Üniversiteler için stratejik yönetim dersleri. Denis Shevchuk - Stratejik yönetim: ders notları. Soru. Organizasyon sorunları

Sunumun açıklaması STRATEJİK YÖNETİM A. I. Slaytlarda Momot kursuna ilişkin dersler

1. "Strateji" ve "stratejik yönetim" kavramı Strateji kelimesi çok eskidir ve komutan olma sanatı veya bilimi olan Yunan stratejisinden gelir. Eski Yunanistan'da generallerin önemi aşikardı. Tarih, en yetenekli ve başarılı komutanların çok büyük önem ordunun tedarikinin doğru inşasını ve ne zaman savaşa girileceğine ve halkla, politikacılarla, diplomatlarla ne zaman müzakerelere girileceğine karar verdiler. Stratejistlerdi. Antik Çin'de, MÖ 480 ile 221 yılları arasında, Sun Tsu tarafından Strateji Sanatı (Sun Tzu ve Wu Tzu) adlı bir kitap yazılmıştı ve şöyle yazıyordu: “Yüzlerce çatışmada yüzlerce zafer kazanan kişinin yüksek beceriye sahip olması pek olası değildir. . Strateji kullanımında yüksek beceriye sahip olan kişi, başkalarını onlarla çatışmaya girmeden fetheder.

1. Strateji, nihai sonuca giden bir araçtır. Aynı zamanda organizasyonun tüm parçalarını tek bir bütün halinde birleştirir ve organizasyonun tüm ana yönlerini kapsar. 2. Strateji, misyonun uygulanmasını ve kuruluşun ekonomik hedeflerine ulaşılmasını sağlayan uzun vadeli kapsamlı bir plandır. Strateji, kuruluşun tek bir eylem yönü alması için hedefleri ve bunlara ulaşmanın ana yollarını tanımlar. 3. Strateji, organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmenin yanı sıra gelişimi için fırsatları ve engelleri belirlemenin sonucudur. Organizasyonun olası eylemlerinin ve yönetim kararlarının sınırlarını tanımlar. Bu nedenle, Strateji, organizasyona yönetsel kararlar vermede rehberlik eden bir dizi kuraldır. Aynı zamanda strateji, örgütün misyonunun uygulanmasını ve hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için tasarlanmış genel kapsamlı bir plan olarak görülebilir.

"Stratejik yönetim" terimi, üretim seviyesindeki mevcut yönetim ile en üst düzeyde yürütülen yönetim arasındaki farkı belirtmek için 60'lı ve 70'li yılların başında ortaya çıktı. Bu tür bir farkı düzeltme ihtiyacı, öncelikle iş koşullarındaki değişikliklerden kaynaklandı. Operasyonelden stratejiye geçişin özünü yansıtan öncü fikir, içinde meydana gelen değişikliklere uygun ve zamanında yanıt verebilmek için üst yönetimin odağını çevreye kaydırma ihtiyacı fikriydi. .

Stratejik yönetim, temel dayanağı olan stratejik planlamadan evrimsel olarak doğmuştur. Temelde yeni stratejileri uygulamada zorluklarla karşılaşan kuruluşlar için artan bir ilgi görmektedir. öz stratejik Yönetim kuruluşta bir yandan iyi organize edilmiş bütünleşik bir stratejik planlamanın olması, diğer yandan kuruluşun yönetim yapısının "formel" stratejik planlamaya uygun olması ve gelişmeyi sağlayacak şekilde tasarlanmış olmasıdır. hedeflere ulaşmak için uzun vadeli bir stratejinin oluşturulması ve bu stratejilerin bir plan sistemi aracılığıyla uygulanması için yönetim mekanizmalarının oluşturulması. Stratejik yönetimde, işletmenin çıkarlarının kesiştiği tüm paydaşların çıkarları dikkate alınmalıdır.

2. Ülkelerin stratejik yönetim uygulamasındaki deneyimleri Stratejik yönetim uygulamasının en çarpıcı ve başarılı örneği, Güneydoğu Asya ülkelerinden biri olan Japonya'nın kalkınma uygulamasıdır. 1939'da 2. Dünya Savaşı'nın başlamasından önce Japonya, dünya tekstil ekonomisi, mühendislik, metalürji ve diğer endüstrilerde lider bir konuma sahipti, ancak sona erdikten sonra ülkenin ekonomik gücü büyük ölçüde azaldı. dünyadaki durum dramatik bir şekilde değişmeye başladı. Dünya pazarı hızla doydu ve yüksek kaliteli ürünler talep etmeye başladı. Japonya'da şiddetli bir kriz derinleşti. Ulus bir alternatifle karşı karşıya kaldı: ya açlık ya da durumdan etkili bir çıkış yolu aramak. Eski ekonomik istikrarı yeniden canlandırmak için Japon yetkililer, aşağıdakiler dahil olmak üzere öncelikli alanlarda stratejik hedefler belirlemeye odaklandı: - bilim ve teknoloji alanında - ve işçilerin yüksek kaliteli eğitimi.

Stratejik yönetimin uygulanmasında ülke deneyimi 1. Ürünlerin ihracatı ve ithalatı üzerinde yaygın kontrol oluşturulması. İhracat-ithalat süreçleri üzerinde tam kontrol üstlenildi, Japon endüstrisini boğabilecek yabancı bitmiş ürünlerin ithalatı yasaklandı, ancak nihayetinde Japon teknoloji endüstrisini geliştirmeyi amaçlayan modern Batı yapımı teknolojilerin ithalatı teşvik edildi. 2. Öncelikli hedefi yüksek kaliteli ürünler üretmek olan yerli üreticilere tam destek. Eyalet düzeyinde, yeni ürün üreticileri desteklendi ve bayiler imrenilecek bir konumdaydı, onların yönündeki baskı, bu tür faaliyetleri kârsız hale getirdi. Sonuç olarak, birincil üreticilerin sayısı arttı ve böylece ulusal servet daha hızlı arttı. 3. Bankacılık ve finansal hizmetler alanında, yalnızca dar bir çevrenin zenginleşmesine katkıda bulunduğu ve ekonomik ilerlemeye katkıda bulunmadığı için spekülatif faaliyetlerin bastırılması. Bankacılık sektöründe, yalnızca imalat işletmeleri sermaye elde etmek için en uygun koşulları aldı (faiz oranı onlar için en düşüktü). 4. Farklı firmalardaki işler için rekabeti desteklemeyen (bu, çalışanların mesleki eğitimine büyük finansal yatırımlara yol açan) ancak bir firmanın çalışanları arasındaki rekabeti teşvik eden ve bunun sonucunda şirketin gücü, iş gücünün yüksek verimliliği nedeniyle büyüdü.

Hedeflere ulaşmak Bir kişinin varlığının anlamı, yaşam hedeflerine ulaşmasıyla belirlenir. Aynı şey ticari, kamusal, hayırsever veya devlete ait herhangi bir kuruluşun varlığı için de söylenebilir. Herhangi bir girişim, dernek veya bireysel girişimci, varlıklarının ve işleyişlerinin nedenleri olan kendi hedeflerinin peşinden gider. Düşünmek farklı şekiller hedefler ve organizasyonu örnek olarak kullanarak bir hedefler ağacı oluşturun.

"Yaşam döngüsünün" aşamalarına göre tüketici ürünlerinin önceliklerine göre hedeflerin oluşturulması Hedef, insan davranışının ve bilinçli faaliyetin unsurlarından biridir ve faaliyetin sonucunu ve yolunu düşünme beklentisiyle karakterize edilir. bir şeye belirli araçlar kullanarak uygulamak. Misyon, kuruluşun anlamı hakkında uzun vadeli bir vizyonun formüle edilmesi ve faaliyetlerinin özünün ifadesidir. Aynı zamanda hedefler, kuruluşun faaliyetinin belirli bir alanında beklenen gelişimi hakkında daha spesifik ve ayrıntılı bir fikir verir. Misyon beyanı, şu sorunun yanıtından başka bir şey değildir: Bir kuruluş (veya kişi) yaptığı şeyi neden yapar? Misyon - toplum üyelerinin memnuniyeti, belirli bir ürün veya hizmete olan ihtiyaçları Misyon temelinde, kuruluşun uzun vadeli hedefleri veya planlanan süre dışında elde edilemeyecek, ancak organizasyon bu süre içinde yaklaşacaktır.

