειρηματικές μονάδες, με παρόμοιες στρατηγικές να συνδυάζονται σε ομοιογενείς ομάδες.
Στάδιο 4. Η διοίκηση αξιολογεί τις στρατηγικές όλων των τμημάτων ως προς την ευθυγράμμισή τους με την εταιρική στρατηγική, ανάλογα με το κέρδος και τους πόρους που απαιτούνται από κάθε τμήμα χρησιμοποιώντας πίνακες ανάλυσης χαρτοφυλακίου.
Το Boston Matrix βασίζεται σε ένα μοντέλο κύκλου ζωής προϊόντος, σύμφωνα με το οποίο ένα προϊόν περνά από 4 στάδια στην ανάπτυξή του:
1) Είσοδος στην αγορά (προϊόν - "ερωτηματικό").
2) Ανάπτυξη (προϊόν - "αστέρι").
3) Ωριμότητα (προϊόν - "αγελάδα γάλακτος").
4) Ύφεση (αγαθά – «σκύλος»). Για την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας ορισμένων τύπων επιχειρήσεων, χρησιμοποιούνται 2 κριτήρια: ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς του κλάδου και το σχετικό μερίδιο αγοράς.
Η Zvezda είναι ηγετική θέση στην αγορά. Παράγουν σημαντικά κέρδη λόγω της ανταγωνιστικότητάς τους, αλλά χρειάζονται και χρηματοδότηση για να διατηρήσουν υψηλό μερίδιο αγοράς. "Ερωτηματικό" - τα προϊόντα αυτής της ομάδας μπορεί να είναι πολλά υποσχόμενα, καθώς η αγορά επεκτείνεται, αλλά απαιτεί σημαντικά κεφάλαια για να διατηρηθεί η ανάπτυξη. Όσον αφορά αυτή την ομάδα προϊόντων, είναι απαραίτητο να αποφασιστεί εάν θα αυξηθεί το μερίδιο αγοράς αυτών των προϊόντων ή θα σταματήσει η χρηματοδότησή τους. Οι «αγελάδες μετρητών» είναι προϊόντα που μπορούν να αποφέρουν περισσότερα κέρδη από όσα είναι απαραίτητα για τη διατήρηση της ανάπτυξής τους.
Αποτελούν την κύρια πηγή κεφαλαίων για την επένδυση σε ένα νέο προϊόν. Τα «σκυλιά» είναι προϊόντα που είναι σε μειονεκτική τιμή κόστους και δεν έχουν περιθώρια ανάπτυξης. Η διατήρηση τέτοιων αγαθών συνδέεται με σημαντικό οικονομικό κόστος με μικρές πιθανότητες βελτίωσης. Δεν χρειάζονται επενδύσεις, αν φέρνουν κέρδος, καλό είναι να τις κρατήσουν ως μέρος της εταιρείας. Πιθανή πώληση. Στην ιδανική περίπτωση, ένα ισορροπημένο χαρτοφυλάκιο μιας επιχείρησης θα πρέπει να περιλαμβάνει 2-3 αγαθά - "αγελάδες", 1-2 - "αστέρια", αρκετά "ερωτηματικά", ως αποθεματικό για το μέλλον έναν μικρό αριθμό αγαθών "σκύλοι".