Stratejik yönetim hedeflerinin sınıflandırılması Sektörün özelliklerine, çevrenin durumunun özelliklerine, görevin niteliğine ve içeriğine bağlı olarak: Pazar hedefleri (veya harici program hedefleri): pazarlama alanında, örneğin: - satış fiziksel ve değer açısından hacim; - müşteri sayısı; - Pazar payı. Üretim hedefleri (dahili), pazar hedeflerinin bir sonucudur. Pazar hedeflerine ulaşmak için gerekli olan her şeyi içerirler (örgütsel kaynaklar hariç), örneğin: - belirli bir üretim hacmini sağlamak için (üretim hacmi \u003d satış hacmi - mevcut stoklar + planlanan stoklar); — bir atölye inşa edin (sermaye inşaat hacmi); — yeni bir teknoloji geliştirmek (araştırma ve geliştirme çalışmaları yapmak).

Organizasyonel hedefler - organizasyonun yönetimi, yapısı ve personeli ile ilgili her şey, örneğin: - üç pazarlamacıyı işe alın; — çalışanların ortalama maaş seviyesini piyasadaki liderin maaş seviyesine getirmek; - Bir proje yönetim sistemi uygulayın. Mali hedefler - tüm hedefleri değer açısından birbirine bağlayın: - net satışlar ("pazar hedefleri"nden); - maliyetlerin miktarı ("üretim" ve "organizasyonel" hedeflerden); — brüt ve net kar; - satışların karlılığı vb. Hedefleri farklı bir sırayla belirleyebilirsiniz: finanstan pazara ve üretime.

HEDEF AĞACI Hedefler ağacının tepesini oluşturmanın temeli, kuruluşun stratejisi çerçevesinde tanımlanan bir dizi stratejik hedeftir. Burada sadece stratejik gelişimin yönünü belirleyen hedeflerin değil, aynı zamanda üretim ve tedarik ile ilgili yönetim sistemi ve alt sistemlerin işleyişinin sürdürülmesine ilişkin uzun vadeli hedeflerin de stratejik olarak önemli kabul edilmesi gerektiğine dikkat edilmelidir. Stratejik hedeflere ulaşılması, hem operasyonel (düzenli, kalıcı olarak ulaşılan) hedeflere hem de proje (içeriğinde benzersiz) hedeflere ulaşılmasıyla sağlanır. Modeldeki hedeflerin dikkatli bir şekilde sınıflandırılması ve diyagramlar içinde uygun şekilde yapılandırılması gerekir, böylece okuyucuları için sunulabilir ve mümkün olduğunca açık hale gelirler. Hedeflerin her birinin seçimi, tanımı ve hiyerarşik sıralaması, onay ve onay için bir dizi ilgili analitik prosedür ve prosedür uygulanarak gerçekleştirilir. Alt detay seviyesinde tanımlanan hedeflerin her biri için mümkün olduğunca SMART'ın (Spesifik - spesifik; Ölçülebilir - ölçülebilir; Achievable - ulaşılabilir; Realistik - gerçekçi; Zamanlı - zamanla sınırlı) gereksinimleri uygulanır.

Sekme 2. Bir kuruluşun yaşam döngüsünün aşamalarına göre hedefler ve özellikler Kuruluşun yaşam döngüsünün aşaması Ana hedef Yönetim Aşamaların özellikleri 1. "Doğum" Hayatta Kalma Tek kişilik yönetim Pazara girme faydaları 3. "Olgunluk" Kar artışı Yetki devri İşbölümü ve işbirliği, ikramiyeler 4. “Yaşlanma” Elde edilen sonuçların korunması Eylemlerin koordinasyonu Personelin serbest çalışması, kar paylaşımı 5. “Canlanma” veya ortadan kaybolma Tüm fonksiyonların yeniden canlanmasını sağlama Tek adam yönetimi Yenilikçi bir yaklaşımın uygulanması personel gençleştirme

Bir organizasyonun yaşam döngüsünün aşamaları Herhangi bir organizasyonun doğuşu, serbest bir pazar nişinin aranması ve işgal edilmesiyle tüketicilerin çıkarlarını karşılama ihtiyacı ile ilişkilidir. Bu aşamada örgütün temel amacı hayatta kalmaktır. Başarıya inanç, risk almaya isteklilik, verimlilik gibi liderlik nitelikleri gerektirir. Doğum aşamasının özelliği, az sayıda ortaktır. Bu aşamada, yeni ve olağandışı olan her şeye özel önem verilmelidir. "Çocukluk" . Aşama, risklerle ilişkilidir, çünkü bu dönemde kuruluşun büyümesi, yönetsel potansiyeldeki değişiklikle karşılaştırıldığında orantısızdır. Bu aşamada, yeni kurulan firmaların çoğu, yöneticilerin deneyimsizliği ve yetersizliği nedeniyle başarısız olur. Bu dönemde asıl görev, pazardaki konumunu, rekabet gücünü güçlendirmektir. Bu aşamada örgütün temel hedefi kısa vadeli başarı ve hızlı büyümedir. "Gençlik". Bu, benzer düşünen insanlardan oluşan küçük bir ekip tarafından yürütülen karmaşık yönetimden basit finansman, planlama ve tahmin biçimleri kullanan farklılaştırılmış yönetime geçiş dönemidir. Bu dönemde kuruluşun temel amacı, hızlandırılmış büyümeyi sağlamak ve kural olarak pazarın kendi payına düşen kısmını tamamen ele geçirmektir. Kuruluşun yönetimi tarafından sezgisel risk değerlendirmesi artık yeterli değildir. Yüksek uzmanlık bilgisine sahip uzmanlara ihtiyaç duyar.

Stratejik yönetimin gelişimindeki aşamalar İş tarihçileri, stratejik yönetimin gelişiminde genellikle dört aşama ayırırlar: bütçeleme, uzun vadeli planlama, stratejik planlama ve stratejik yönetim.

1950'lere kadar bütçeleme. İkinci Dünya Savaşı öncesi dev şirketlerin oluşum çağında, şirketlerde özel planlama hizmetleri oluşturulmamıştı. Şirketlerin üst düzey yöneticileri, işlerini geliştirmek için düzenli olarak planlar yaptılar, ancak resmi planlama yalnızca yıllık mali tahminlerin hazırlanmasıyla sınırlıydı - çeşitli amaçlar için harcama kalemlerine göre bütçeler. Ancak dış ortamdaki değişiklikler nedeniyle planlar yerine getirilmedi. Bütçe ve finansal yöntemlerin bir özelliği, kısa vadeli olmaları ve içsel yönelimleridir, yani bu durumda organizasyon kapalı bir sistem olarak kabul edilir.

Uzun vadeli planlama - 50-60'lar. 1950'lerde ve 1960'ların başında, şirketlerin işleyişi için karakteristik koşullar, emtia piyasalarının yüksek büyüme oranları ve ulusal ekonominin gelişmesinde eğilimlerin nispeten yüksek öngörülebilirliğiydi. Bu faktörler, uzun vadeli planlamanın geliştirilmesi için koşulları yarattı. Yöntem, şirketin birkaç yıl sonraki çalışmalarının tahminlerine dayanmaktadır. Uzun vadeli planlama, firmanın gelişimindeki geçmiş eğilimlerin ekstrapolasyonuna dayanıyordu. Yöneticilerin temel görevi, firmanın büyümesine engel oluşturan finansal sorunları tespit etmekti. Satış hacimleri, kaynakların mevcudiyeti planlanmamıştı, sonuç olarak işletmelerde ürünler birikti, satışlar zordu, firmalar istikrarlı bir şekilde çalışmadı. Bizim için daha çok "başarılandan planlama" yöntemi olarak bilinen bu yaklaşım, Sovyet ekonomisinin merkezi yönetimi koşullarında yaygın olarak kullanıldı.