Ανάλυση χαρτοφυλακίου με βάση τον πίνακα McKinsey
Ο πίνακας χαρακτηρίζεται σε ένα σχήμα συντεταγμένων, ένας από τους άξονες του οποίου είναι η ελκυστικότητα του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται η SEB και ο άλλος άξονας είναι η ανταγωνιστική θέση της SEB στον κλάδο. Ελκυστικότητα του κλάδου: κερδοφορία, ανάπτυξη του κλάδου, μέγεθος βιομηχανίας, τεχνολογική σταθερότητα. Ανταγωνιστική θέση στον κλάδο: κόστος παραγωγής, παραγωγικότητα, μερίδιο αγοράς. Οριζόντια αποτυπώνεται η ανταγωνιστική θέση και κάθετα η ελκυστικότητα του κλάδου. Κάθε ένας από τους άξονες χωρίζεται σε 3 ίσα μέρη, που χαρακτηρίζουν τον βαθμό ελκυστικότητας του κλάδου (υψηλή, μεσαία, χαμηλή) και την κατάσταση της ανταγωνιστικής θέσης (καλή, μεσαία, κακή). Μέσα στη μήτρα κατανέμονται 9 τετράγωνα, χτύπημα που δείχνει ποια θέση θα πρέπει να τους δοθεί η στρατηγική της εταιρείας στο μέλλον.
Σε σχέση με εκείνα τα SEB (προϊόντα) που έπεσαν στο τετράγωνο της «επιτυχίας», η εταιρεία πρέπει να εφαρμόσει στρατηγική ανάπτυξης. Αυτές οι επιχειρήσεις είναι καλά τοποθετημένες σε ελκυστικές βιομηχανίες, επομένως το μέλλον τους ανήκει σαφώς. Τα SEB (προϊόντα) που εμφανίζονται στο πλαίσιο «ερωτηματικό» μπορεί να έχουν καλό μέλλον, αλλά για αυτό η εταιρεία θα πρέπει να καταβάλει μεγάλες προσπάθειες για να βελτιώσει την ανταγωνιστική της θέση. Η SEB, πιασμένη στην πλατεία των «κερδοφόρων επιχειρήσεων», είναι μια πηγή χρημάτων. Είναι πολύ σημαντικά για τη διατήρηση της κανονικής ζωής της εταιρείας. Αλλά μπορούν να πεθάνουν, γιατί. ελκυστικότητα για τις επιχειρήσεις του κλάδου στον οποίο εδρεύουν είναι χαμηλή. Η είσοδος στο τετράγωνο των «μεσαίων επιχειρήσεων» δεν καθιστά δυνατή την αναμφισβήτητη κρίση της μελλοντικής μοίρας της SEB. Σε σχέση με αυτό, μια απόφαση μπορεί να ληφθεί μόνο με βάση την ανάλυση της κατάστασης ολόκληρου του χαρτοφυλακίου επιχειρήσεων (προϊόντων).
Όσον αφορά τα SEB που έπεσαν στο τετράγωνο της «ήττας», μπορούμε να συμπεράνουμε ότι βρίσκεται σε πολύ ανεπιθύμητη θέση, απαιτεί μια αρκετά γρήγορη και αποτελεσματική παρέμβαση προκειμένου να αποφευχθούν πιθανές σοβαρές αρνητικές συνέπειες για την εταιρεία. Η σκοπιμότητα αυτής της στρατηγικής είναι η επένδυση στη SEB προκειμένου να διατηρήσει τη θέση της και να παρακολουθήσει την ανάπτυξη της αγοράς. Η «επιχειρηματική οθόνη» αντικατοπτρίζει τα αποτελέσματα της μελέτης για όλες τις στρατηγικές μονάδες της επιχείρησης και, με βάση αυτό, διαμορφώνει τη στρατηγική αγοράς της επιχείρησης στο σύνολό της.
Συμπεράσματα για τη στρατηγική για τη μήτρα "McKinsey":
1 - οι πόροι πρέπει να λαμβάνονται από τους ηττημένους και να δίνονται στους νικητές, η θέση των νικητών ενισχύεται.
2 - «ερωτηματικά» ο οργανισμός προσπαθεί να μετατρέψει σε νικητές.
3 - οι πόροι επενδύονται σε νικητές και "ερωτηματικά". Με βάση αυτά τα ευρήματα, ο οργανισμός επιλέγει μια στρατηγική ανάπτυξης.
Νέα οικονομία
Οικονομικές και τεχνολογικές αλλαγές στις δεκαετίες του 1990 και του 2000 ήταν κολοσσιαία. Έχουν οδηγήσει ορισμένους οικονομολόγους να αναφέρουν αυτές τις αλλαγές ως «Τρίτη Βιομηχανική Επανάσταση». Φυσικά, η «τρίτη βιομηχανική επανάσταση» είναι αυταπάτη. Η επανάσταση μπορεί να αποδοθεί στη δεκαετία του 1980, επιπλέον, δεν μπορεί να ονομαστεί «βιομηχανική». Μάλλον είναι μια «μεταβιομηχανική» επανάσταση. Σηματοδότησε τη μετάβαση στην οικονομία της πληροφορίας, στην οικονομία της γνώσης, σε μια νέα οικονομία.
Οι ψηφιακές τεχνολογίες και τα νέα μέσα επικοινωνίας, το Διαδίκτυο, η ασύρματη τηλεφωνία και, τέλος, η νέα ασύρματη τηλεφωνία που δεν απαιτεί κυψελωτά δίκτυα έχουν γίνει σημαντική κινητήρια δύναμη πίσω από τη «νέα οικονομία». Ωστόσο, ο θρίαμβος της νέας οικονομίας έχει αντικατασταθεί πολλές φορές από την κατάρρευση. Η νέα οικονομία, όπως και οι προηγούμενες οικονομίες, είναι επιρρεπής σε κρίσεις που προκαλούνται από την περιοδική έναρξη της απαισιοδοξίας και την πτώση της επιχειρηματικής δραστηριότητας.
Στη νέα οικονομία, η πηγή της αξίας είναι πρωτίστως οι πληροφορίες, όπως το λογισμικό, και όχι οι υλικές αξίες. Ο P. Romer επισημαίνει ότι το κύριο χαρακτηριστικό μιας νέας αξίας -μιας ταινίας, ενός βιβλίου, ενός προγράμματος υπολογιστή ή ενός επιχειρηματικού συστήματος- είναι ότι το αρχικό κόστος της δημιουργίας του είναι πολύ υψηλό, αλλά τα επόμενα αντίγραφα κοστίζουν πολλαπλάσια.
Οι οικονομίες μέσω της αναπαραγωγής, σε συνδυασμό με τις συμπληρωματικές σχέσεις μεταξύ διαφορετικών τύπων γνώσης, συμβάλλουν σε μια άνευ προηγουμένου αύξηση του επιπέδου παραγωγικότητας. Οι ψηφιακές τεχνολογίες μειώνουν το κόστος αναπαραγωγής της αξίας σχεδόν στο μηδέν και διευκολύνουν την άμεση παγκόσμια διανομή.
Στον τομέα του μετασχηματισμού των διοικητικών διαδικασιών και του τρόπου με τον οποίο οι επιχειρήσεις λαμβάνουν αποφάσεις, έρχονται θεμελιώδεις αλλαγές, καθώς οι εταιρείες θα πρέπει να περάσουν σε διαδικασίες ηλεκτρονικής επικοινωνίας υψηλής ταχύτητας, στη λήψη αποφάσεων σε πραγματικό χρόνο.
Ανταγωνισμός και αυξημένη περιβαλλοντική μεταβλητότητα
Οι νέες τεχνολογίες της πληροφορίας, αντί να είναι η πηγή του ασυνήθιστου πλούτου που πολλοί περίμεναν, αύξησαν τον ανταγωνισμό και μείωσαν την κερδοφορία σε όλους τους κλάδους. Το ηλεκτρονικό εμπόριο μείωσε τα εμπόδια εισόδου και διεύρυνε τη γεωγραφική κάλυψη των αγορών, αύξησε τη διαφάνεια των τιμών. Οι ψηφιακές τεχνολογίες σε συνδυασμό με τα δικτυακά εφέ έχουν δημιουργήσει αγορές που κερδίζουν όλους, όπου ο ανταγωνισμός τιμών έχει ενταθεί.