Stratejik planlama - 60-70'ler. 1960'ların sonunda, kriz büyüdükçe ve uluslararası rekabet yoğunlaştıkça, ekstrapolasyon tahminleri gerçek rakamlardan sapmaya başladı. Ortaya çıkan eksikliklerin üstesinden gelmek için stratejik planlama kavramı gelişmeye başladı. Hem organizasyonun iç yeteneklerinin hem de dış rekabetçi güçlerin analizine ve organizasyonun özelliklerini dikkate alarak dış fırsatları kullanmanın yollarını aramaya dayanır. Bu nedenle, stratejik planlamanın amacı, şirketin pazar dinamiklerine ve rakiplerin davranışlarına tepkisini iyileştirmektir.

Stratejik yönetim - 90'lardan sonra. 1990'lara gelindiğinde, dünyadaki çoğu şirket stratejik planlamadan stratejik yönetime geçiş yapmaya başladı. Stratejik yönetim, sadece bir organizasyonun uzun vadeli gelişimini belirleyen stratejik yönetim kararları değil, aynı zamanda bir kuruluşun dış ortamdaki bir değişikliğe ihtiyaç duyabilecek hızlı bir şekilde yanıt vermesini sağlayan belirli eylemler olarak tanımlanır. stratejik bir manevra, hedeflerin gözden geçirilmesi ve genel gelişme yönünün ayarlanması.

Stratejik yönetim Stratejik planlamanın aksine, stratejik yönetim şunları içerir: stratejiyi uygulama, değerlendirme ve kontrol süreçleri. Stratejik yönetim, yönetim sürecinin reaktif değil proaktif olması gerektiği anlamına gelir, yani dış ortamdaki olayları etkilemek ve sadece onlara tepki vermek değil.

Stratejik yönetim, kuruluşun hedeflerini belirlemek ve çevre ile hedeflerine ulaşmasını sağlayan ve iç yeteneklerine karşılık gelen belirli ilişkileri sürdürmekle ilişkilidir. Örgütün gelecekteki hedeflerine ulaşmasını sağlayan potansiyel, stratejik yönetimin nihai ürünlerinden biridir. Kuruluşun potansiyeli ve stratejik fırsatları, mimarisi ve personelinin kalitesi tarafından belirlenir. Bir organizasyonun mimarisi şunlar olabilir: teknoloji, üretim ekipmanı, tesisler, kapasiteleri ve yetenekleri, ekipman, bilgi işleme ve iletme yetenekleri ve kapasiteleri, güç yapısı, iş fonksiyonlarının dağılımı ve karar verme yetkileri, bireysel grupların örgütsel görevleri ve bireyler, · iç sistemler ve prosedürler, · organizasyon kültürü, organizasyonel davranışın altında yatan normlar ve değerler.

Stratejik yönetimin işlevleri Stratejik yönetim, aşağıdaki işlevlerin uygulanmasını içerir: 1. Şirketin dış ve iç ortamının analizi; 2. Şirketin misyonunun tanımı ve hedefleri; 3. Genel hedefi alt hedeflere bölmek; 4. Bu hedeflere ulaşmak için araçların belirlenmesi; 5. Strateji seçimi; 6. Hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir stratejinin uygulanması; 7. Stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesi ve kontrolü.

4. Sosyo-ekonomik sistemlerin gelişimi için stratejik planlamanın özü ve gerekliliği Stratejik yönetimin amaçları arasında üç grup vardır: 1. Bir dizi yapısal bölümü temsil eden açık, karmaşık bir sosyo-ekonomik sistem olarak organizasyon. 2. Yapısal bir alt bölüm, kuruluşun faaliyet yönüdür, kendi pazar segmentinde tam teşekküllü bir rakip olarak hareket edebilen, kendi tedarikçileri, tüketicileri ve rakipleri olan bağımsız bir pazar odaklı ekonomik birimdir. 3. Organizasyonun işlevsel alanı, belirli işlevlerin yerine getirilmesinde uzmanlaşmış işlevsel yapısal birimler tarafından temsil edilen bir faaliyet alanıdır.

Sosyo-ekonomik sistemlerin gelişimi için stratejik planlamanın özü ve gerekliliği Stratejik planlamanın temel görevi, iş yapmanın olası risklerini azaltmak veya gerçekleşme olasılığını en aza indirmek için tahmin etmektir. İlk aşama. . Güçlü ve zayıf yönlerinin objektif bir değerlendirmesi ile kuruluşun mevcut durumunun analizi, kuruluşun gelecekte karlılığını engelleyen faktörlerin düzeltilmesi veya ortadan kaldırılması için alınması gereken kararların araştırılması. Stratejik planlamanın ikinci aşaması, potansiyel kriz durumlarının analizi ve bunların meydana gelme olasılığının değerlendirilmesidir. Üçüncü aşamada, kriz durumlarında alternatif eylem planları portföyü oluşturulur. Bu tür planlardan oluşan bir portföy, dış ortamdaki değişikliklere tepki hızını artırmak ve stratejideki eksiklikleri kapatmak için kullanılabilecek olması açısından büyük değer taşır. Bu nedenle, stratejik planlamanın avantajlarından biri şudur. kuruluşa kendisi bir kriz yaşamadan önce yanıt verme fırsatı verir.

Çevresel analiz, potansiyel tehditleri ve yeni ortaya çıkan yeni fırsatları tahmin etmek için stratejistlerin kuruluş dışındaki faktörleri kontrol ettiği bir araç olarak hizmet eder. Tehditler ve fırsatlar, dış çevrenin yedi alanında kendini gösterebilir ve analiz edilen faktörler buna göre gruplandırılır. Çalışması, kuruluşun dış ortamının gelişiminde ortaya çıkan eğilimlerin tam bir resmini elde etmenizi sağlayan aşağıdaki faktör grupları vardır: 1. Ekonomik (enflasyon (deflasyon), vergi oranı, uluslararası ödemeler dengesi) , istihdam düzeyi, işletmenin ödeme gücü), 2. Politik, 3. Pazar, 4. Teknolojik, 5. Rekabet faktörleri, 6. Sosyal 7. Uluslararası faktörler.

Çevre türleri Dört ana çevre türü vardır. 1. Hızlı değişim ile karakterize edilen değişen bir ortam. Bunlar teknik yenilikler, ekonomik değişiklikler (enflasyondaki değişiklikler), mevzuattaki değişiklikler, rakip politikalarındaki yenilikler vb. 2. Şiddetli rekabetin, tüketiciler ve pazarlar için verilen mücadelenin yarattığı düşmanca ortam. Böyle bir ortam, örneğin Amerika Birleşik Devletleri, Batı Avrupa ve Japonya'daki otomotiv endüstrisinde doğaldır.

3. Küresel ticaretin doğasında çeşitliliğe sahip bir ortam vardır. Küresel bir işletmenin tipik bir örneği, farklı kültürlere ve tüketicilerin gastronomik zevklerine sahip birçok ülkede faaliyet gösteren (ve bu nedenle farklı dilleri konuşan çok sayıda müşteriye hizmet vermekle ilişkilendirilen) McDonald's'tır. Bu çeşitli ortam, şirketin faaliyetlerini, tüketicileri etkileme politikasını etkiler. 4. Teknik olarak zor ortam. Böyle bir ortamda, karmaşık bilgi ve yüksek nitelikli servis personeli gerektiren elektronik, bilgisayar teknolojisi ve telekomünikasyon gelişmektedir. Teknik olarak karmaşık bir ortamda işletmelerin stratejik yönetimi, bu durumda ürünler hızla eskidiği için yeniliğe odaklanmalıdır. Kuruluşun dış ortamını analiz etmek ve tahmin etmek için PEST -, SNW -, SWOT analizi kullanılır.