Η εντατικοποίηση του ανταγωνισμού απέχει πολύ από το να είναι η μόνη πηγή αυξημένης αστάθειας στο επιχειρηματικό περιβάλλον. Η επιτάχυνση της τεχνολογικής αλλαγής έχει γίνει μια κύρια αιτία απρόβλεπτων. Αναρρίχηση Nokiaκαι παρακμή Motorolaστη βιομηχανία κινητής τηλεφωνίας δίνει ζωντανές αποδείξεις για την σκληρότητα των δυνάμεων της δημιουργικής καταστροφής, για τις οποίες έγραψε ο J. Schumpeter. Η οικονομική αβεβαιότητα και αστάθεια εκδηλώνονται στην αστάθεια των τιμών σε πολλές αγορές.
Επιρροή κοινωνικών ομάδων
Γεγονότα της δεκαετίας του 2000 συνέβαλε στην επιβεβαίωση αυτών των ιδεών και απαξίωσε το δόγμα της μεγιστοποίησης της αξίας της εταιρείας, που κυριάρχησε τη δεκαετία του 1990. Σημειωτέον, μερικά από τα πιο επαινετικά στη δεκαετία του 1990 Οι εταιρείες που αποτελούν παράδειγμα της μεγιστοποίησης της αξίας των μετόχων ήταν τα κύρια θύματα της νέας δεκαετίας.
Ως αποτέλεσμα, άρχισαν να ακούγονται όλο και πιο δυνατά αιτήματα για αυξημένη κοινωνική ευθύνη των επιχειρήσεων. Η πιο σκληρή κριτική στράφηκε κατά του συστήματος πληρωμών προς τα ανώτατα στελέχη, το οποίο κατέληξε να θεωρείται γενναιόδωρο μέχρι χυδαιότητας. Έχουν εξαπλωθεί οι προσδοκίες στην κοινωνία ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να επεκτείνουν τις δεσμεύσεις τους ώστε να λάβουν υπόψη τα συμφέροντα του προσωπικού, των τοπικών κοινοτήτων, του φυσικού περιβάλλοντος και της οικονομικής ανάπτυξης του τρίτου κόσμου. Οι S. Hart και K. Prahalad υποστηρίζουν ότι τέτοιες πρωτοβουλίες μπορούν να ανοίξουν το δρόμο για την καινοτομία, την ανάπτυξη και τελικά την αξία των μετόχων, αντί να γίνουν μια πρόσθετη πηγή κόστους.
Οι προσδοκίες για τον κοινωνικό ρόλο των εταιρειών έχουν σημασία για τη σχέση μεταξύ των εργαζομένων και των επιχειρήσεων στις οποίες εργάζονται. Στο παρελθόν, η απασχόληση θεωρούνταν κυρίως ως πηγή οικονομικής ασφάλειας και υλικής ανταμοιβής. Αλλά οι άνθρωποι αναζητούν όλο και περισσότερο νόημα, ταυτότητα και συντροφικότητα πέρα από το οικονομικό κέρδος. Αυτή η «μετατόπιση παραδείγματος» έχει σημαντικές επιπτώσεις όχι μόνο για τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και για τη στρατηγική, τον ρόλο της διοίκησης και την εταιρική ταυτότητα.
Είναι ένα μέσο μετατροπής της βάσης δεδομένων που προκύπτει από την ανάλυση του περιβάλλοντος σε στρατηγικό σχέδιο του οργανισμού. Τα εργαλεία στρατηγικής ανάλυσης περιλαμβάνουν επίσημα μοντέλα, ποσοτικές μεθόδους, ανάλυση που λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες του οργανισμού.
Η στρατηγική ανάλυση μπορεί να χωριστεί σε δύο βασικά βήματα:
1. Σύγκριση των σημείων αναφοράς που θέτει η επιχείρηση και των πραγματικών ευκαιριών που προσφέρει το περιβάλλον, ανάλυση του χάσματος μεταξύ τους.