PEST analizi, bir şirketin stratejisini etkileyebilecek dış çevrenin politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik yönlerini belirlemek için tasarlanmış bir araçtır. Politika, şirketin çevresini ve faaliyetleri için temel kaynakların alınmasını belirleyen gücü düzenlediği için incelenir. Ekonomiyi incelemenin ana nedeni, bir işletmenin faaliyeti için en önemli koşul olan devlet düzeyinde kaynakların dağılımının bir resmini oluşturmaktır. Daha az önemli olmayan tüketici tercihleri, PEST - analizinin sosyal bileşeni kullanılarak belirlenir. Son faktör teknolojik bileşendir. Araştırmasının amacı, yeni ürünlerin ortaya çıkmasının yanı sıra, genellikle değişikliklerin ve pazar kayıplarının nedeni olan teknolojik gelişmedeki eğilimlerin belirlenmesi olarak kabul edilir. PEST analizi, her kuruluşun kendine özgü kilit faktörleri olduğundan, tüm kuruluşlar için ortak değildir. PEST (Politika, Ekonomi, Toplum, Teknoloji))

ZARARLI - analiz

SNW analizi, gelişmiş bir güçlü ve zayıf yönler analizidir. Güç (güçlü taraf), Nötr (nötr taraf) ve Zayıflık (zayıf taraf). SNW'nin zayıflıklarının ve güçlü yanlarının analizinin aksine, analiz aynı zamanda ortalama bir piyasa durumu (N) sunar. Tarafsız bir taraf eklemenin ana nedeni, "sıklıkla, rekabeti kazanmak için, belirli bir organizasyonun tüm rakiplerine göre N durumundaki bir kilit konum ve S durumundaki yalnızca bir anahtar pozisyon dışında tümünde olması yeterli olabilir". Bir SNW - analizi derlemek için aşağıdaki tabloyu doldurmanız gerekir: SWOT analizi, stratejik planlamanın ilk aşamalarından biridir. SWOT analizi fikri şu şekildedir: a) zayıflıkları güçlü yönlere ve tehditleri fırsatlara dönüştürmek için çaba sarf etmek; b) sınırlı yeteneklerine uygun olarak firmanın güçlü yanlarını geliştirmek.

Çevresel faktörlerdeki değişikliklere tepki verme yöntemleri Uygulamada, çevresel faktörlerdeki değişikliklere tepki vermenin çeşitli yöntemleri kullanılmaktadır. Bunlar arasında en yaygın olanı şu yaklaşımlardır: “yangınla mücadele” veya reaktif yönetim tarzı. Bu değişim sonrası yönetim yaklaşımı, birçok Rus kuruluşunda hala yaygındır; çevresel faktörler değiştiğinde ticari riskin olası bir şekilde azaltılmasının bir yolu olarak sermayenin faaliyet alanlarının genişletilmesi veya üretimin çeşitlendirilmesi; esnekliğini artırmak için yönetimin organizasyon yapısının iyileştirilmesi. Bu durumda işletme, nihai sonuçlara ulaşmaya odaklı kar merkezleri, stratejik iş birimleri ve diğer esnek yapılar oluşturabilir; - stratejik Yönetim. Dış çevrenin analizi, potansiyel tehditleri ve dışarıdan müdahaleyi önceden tahmin etmek için strateji geliştiricilerin yardımıyla kuruluşun dışındaki faktörleri kontrol ettiği bir araç olarak hizmet eder. Он пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

5. Stratejik yönetim Şu anda, bilim adamları stratejik yönetimin beş ana aşamasını birbirinden ayırmaktadır: BİRİNCİ AŞAMA. Faaliyetlerin kapsamını belirlemek ve kuruluşun misyonunu geliştirmek. İKİNCİ AŞAMA. Kuruluşun uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerinin geliştirilmesi. ÜÇÜNCÜ SAHNE. Faaliyetin hedeflerine ulaşmak için bir stratejinin geliştirilmesi. DÖRDÜNCÜ AŞAMA. Kuruluşun stratejisinin uygulanması. BEŞİNCİ AŞAMA. Kuruluşun faaliyetlerinin sonuçlarına ve düzeltici eylemlerin uygulanmasına dayalı olarak stratejinin etkinliğinin değerlendirilmesi. Modern iş dünyasının koşulları son derece dinamik olduğu için bu süreç süreklidir ve yoğun geri bildirimlerle sürekli yenilenen bir döngüdür. Ek olarak, döngünün aşamaları arasındaki sınırlar oldukça şartlıdır.

İLK AŞAMA. Faaliyetlerin kapsamını belirlemek ve kuruluşun misyonunu geliştirmek. Kuruluşun kapsamının belirlenmesi şunları içerir: - karşılanması gereken ihtiyaçların belirlenmesi; – tüketicilerin tanımlanması; – belirli tüketicilerin ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağının belirlenmesi. Yani “Neyi, kimin için, nasıl üretiyoruz? “Örneğin, ZAO Metallprom işini şu şekilde tanımladı: “Müşterinin güvenini kazanmak isteyenler bir yol, istemeyenler ise bir sebep arıyor” Company Mc. Donald's bunu şu şekilde yaptı: "Temiz bir restoranda makul bir fiyata sıcak, lezzetli yemekler sağlamak."

Misyon örnekleri Bir kuruluşun misyonu, işletmenin amacını, felsefesini yansıtan, uzun vadede (kar elde etmenin yanı sıra) bir kuruluşun sözlü olarak ifade edilen ana sosyal açıdan önemli işlevsel amacıdır (rolüdür). Bu terim kelimenin tam anlamıyla "sorumlu görev, rol" anlamına gelir. Misyon, ürüne değil tüketiciye odaklanırken şirketin gerçekte ne yaptığını tanımlamaya yardımcı olur. Bu nedenle, misyonun tanımı şu soruya bir cevap anlamına gelir: “Firma pazarda daha büyük başarı elde ederken tüketicilere hangi değeri getirebilir? » Görev örnekleri: “İki asırlık gelenek – kalite garantisi” (Foil Rolling Plant, St. Petersburg). “Zaman ve paradan tasarruf ediyoruz” (İnkombank). "Öğelere tabi değildir" (Oneximbank).

İKİNCİ AŞAMA. Kuruluşun faaliyetlerinin uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerinin geliştirilmesi Misyonu formüle ettikten sonra, kuruluşun uzun vadeli (3 - 5 yıl veya daha fazla) ve kısa vadeli (1 - 2 yıl) hedeflerini belirlemek gerekir. . Şirketin hedeflerini tanımladığı sekiz temel alan vardır. 1. Pazar konumu. Pazar hedefleri, belirli bir pazar segmentinde liderlik elde etmek, şirketin pazar payını belirli bir büyüklüğe çıkarmak olabilir. 2. Yenilik. Bu alandaki hedefler, yeni iş yapma biçimlerinin tanımıyla ilişkilidir: yeni malların üretiminin organizasyonu, yeni pazarların geliştirilmesi, yeni teknolojilerin kullanımı veya üretimi organize etme yöntemleri. 3. Performans. Daha verimli, belirli miktarda ürünün üretimi için daha az ekonomik kaynak harcayan işletmedir. 4. Kaynaklar. Her türlü kaynak ihtiyacı belirlenir. 5. Karlılık (karlılık). Bu hedefler nicel olarak ifade edilebilir: belirli bir kâr düzeyine, karlılığa ulaşmak. 6. Yönetim yönleri. Uzun vadede kâr sağlamak ancak etkin bir yönetim organizasyonu ile mümkündür. 7. Personel. Personel ile ilgili hedefler, işlerin korunması, kabul edilebilir bir ücret seviyesinin sağlanması, çalışma koşullarının ve motivasyonunun iyileştirilmesi vb. ile ilgili olabilir. 8. Sosyal sorumluluk. Şu anda çoğu Batılı iktisatçı, firmaların yalnızca kârlarını artırmaya değil, aynı zamanda genel kabul görmüş değerleri geliştirmeye de odaklanmaları gerektiğini kabul ediyor.

İşletmenin hedefleri aşağıdaki özellikleri karşılamalıdır: 1. Hedefler spesifik ve ölçülebilir olmalıdır. 2. Hedeflerin belirli bir planlama ufku olmalı, yani sonuçlara ne zaman ulaşılması gerektiğini belirlemelidir. 3. Hedef ulaşılabilir olmalıdır. 4. Hedefler esnek olmalı ve kuruluşun dış ortamındaki ve iç yeteneklerindeki öngörülemeyen değişiklikler nedeniyle değiştirilebilecek alana sahip olmalıdır. Bu, hedeflere ulaşılmasını sağlar. 5. Girişimin çoklu hedefleri karşılaştırılabilir ve birbirini destekleyici nitelikte olmalıdır.