2. ανάλυση επιλογέςμέλλον της επιχείρησης, προσδιορισμός στρατηγικών εναλλακτικών λύσεων.
Όταν εντοπίζονται στρατηγικές εναλλακτικές, η επιχείρηση περνά στο τελικό στάδιο ανάπτυξης στρατηγικής - την επιλογή μιας συγκεκριμένης επιλογής στρατηγικής και την προετοιμασία ενός στρατηγικού σχεδίου.
Ανάλυση χάσματος
Η ανάλυση χάσματος είναι μια απλή αλλά αποτελεσματική μέθοδος και ανάλυση. Σκοπός του είναι να προσδιορίσει εάν υπάρχει κενό μεταξύ των στόχων της εταιρείας και των δυνατοτήτων της και, εάν ναι, πώς να το «γεμίσει».
Αλγόριθμος ανάλυσης χάσματος:
Προσδιορισμός του κύριου ενδιαφέροντος της εταιρείας, που εκφράζεται με όρους στρατηγικού σχεδιασμού (για παράδειγμα, αύξηση του αριθμού των πωλήσεων).
Ανακάλυψη των πραγματικών δυνατοτήτων της εταιρείας όσον αφορά την τρέχουσα κατάσταση του περιβάλλοντος και την αναμενόμενη μελλοντική κατάσταση (σε 3, 5 χρόνια).
Καθορισμός συγκεκριμένων δεικτών του στρατηγικού σχεδίου, που αντιστοιχούν στο κύριο συμφέρον της εταιρείας.
Καθορισμός της διαφοράς μεταξύ των δεικτών του στρατηγικού σχεδίου και των ευκαιριών που υπαγορεύονται από την πραγματική κατάσταση της εταιρείας.
Ανάπτυξη ειδικών προγραμμάτων και μεθόδων δράσης που είναι απαραίτητες για την κάλυψη του κενού.
Ένας άλλος τρόπος εφαρμογής της ανάλυσης χάσματος είναι να προσδιοριστεί η διαφορά μεταξύ των υψηλότερων προσδοκιών και των πιο μέτριων προβλέψεων. Για παράδειγμα, εάν η ανώτατη διοίκηση αναμένει πραγματικό ποσοστό απόδοσης του απασχολούμενου κεφαλαίου 20%, αλλά η ανάλυση δείχνει ότι το 15% είναι το πιο ρεαλιστικό, απαιτείται συζήτηση και δράση για να καλυφθεί το χάσμα του 5%.
Το γέμισμα μπορεί να γίνει με διάφορους τρόπους, για παράδειγμα:
Με την αύξηση της παραγωγικότητας και την επίτευξη του επιθυμητού 20%.
Εγκαταλείποντας πιο φιλόδοξα σχέδια υπέρ του 15%.
Οι ακόλουθες μέθοδοι στρατηγικής ανάλυσης χρησιμοποιούνται συνήθως για τον εντοπισμό στρατηγικών εναλλακτικών, πιθανών επιλογών για ένα στρατηγικό σχέδιο.
Ανάλυση δυναμικής κόστους και καμπύλη εμπειρίας
Ένα από τα κλασικά μοντέλα στρατηγικής αναπτύχθηκε το 1926. Συνδέει τον ορισμό της στρατηγικής με την επίτευξη πλεονεκτημάτων κόστους.
Η μείωση του κόστους με την αύξηση του όγκου παραγωγής οφείλεται σε συνδυασμό των ακόλουθων παραγόντων:
1. πλεονεκτήματα στην τεχνολογία που προκύπτουν με την επέκταση της παραγωγής.
2. εκμάθηση από την εμπειρία του πιο αποτελεσματικού τρόπου οργάνωσης της παραγωγής.