ÜÇÜNCÜ SAHNE. Strateji formülasyonu Strateji formülasyonu, organizasyonun misyonunu oluşturmaktan, faaliyetin hedeflerini belirlemekten ve bir strateji oluşturmaktan oluşan bir yönetim işlevidir. Bir strateji formülasyonunun nihai ürünü bir stratejik plandır. Stratejik plan - kuruluşun amacını, gelişim yönlerini, uzun vadeli ve kısa vadeli hedefleri ve gelişim stratejisini içeren bir belge. Strateji, hem bir bütün olarak tüm şirket için hem de ayrı bağlantı bağlantıları için gereklidir - bilimsel araştırma, satış, pazarlama, finans, insan kaynakları vb. DÖRDÜNCÜ AŞAMA. Kuruluşun stratejisinin uygulanması. BEŞİNCİ AŞAMA. Kuruluşun faaliyetlerinin sonuçlarına ve düzeltici eylemlerin uygulanmasına dayalı olarak stratejinin etkinliğinin değerlendirilmesi. Son iki aşama net ayrımları olmadığı için birlikte ele alınmıştır. Stratejiyi uygulama sürecinde sürekli olarak değerlendirilir ve ayarlanır. Strateji uygulama, yalnızca üst yönetimin bir işlevi değil, tüm yönetim ekibinin işidir. Tüm yöneticiler yetki ve sorumlulukları dahilinde stratejinin uygulayıcısı olarak hareket ederler. Son aşama, şirketi orijinal ilk noktalara, ancak niteliksel olarak yeni bir düzeye geri döndüren bir köprüdür.

BEŞİNCİ AŞAMA. Kuruluşun faaliyetlerinin sonuçlarına ve düzeltici eylemlerin uygulanmasına dayalı olarak stratejinin etkinliğinin değerlendirilmesi. Son aşama, şirketi orijinal ilk noktalara, ancak niteliksel olarak yeni bir düzeye geri döndüren bir köprüdür. Böylece, stratejik yönetim süreci sürekli bir yukarı doğru sarmal olarak temsil edilebilir.

Stratejik yönetim ile operasyonel yönetim arasındaki temel farklar. Stratejik yönetim Özellikler Operasyonel yönetim Çevre ile dinamik bir denge kurarak kuruluşun uzun vadede hayatta kalması Misyon, amaç. Mal ve hizmet üretiminin satışından gelir elde etmek amacıyla organizasyonun dışına bir bakış, rekabet mücadelesinde yeni fırsatların aranması. Konsantrasyon nesnesi. Kuruluşun içine bakmak, kaynakları daha verimli kullanmanın yollarını aramak. Uzun dönemli uyum sağlama. Zaman faktörünün muhasebeleştirilmesi Kısa ve orta vadeli İnsanlara, bilgi destek sistemlerine, pazara yönelim. Bir kontrol sistemi oluşturmanın temeli. Fonksiyonlar ve organize yapılar, prosedürler, teknik ve teknoloji. Organizasyonun temeli, ana değeri ve refah kaynağı olarak çalışanlara bir bakış Personel yönetimine yaklaşım. Çalışanlara organizasyonun kaynakları, bireysel işlerin ve işlevlerin icracıları olarak bir bakış. Kuruluşun çevresel değişikliklere tepkisinin güncelliği ve doğruluğu. Yönetim verimliliği kriterleri. Üretim potansiyelini kullanmanın karlılığı ve rasyonelliği.

Stratejik yönetimin teorik temelleri Yönetim seviyeleri Yönetim seviyelerinin özellikleri Farklı seviyelerdeki yöneticilerin yeterlilikleri Stratejik Üst düzey yöneticiler - misyonun açık bir tanımı; yöneticilerin işletme içindeki ve çevresindeki tüm değişikliklere tepkisi; alternatiflerin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi; şirketin Taktik Orta yöneticilerinin çalışmalarını iyileştirmek için altyapının oluşturulması - yapısal bölümler için görevlerin oluşturulması; hedeflerden sapmaların incelenmesi; kararların geçerliliğinin değerlendirilmesi; hem harici hem de dahili bilgilerin kullanımı; işletmeleri olumsuz sonuçlardan korumak için önlemlerin geliştirilmesi. Orta ve alt seviyelerin Operasyon Yöneticileri - şirketin işleyişine ilişkin belirli sorunlara çözümler sunar.

1. 3. Stratejik yönetimin temel ilkeleri Stratejik yönetimin, bir şirketin kalkınma stratejisini geliştirirken dikkate alınması gereken kendi kalıpları vardır. Aşağıdaki temel ilkeler öne çıkmaktadır: 1. Kuruluşun gelişimi için makul ve bilinçli hedef ve strateji seçimi. Hedefler ulaşılabilir ve tutarlı olmalıdır. 2. Mevcut avantajları güçlendirmeyi, yenilerini belirlemeyi ve güçlendirmeyi amaçlayan yeni biçimler ve faaliyetler için sürekli arayış. 3. Kuruluşun alt sistemlerini ve unsurlarını kontrol eden ve yöneten dış çevre ile kuruluş arasında ilişkinin sağlanması. 4. Stratejilerin bireyselleştirilmesi. Her strateji, mevcut personel bileşimi, ekonomik potansiyel, kültür ve diğer özelliklerden kaynaklanan özelliklere sahip olması anlamında benzersizdir. 5. Her strateji iki bölümden oluşur: dış çevrenin etkisi altında ortaya çıkan planlı ve rastgele. 6. Stratejik yönetim görevlerinin ve operasyonel yönetim görevlerinin organizasyonel olarak net bir şekilde ayrılması

Konu 3. STRATEJİK KARARLARIN KABUL EDİLMESİ VE UYGULANMASI SÜRECİ OLARAK STRATEJİK YÖNETİM. . Yönetim kararlarının yapısı ve içeriği. Çözümlerin sınıflandırılması ve onlar için gereksinimler. Stratejik yönetim, merkezi bağlantısı, işletmenin kendi kaynak potansiyelinin, içinde faaliyet gösterdiği dış çevrenin fırsat ve tehditleriyle karşılaştırılmasına dayanan stratejik bir seçim olan stratejik kararlar verme ve uygulama sürecidir. Stratejik kararlar, stratejik yönetimin merkezinde yer alır. Stratejik kararlar, geleceğe yönelik olan ve operasyonel yönetim kararlarının alınması için temel oluşturan yönetim kararlarıdır; işletmeyi etkileyen kontrol edilemeyen dış faktörleri hesaba kattıkları için önemli belirsizliklerle ilişkilidir; önemli kaynakların çekiciliği ile ilişkilendirilir ve işletme için son derece ciddi, uzun vadeli sonuçlar doğurabilir. Stratejik kararlar şunları içerir: işletmenin yeniden inşası; yeniliklerin tanıtımı; organizasyonel değişiklikler; yeni pazarlara girmek; satın alma, işletmelerin birleşmesi vb. Bir yönetim kararı, bir yönetim konusunun isteğe bağlı, yaratıcı bir eylemidir. Belirli bir nesneyi yönetme hedefine ulaşmak için bir dizi makul seçenek arasından en iyi alternatifi seçmekten oluşur.

Yenilikçi işletmelerin stratejisi. Dünyada büyüyen endüstriler mikroelektronik, iletişim ve iletişim, biyoteknoloji, bilgisayar bilimi ve hizmetleridir. Büyüyen endüstrilerde başarı, yenilik (yenilikler) ve saldırgan strateji ile elde edilir. Büyüyen yenilikçi işletmeler iki ana zorlukla karşı karşıyadır: Yeniliği nasıl uygun maliyetli hale getirebilir ve maliyetlerini nasıl karşılayabilir? Kendinizi, yeni ürünlerin geliştirilmesine çok fazla para harcamadan, ürünleri piyasaya çıktıktan sonra kopyalayan takipçilerden nasıl korursunuz? Önde gelen firmaların ortak bir ana hedefi vardır - lider konumunu sürdürmek ve bunu iki şekilde başarmaya çalışırlar. İlk yol, ürünün yeni tüketicilerini bulmayı, ürünün kapsamını veya kullanım sıklığını genişletmeyi amaçlayan saldırgan bir stratejidir. İkinci yol, pazarınızı korumayı, en tehlikeli rakiplere karşı koymayı ve taklitçileri rakiplerden korumayı amaçlayan bir savunma stratejisidir. Bu strateji, patentler, know-how, inovasyon, ek kaynaklar kullanmak ve bir fiyat mücadelesinde rakiplerle yüzleşmekten oluşur.

Stratejik bir piramit oluşturmak Büyük, farklılaşmış bir şirkette, stratejiler dört farklı organizasyon düzeyinde geliştirilir: 1. Kurumsal strateji (bir bütün olarak şirket ve faaliyet alanları için strateji). 2. İş stratejisi (her ayrı şirket faaliyeti türü için). 3. İşlevsel strateji (belirli bir faaliyet alanının her bir işlevsel alanı için). Her faaliyet alanının bir üretim stratejisi, pazarlama, finans vb. stratejileri vardır. 4. Operasyonel strateji (ana yapısal birimler için daha dar bir strateji: fabrikalar, satış bölge temsilcileri ve departmanlar (fonksiyonel alanlar içinde).

04.10.04

Tema: " Genel özellikleri stratejik Yönetim"

bir tane). Stratejik yönetimin özü.

2). stratejik yönetim sistemi

Soru 1. Stratejik yönetimin özü.

Her şirket için bir strateji geliştirme süreci benzersizdir ve şunlara bağlıdır:

Firmanın pazardaki konumu

Gelişim dinamikleri,

Onun potansiyeli

Rakiplerin davranışları

Ürettiği ürünün özellikleri

ekonominin durumu,

kültürel çevre vb.

Operasyonel yönetimden stratejik yönetime geçiş fikri, içinde meydana gelen değişikliklere uygun ve zamanında yanıt vermek, yanıt vermek için üst yönetimin odağını çevreye kaydırma ihtiyacı fikridir. dış çevrenin ortaya koyduğu zorluğa zamanında.

Stratejik Yönetim- organizasyonun temeli olarak insan potansiyeline dayanan, üretim faaliyetlerini tüketicilerin ihtiyaçlarına göre yönlendiren, çevreden gelen zorlukları karşılayan ve rekabet avantajı elde etmeyi sağlayan esnek düzenleme ve organizasyonda zamanında değişiklikler uygulayan bu tür organizasyon yönetimi, birlikte kuruluşun hayatta kalmasına ve uzun vadeli hedeflerine ulaşmasına olanak tanır.

Stratejik yönetim eksikliği, öncelikle aşağıdaki biçimlerde kendini gösterir:

1. kuruluş, faaliyetlerini, çevrenin ya hiç değişmeyeceği ya da içinde hiçbir niteliksel değişiklik olmayacağı temelinde planlar.

2. Bir eylem programının geliştirilmesi, kuruluşun dahili yeteneklerinin ve kaynaklarının analizi ile başlar, yönetim, şirketin ne kadar ürün üretebileceğini ve hangi maliyetlere maruz kalabileceğini belirler.

Stratejik yönetimin kullanımına ilişkin dezavantajlar ve sınırlamalar:

1. stratejik yönetim, geleceğin doğru ve ayrıntılı bir resmini veremez, yalnızca kuruluşun gelecekte arzu edilen durumunu oluşturur.

2. stratejik yönetimin tanımlayıcı bir teorisi, yani bir dizi rutin prosedür ve planı yoktur.

3. stratejik yönetim çok çaba, çok zaman ve kaynak gerektirir, stratejik plan esnek olmalıdır. İhtiyaç duyulan hizmetler - pazarlama hizmeti, halkla ilişkiler vb.

4. Stratejik öngörü hatalarının olumsuz sonuçları hızla artıyor.

5. Stratejik yönetimin en önemli bileşeni, uygulama stratejik planlama, bu bir organizasyon kültürünün yaratılmasını, motivasyon sistemlerinin yaratılmasını ve iş organizasyonunu, organizasyonda belirli bir esnekliğin yaratılmasını içerir.

Soru 2. Stratejik yönetim sistemi

Stratejik yönetim yapısı aşağıdakilerden oluşur:

çevre analizi;

Bir strateji seçmek;

Misyon ve hedeflerin tanımı;

Stratejinin uygulanması;

Uygulamanın değerlendirilmesi ve izlenmesi.

Çevresel analiz, stratejik yönetimin başlangıç ​​sürecidir. Çevresel analiz, aşağıdakilerin incelenmesini içerir:

1) makro ortamlar. Makro ortamın analizi aşağıdakilerin incelenmesini içerir: Ekonominin durumu; Yasal düzenleme ve yönetim; Politik süreçler; Doğal çevre ve kaynaklar; Sosyal ve kültürel bileşen; Toplumun bilimsel, teknik ve teknolojik gelişimi; altyapı.

2) yakın çevre. Yakın çevrenin analizi aşağıdakilerin incelenmesini içerir: Tedarikçiler; Alıcılar; yarışmacılar; işgücü piyasası.

3) iç ortam. İç ortamın analizi aşağıdakilerin incelenmesini içerir: Şirket personeli: potansiyelleri, nitelikleri, ilgi alanları vb.; Yönetim organizasyonları; üretme; Firma finansmanı; Pazarlama; organizasyon kültürü.

Bir strateji seçmekÖrgüt, amaçlarına nasıl ulaşacağını ve misyonunu nasıl gerçekleştireceğini belirler.

Misyon ve hedeflerin tanımı:

Yoğunlaştırılmış bir biçimde örgütün varlığının anlamını, amacını ifade eden misyonun tanımı;

Uzun vadeli hedeflerin tanımı;

Kısa vadeli hedeflerin tanımı.

Stratejinin uygulanması. Ana görev, stratejinin uygulanması için şirketin mevcut potansiyelini dahil etmektir.

Stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesi ve kontrolü. Hedeflere ulaşma sürecinin nasıl gittiği ile aslında örgütün hedefleri arasında geri bildirim sağlar.

Kontrolün ana görevleri:

1. 1. Neyin ve hangi göstergelerle kontrol edileceğinin belirlenmesi;
2. 2. Kontrol edilen nesnenin durumunun referans göstergelere göre değerlendirilmesi;
3. 3. Varsa sapmaların nedenlerinin öğrenilmesi;
4. 4. Ayarlamalar yapmak.

Konu 2. "Çevrenin analizi."

bir tane). Dış ortamın analizi.

2). İç ortamın analizi.

Soru 1. Dış çevrenin analizi

Makro ortamın analizi. Makro ortamı şunlardan oluşur:

1. ekonomik bileşen: Enflasyon oranı; GSMH değeri; İşsizlik oranı; Faiz oranı; işgücü verimliliği; Vergilendirme normları; Ödeme bakiyesi; Birikme oranı; Genel ekonomik gelişme düzeyi; Çıkarılan doğal kaynaklar; İklim; Rekabetçi ilişkilerin türü ve gelişim düzeyi; Nüfus yapısı; İşgücünün eğitim düzeyi; Maaş miktarı.

2. Yasal bileşen: Yasalar ve yasal işlemler; Çıkarlarını savunmak için kabul edilebilir yöntemler; Verimlilik yasal sistem; Bu alanda yerleşik gelenekler; usul tarafı; Mevzuatın pratik uygulamasının tarafı.

3. politik bileşen- kamu makamlarının toplumun gelişimi ile ilgili niyetleri ve devletin politikalarını uygulama niyetinde olduğu araçlar hakkında net bir fikir sahibi olmak için incelenir.

4. sosyal bileşen: İnsanların işe ve yaşam kalitesine karşı tutumu; Toplumda var olan gelenek ve inançlar; İnsanların paylaştığı değerler; Toplumun demografik yapısı; Nüfus artışı; Eğitim düzeyi; Hareketlilik; Yer değiştirmeye hazır olma.

5. teknolojik bileşen- analizi, bilim ve teknolojinin gelişmesinin yeni ürünlerin üretimi, üretimin modernizasyonu ve ürünlerin pazarlanması için açtığı fırsatları görmenizi sağlar.