3. αποτέλεσμα οικονομιών κλίμακας.
Σύμφωνα με την καμπύλη εμπειρίας, η κύρια κατεύθυνση της στρατηγικής της εταιρείας θα πρέπει να είναι η απόκτηση του μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς, καθώς είναι ο μεγαλύτερος από τους ανταγωνιστές που έχει την ευκαιρία να επιτύχει το χαμηλότερο μοναδιαίο κόστος και, επομένως, τα υψηλότερα κέρδη.
Η εφαρμογή της καμπύλης εμπειρίας είναι δυνατή στους κλάδους της υλικής παραγωγής.
Στις σύγχρονες συνθήκες, η επίτευξη ηγεσίας κόστους δεν συνδέεται απαραίτητα με την αύξηση της κλίμακας παραγωγής. Ο τρέχων εξοπλισμός υψηλής τεχνολογίας έχει σχεδιαστεί όχι μόνο για παραγωγή μεγάλης κλίμακας, αλλά και για μικρές. Σήμερα, ακόμη και μια μικρή επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει υπολογιστές, αρθρωτό εξοπλισμό που παρέχει υψηλή απόδοση και τη δυνατότητα επαναδιαμόρφωσης για την επίλυση διαφόρων συγκεκριμένων προβλημάτων. Το κύριο μειονέκτημα του μοντέλου είναι ότι λαμβάνει υπόψη μόνο ένα από τα εσωτερικά προβλήματα του οργανισμού και την απροσεξία στο εξωτερικό περιβάλλον (κυρίως στις ανάγκες των πελατών).
Ανάλυση δυναμικής αγοράς, μοντέλο κύκλου ζωής
Η ανάλυση της δυναμικής της αγοράς για ένα δεδομένο προϊόν βασίζεται στο γνωστό μοντέλο του κύκλου ζωής ενός προϊόντος, το οποίο είναι μια αναλογία του κύκλου ζωής ενός βιολογικού όντος.
Η διάρκεια ζωής ενός προϊόντος στην αγορά χωρίζεται σε πολλά κύρια στάδια, καθένα από τα οποία έχει το δικό του επίπεδο πωλήσεων και άλλα χαρακτηριστικά μάρκετινγκ:
- γέννηση και εισαγωγή στην αγορά - Μικρές πωλήσεις και στρατηγική προσανατολισμένη στην ανάπτυξη.
- στάδιο ανάπτυξης - σημαντική αύξηση των πωλήσεων και στρατηγική για ταχεία ανάπτυξη.
- στάδιο ωριμότητας - βιώσιμες πωλήσεις και στρατηγική προσανατολισμένη στη σταθερότητα.
- στάδιο κορεσμού και παρακμής της αγοράς - στρατηγική μείωσης και μείωσης των πωλήσεων.
Ο σκοπός του μοντέλου κύκλου ζωής είναι να προσδιορίσει σωστά την επιχειρηματική στρατηγική για κάθε στάδιο της ζωής του προϊόντος στην αγορά. Υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός τροποποιήσεων του κύκλου ζωής ανάλογα με τους τύπους των αγαθών. Ωστόσο, η στρατηγική δεν πρέπει να συνδέεται πολύ στενά με το μοντέλο του κύκλου ζωής.
Τα μοντέλα «καμπύλη εμπειρίας» και «κύκλος ζωής» είναι οι απλούστερες μέθοδοι στρατηγικής ανάλυσης, αφού συνδέουν την ανάπτυξη στρατηγικής με έναν μόνο από τους παράγοντες της δραστηριότητας της επιχείρησης. Οι μέθοδοι που περιγράφονται παρακάτω είναι πιο περίπλοκες και ακολουθούν το μονοπάτι της σύνδεσης των διαφόρων συνιστωσών του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.
Μοντέλο "προϊόν - αγορά"
Προτάθηκε από τον A.J. Steiner το 1975. Είναι μια μήτρα που περιλαμβάνει την ταξινόμηση των αγορών και την ταξινόμηση των προϊόντων σε υπάρχοντα, νέα, αλλά σχετικά με υπάρχοντα και εντελώς νέα προϊόντα.
Ρύζι. 1. Μήτρα "αγορά-προϊόν"
Ο πίνακας δείχνει τα επίπεδα κινδύνου και, κατά συνέπεια, τον βαθμό πιθανότητας επιτυχίας για διάφορους συνδυασμούς αγοράς-προϊόντος. Το μοντέλο χρησιμοποιείται για:
1. Προσδιορισμός της πιθανότητας επιτυχούς δραστηριότητας κατά την επιλογή ενός συγκεκριμένου τύπου επιχείρησης.
2. επιλογή μεταξύ διαφορετικών τύπων επιχειρήσεων, μεταξύ άλλων κατά τον προσδιορισμό της αναλογίας επενδύσεων για διαφορετικές επιχειρηματικές μονάδες, δηλαδή κατά τη διαμόρφωση του χαρτοφυλακίου τίτλων μιας εταιρείας.
Μοντέλα Ανάλυσης Στρατηγικής Χαρτοφυλακίου
Τα μοντέλα χαρτοφυλακίου καθορίζουν την παρούσα και τη μελλοντική θέση της επιχείρησης όσον αφορά την ελκυστικότητα της αγοράς και την ικανότητα της επιχείρησης να ανταγωνίζεται εντός αυτής. Το αρχικό, κλασικό μοντέλο χαρτοφυλακίου είναι η μήτρα BCG (Boston Consulting Group).
Ο πίνακας υποδεικνύει τέσσερις κύριες επιχειρηματικές θέσεις:
1. άκρως ανταγωνιστική επιχείρηση σε ταχέως αναπτυσσόμενες αγορές - ιδανική θέση "αστέρι".
2. Μια εξαιρετικά ανταγωνιστική επιχείρηση σε ώριμες, κορεσμένες, στάσιμες αγορές (που παράγουν σταθερά κέρδη, «αγελάδες μετρητών» ή «σακούλες με χρήματα») είναι μια καλή πηγή μετρητών για την επιχείρηση.
3. Δεν έχουν καλές ανταγωνιστικές θέσεις, αλλά δραστηριοποιούνται σε υποσχόμενες αγορές «ερωτηματικά», των οποίων το μέλλον είναι αβέβαιο.
Περί συνδυασμού αδύναμων ανταγωνιστικών θέσεων με αγορές που βρίσκονται σε κατάσταση στασιμότητας – «σκυλιά» – παρίες του επιχειρηματικού κόσμου.
Το μοντέλο BCG χρησιμοποιείται:
Να προσδιορίσει αλληλένδετα συμπεράσματα σχετικά με τη θέση της επιχειρηματικής μονάδας (επιχείρησης) που αποτελεί μέρος του οργανισμού και τις στρατηγικές της προοπτικές.
Χρησιμοποιώντας τον πίνακα BCG, η εταιρεία σχηματίζει τη σύνθεση του χαρτοφυλακίου της (δηλαδή καθορίζει τον συνδυασμό των επενδύσεων κεφαλαίου σε διάφορους κλάδους, διάφορες επιχειρηματικές μονάδες).
Στο πλαίσιο του πίνακα BCG, μπορούν να προταθούν επιλογές στρατηγικής:
1. Ανάπτυξη και αύξηση του μεριδίου αγοράς - η μετατροπή του «ερωτηματικού» σε «αστέρι» (τα επιθετικά «ερωτηματικά» μερικές φορές ονομάζονται «άγριες γάτες»).
2. Η διατήρηση του μεριδίου αγοράς είναι μια στρατηγική για αγελάδες με μετρητά των οποίων τα έσοδα είναι σημαντικά για τις αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις και την οικονομική καινοτομία.