Yakın çevrenin analizi

1. Alıcı analizi: Müşteriler tarafından en çok hangi ürünün kabul edileceği; Organizasyon ne kadar satış bekleyebilir; Alıcılar bu organizasyonun ürününe ne ölçüde bağlıdır; Potansiyel alıcıların çemberini nasıl genişletebilirsiniz; Pazarlık sürecinde alıcının kuruluşa göre konumu ne kadar güçlü;

Alıcı Ticaret Güç Faktörleri:

1. Satıcının alıcıya bağımlılık derecesi (piyasadaki satıcı ve alıcı sayısı);
2. Alıcı tarafından yapılan satın almaların hacmi;
3. Alıcı farkındalık düzeyi;
4. İkame ürünlerin mevcudiyeti;
5. Başka bir satıcıya geçişin alıcıya maliyeti;
6. Alıcının fiyata duyarlılığı;
7. Gelir düzeyi;
8. Kar teşvik sistemi;
9. Belirli bir alıcının belirli bir markaya yönelmesi.

2. Tedarikçilerin analizi:

1. 1 Kuruluşa çeşitli hammaddeler, yarı mamuller, enerji ve bilgi kaynakları sağlayan kuruluşların faaliyetlerinde bu hususların belirlenmesi; şunlara bağlıdır: kuruluşun verimliliği, kuruluş tarafından üretilen ürünün maliyeti ve kalitesi.

3. Rakiplerin Çalışması (Analiz): Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi.

4. İşgücü piyasasının analizi: Personelin mevcudiyeti, gerekli uzmanlık ve nitelikler, gerekli eğitim düzeyi, yaş, cinsiyet; işgücü maliyeti; Bu pazarda etkisi olan sendikaların politikasının analizi.

Soru 2. İç ortamın analizi

İç ortam, genel ortamın kuruluş içinde yer alan kısmıdır:

1. İç ortamın personel profili - yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim: personelin işe alınması, eğitimi ve terfisi; Doğum sonuçlarının analizi ve stimülasyon; İşçiler arasında bakım.

2. Organizasyonel kesim: İletişim süreçleri; Örgütsel yapılar; Normlar, kurallar, prosedürler; Hak ve yükümlülüklerin dağılımı; Bağlılık hiyerarşisi;

3. Üretim kesintisi;

4. Pazarlama bölümü - bu, ürünlerin satışıyla bağlantılı her şeydir;

5. Mali kesinti - kuruluşta fonların etkin kullanımı ve hareketi;

6. Örgüt kültürü - kuruluş üyeleri tarafından kabul edilen ve insanlara davranışları ve eylemleri için rehberlik eden beyan edilen örgütsel değerlerde ifade edilen en önemli varsayımlar kümesi.

İç ortama, aynı zamanda en ciddi çalışmaya tabi tutulması gereken örgüt kültürü nüfuz etmiştir.

Dış çevreyi inceleyen stratejik yönetim, dış çevrenin hangi tehditlerle ve hangi fırsatlarla dolu olduğunu bulmaya odaklanır.

Tehdit- şirkete zarar verebilecek, onu mevcut avantajlarından mahrum bırakabilecek bir şey: şirketin benzersiz geliştirmelerinin izinsiz kopyalanması, yeni rakiplerin veya ikame ürünlerin ortaya çıkması, tüketicinin satın alma gücünün azalması.

olasılıklar- şirkete konumunu güçlendirme şansı veren bir şey: yeni teknolojilerin tanıtılması, yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi, vergi indirimleri, gelir artışı.

İç ortamın zayıf ve güçlü yanları ile tehditler ve fırsatlar, organizasyonun başarılı bir şekilde var olması için gerekli koşulları belirler.

SWOT - analiz (güç, zayıflık, fırsatlar, tehditler).

	olasılıklar:
Güçlü:	Güç ve fırsat (dış ortamda ortaya çıkan fırsatlardan geri dönüş elde etmek için organizasyonun güçlü yanlarını kullanmak için bir strateji geliştirilmelidir)	Güç ve tehdit (tehditleri ortadan kaldırmak için güç kullanımı)
Zayıf taraflar:	Zayıflık ve fırsat (strateji, ortaya çıkan fırsatlar nedeniyle organizasyondaki zayıflıkların üstesinden gelmeye çalışacak şekilde oluşturulmalıdır)	Zayıflık ve tehdit (zayıflıktan kurtulmanızı ve tehdidi önlemenizi sağlayan bir strateji geliştirin)

AşamalarSWOTanaliz:

1. Güçlü yönler incelenir: malların ödeme gücü, malların fiyatı, ileri teknolojiler, personelin nitelikleri, kaynakların fiyatı, şirketin coğrafi konumu, yönetimin girdi ve çıktısındaki rekabetin gücü sistem, altyapı.

2. Şirketin zayıf yönlerinin incelenmesi (üretilmiş malların tüm pazarlardaki rekabet gücünün analizi ile başlar).

3. Firmanın makro ortamının faktörleri incelenir: firmaya yönelik stratejik (gelecek için) veya taktiksel (burada ve şimdi) tehditleri tahmin etmek ve bunlardan kaynaklanan kayıpları zamanında önlemek için politik, ekonomik, pazar.

4. Tehditleri önlemek, zayıflıkları azaltmak ve gücü artırmak için gerekli olan firmanın stratejik ve taktiksel yetenekleri incelenir.

5. Şirketin stratejisinin bireysel bölümlerinin projesinin oluşturulması için fırsatlarla tutarlı güçler.

Fırsatların kuruluş üzerindeki etkisi:

BC, WU, SS alanlarına düşen fırsatlar organizasyon için büyük önem taşır ve mutlaka kullanılmalıdır.

SM, NU, NM alanlarına düşen fırsatlar pratik olarak organizasyonun dikkatini hak etmiyor.

Kuruluşun yeterli kaynağı varsa kalan fırsatlar kullanılır.

Tehditlerin kuruluş üzerindeki etkisi.

Tehditlerin Gerçekleşme Olasılığı	yıkım	Kritik durum	ciddi durum	Hafif morluklar

BP, VC, SR alanı kuruluş için büyük bir tehdit oluşturur ve derhal ve zorunlu olarak ortadan kaldırılmasını gerektirir.

BT, SK, HP alanları yönetimin görüş alanında olmalı ve öncelikli olarak elenmelidir.

NK, ST, VL alanları, bunların ortadan kaldırılmasına özenli ve sorumlu bir şekilde yaklaşır.

Geri kalan alanlar, birincil eleme görevi belirlenmemiş olsa da, gelişimleri için dikkatle izlenir.

Çevre profili.

Ortam profil tablosunda yazılır bireysel faktörlerçevre. Faktörlerin her biri uzman bir şekilde verilmiştir:

1. endüstri için öneminin bir ölçekte değerlendirilmesi: 3 - güçlü değer, 2 - orta değer, 1 - zayıf değer.

2. kuruluş üzerindeki etkinin değerlendirilmesi; 3 - güçlü etki, 2 - orta düzeyde etki, 1 - zayıf etki, 0 - etki yok.

3. Bir ölçekte etki yönünün değerlendirilmesi: (+1) - olumlu yön, (-1) - olumsuz yön.

Konu 3: "Kuruluşun misyonu ve hedefleri"

bir tane). Kuruluşun misyonu.

2). Organizasyon hedefleri.

3). Hedef belirleme.

Soru 1. Kuruluşun misyonu.

Ne zaman misyonun geniş bir şekilde anlaşılması bir felsefe ve amaç ifadesi, örgütün varlığının anlamı olarak kabul edilir.

olması durumunda misyonun dar anlayışı, örgütün neden ve hangi amaçla var olduğuna dair formüle edilmiş bir ifade olarak kabul edilir, yani misyon, bu örgüt ile benzerleri arasındaki farkın ortaya konulduğu, örgütün varlığının anlamını ortaya koyan bir ifade olarak anlaşılır. tezahür ettirilir.

Görev özellikleri:

1. İçinde oluşturulan şirketin görevleri ölçülebilir olmalıdır.

2. Şirketin misyon beyanı, diğer firmalardan farklılığını göstermeli, bireyselliği ve hatta benzersizliği yansıtmalıdır.