3. «Συγκομιδή», δηλαδή απόκτηση βραχυπρόθεσμου μεριδίου των κερδών όσο το δυνατόν περισσότερο, ακόμη και εις βάρος της μείωσης του μεριδίου αγοράς - στρατηγική για αδύναμες «αγελάδες», στερημένες το μέλλον, ατυχή «ερωτηματικά». και «σκυλιά».
4. Εκκαθάριση ή εγκατάλειψη της επιχείρησης και χρήση των κεφαλαίων που προκύπτουν σε άλλους κλάδους - στρατηγική για «σκύλους» και «ερωτηματικά» που δεν έχουν περισσότερες ευκαιρίες να επενδύσουν για να βελτιώσουν τις θέσεις τους.
Το μοντέλο BCG έχει τα ακόλουθα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα:
Πλεονεκτήματα:
Το μοντέλο χρησιμοποιείται για τη μελέτη της σχέσης μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων που απαρτίζουν τον οργανισμό, καθώς και των μακροπρόθεσμων στόχων τους.
Το μοντέλο μπορεί να αποτελέσει τη βάση για την ανάλυση των διαφορετικών σταδίων ανάπτυξης μιας επιχειρηματικής μονάδας (επιχείρησης).
Είναι μια απλή, κατανοητή προσέγγιση για την οργάνωση του επιχειρηματικού χαρτοφυλακίου ενός οργανισμού (χαρτοφυλάκιο ασφαλείας).
Ελαττώματα:
Δεν αξιολογεί πάντα σωστά τις επιχειρηματικές ευκαιρίες. Για μια μονάδα που ορίζεται ως "σκύλος", μπορεί να προτείνει έξοδο από την αγορά, ενώ εξωτερικές και εσωτερικές αλλαγές μπορούν να αλλάξουν τη θέση της επιχείρησης. Έτσι, μια μικρή φάρμα που προμήθευε φυτικά προϊόντα τη δεκαετία του '70 θα μπορούσε να αξιολογηθεί ως "σκύλος", αλλά μέχρι τη δεκαετία του '90 η επιδείνωση της περιβαλλοντικής κατάστασης και η ιδιαίτερη στάση απέναντι στα "καθαρά" προϊόντα δημιούργησαν νέες προοπτικές για αυτήν την επιχείρηση.
Εστιάζεται υπερβολικά στις ταμειακές ροές, ενώ η απόδοση της επένδυσης είναι εξίσου σημαντική για τον οργανισμό. Στοχεύει στη σούπερ ανάπτυξη και αγνοεί τη δυνατότητα ανάκαμψης των επιχειρήσεων, εφαρμογή των καλύτερων μεθόδων διαχείρισης.
Μια πιο σύνθετη έκδοση του μοντέλου χαρτοφυλακίου είναι η μήτρα πολλαπλών παραγόντων McKinsey της εταιρείας που το αναπτύσσει κατόπιν παραγγελίας της General Electric.
Αξιολόγηση του μοντέλου χαρτοφυλακίου πολλαπλών προφίλ:
Το πλεονέκτημά του σε σχέση με ένα απλό μοντέλο χαρτοφυλακίου είναι ότι λαμβάνει υπόψη τον μεγαλύτερο αριθμό σημαντικών παραγόντων στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας.
Στην εφαρμογή αυτού του μοντέλου υπάρχουν περιορισμοί, οι οποίοι περιλαμβάνουν την έλλειψη συγκεκριμένων συστάσεων για τη συμπεριφορά σε μια συγκεκριμένη αγορά, καθώς και τη δυνατότητα μιας υποκειμενικής, παραμορφωμένης αξιολόγησης από την επιχείρηση της θέσης της.
Πηγή - I.A. PODELINSKAYA, M.V. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ BYANKIN Φροντιστήριο. - Ulan-Ude: Publishing House of the ESGTU, 2005. - 55 p.