3. Misyon ifadesi, şirketin yapmayı planladığı faaliyet türlerini tanımlamalı ve mevcut iş ile örtüşmek zorunda değildir.

4. Misyon beyanı, ilgili tüm gruplarla ilgili (uygun) olmalıdır.

Kuruluşun amacı belirlenirken çıkarları dikkate alınması gereken insan grupları:

Kuruluş sahipleri

Organizasyon çalışanları

Kuruluşun ürün alıcısı

Kuruluşun iş ortakları

Kuruluşla etkileşime giren yerel topluluk (sosyal ve çevresel bileşen)

Bir bütün olarak toplum.

Misyon, aşağıdaki faktörler dikkate alınarak geliştirilmelidir:

Şirketin felsefesinin geliştirildiği şirketin tarihi, profili ve faaliyet tarzı, pazardaki yeri şekillenir.

Sahiplerin ve yönetim personelinin mevcut davranış tarzı ve hareket tarzı.

Kuruluşun yaşam alanının durumu

Hedeflerine ulaşmak için kullanabileceği kaynaklar

Bir örgütün ayırt edici özellikleri.

Misyona eşlik eden transkript, kuruluşun aşağıdaki özelliklerini yansıtmalıdır:

1. kuruluşun faaliyetlerinin hangi görevleri amaçladığını ve kuruluşun uzun vadede faaliyetlerinde ne için çabaladığını yansıtan kuruluşun hedefleri.

2. kuruluşun alıcıya hangi ürünü sunduğunu ve kuruluşun ürününü hangi pazarda sattığını yansıtan kuruluşun kapsamı.

3. organizasyonun felsefesi.

4. kuruluşun gücünü yansıtan, uzun vadede hayatta kalmak için ayırt edici yeteneklerinin neler olduğunu, kuruluşun işini ne şekilde ve hangi teknoloji ile yaptığını yansıtan, kuruluşun faaliyetlerini gerçekleştirme fırsatları ve yolları.

Kuruluşun faaliyetleri için misyon veren nedir:

1. Dış çevre konularına örgütün ne olduğu hakkında genel bir fikir verir.

2. Misyon, kuruluş içinde birlik ve beraberliğin oluşmasına ve kurumsal bir ruh oluşmasına katkıda bulunur.

3. Misyon, organizasyonun daha etkin yönetilmesi için bir fırsat yaratır.

Soru 2. Kuruluşun hedefleri.

Bu, başarılması kendisi için arzu edilen ve faaliyetlerinin hedeflendiği, kuruluşun bireysel özelliklerinin belirli bir durumudur.

Uzun vadeli hedefler, üretim döngüsünün sonunda ulaşılması beklenen hedeflerdir.

Uygulamada, kısa vadeli hedeflere genellikle 1 yıl içinde, uzun vadeli - 2-3 yılda ulaşıldığı kabul edilir.

Kuruluşların hedef koyduğu alanlar vardır:

Organizasyon geliri

Müşterilerle çalışın

Çalışanların ihtiyaçları ve refahı

Sosyal sorumluluk

Ticari kuruluşların hedef koyduğu en yaygın alanlar şunlardır:

1. karlılık, aşağıdaki göstergelere yansır: karlılık, kar marjı, hisse başına kazanç.

2. aşağıdaki göstergelere yansıyan pazardaki konum: pazar payı, satış hacmi, bir rakibe göre görecelilik, pazar payı, bireysel ürünlerin toplam satışlardaki payı.

3. üretkenlik: çıktı birimi başına maliyet, malzeme yoğunluğu, üretim kapasitesi birimi başına getiri, birim zamanda üretilen ürün hacmi.

4. finansal kaynaklar: sermayenin yapısı, organizasyondaki para hareketi, işletme sermayesi miktarı.

5. organizasyonun kapasitesi: işgal edilen alanın büyüklüğü, ekipman sayısı vb.

6. ürün geliştirme, ürün üretimi ve teknoloji yükseltmesi.

7. organizasyon ve yönetimde değişiklik.

8 insan kaynakları: devamsızlık, personel devri, nitelikler.

9. alıcılarla çalışın: hizmet hızı, şikayet sayısı vb.

10. topluma yardım: sadaka miktarı, vb.

Büyüme Hedefleri kuruluşlar, kuruluşun satışlarındaki ve kârlarındaki değişim oranının oranını, bir bütün olarak sektöre göre satışlardaki ve kârlardaki değişim oranını yansıtır:

1. hızlı büyüme hedefleri - yönetimin pazarı iyi anladığını, pazarın en uygun bölümünü nasıl seçeceğini bildiğini, çabalarını buna odaklarken, organizasyonun bir bütün olarak sektörden daha hızlı geliştiğini varsayarlar.

2. istikrarlı büyüme hedefi - ulaşıldığında, kuruluş bir bütün olarak endüstri ile aynı hızda gelişir, pazar payını değiştirmeden korumaya çalışır.

3. Azaltma hedefi, çeşitli nedenlerle, endüstrinin tamamından daha yavaş bir hızda gelişmeye veya mutlak anlamda pazardaki varlığını azaltmaya zorlandığında kuruluş tarafından belirlenir.

Düzgün bir şekilde formüle edilmiş hedeflerin karşılaması gereken temel gereksinimler:

Hedefler ulaşılabilir olmalıdır

Hedefler esnek olmalıdır

Hedefler ölçülebilir olmalıdır

Hedefler spesifik olmalıdır, yani faaliyet sonucunda neyin elde edilmesi gerektiğini, bunu kimin ve hangi zaman diliminde başarması gerektiğini açıkça belirlemelidir.

Hedefler uyumlu olmalıdır: uzun vadeli hedefler misyonla tutarlı olmalı, kısa vadeli hedefler uzun vadeli olmalı, birbiriyle çelişmemeli, kar ve rekabetçi bir konum oluşturma, karlılık ve hayırseverlik hedefi ile ilgili olmalıdır.

Hedefler, kuruluşun faaliyetlerini belirleyen ana etkileyiciler ve her şeyden önce onlara ulaşmak zorunda olanlar için kabul edilebilir olmalıdır.

Soru 3. Hedef belirleme.

Ne zaman merkezi hedeflerin belirlenmesi - tüm hedefler tek bir yönelime tabidir, ancak bu hedeflerin reddedilmesi ve hatta organizasyonun alt seviyelerinde direniş meydana gelebilir.

Ne zaman ademi merkeziyetçilik organizasyonun hem üst hem de alt seviyeleri, hedeflerin belirlenmesi sürecine dahil olur. Merkezi olmayan hedef belirleme için iki şema vardır:

1. hedef belirleme süreci yukarıdan aşağıya doğru gider (hedeflerin ayrıştırılması) - alt seviyelerin her biri, daha yüksek bir seviye için hangi hedeflerin belirlendiğine bağlı olarak hedeflerini belirler.

2. hedef belirleme süreci aşağıdan yukarıya doğru gider - alt düzeyler kendileri için hedefler belirler ve bunlar daha yüksek düzeyde hedefler belirlemenin temelini oluşturur.

Hedef geliştirme süreci, aşamaların geçişini içerir:

1. Çevrede gözlenen eğilimlerin tanımlanması ve analizi.

2. bir bütün olarak kuruluş için hedeflerin belirlenmesi: kuruluşun faaliyetlerinin çok çeşitli olası özelliklerinden hangisinin temel alınması gerektiğini belirleyin; Kuruluşun amacını belirlemede kullanılan kriterler sistemi özellikle önemlidir, bunlar misyondan, makro çevre, endüstri, rakipler ve kuruluşun çevre içindeki konumunun analizinin sonuçlarından elde edilir. Hedeflere ilişkin karar, kuruluşun sahip olduğu kaynaklara bağlıdır.

3. bir hedefler hiyerarşisi oluşturmak - organizasyonun tüm seviyeleri için bu tür hedeflerin tanımlanmasını içerir; bunların bireysel birimler tarafından gerçekleştirilmesi, kurumsal bir hedefe ulaşılmasına yol açacaktır.

4. bireysel hedeflerin belirlenmesi - kuruluş içindeki hedeflerin hiyerarşisi, her bir çalışana iletilmelidir; bu durumda, her çalışan, kişisel hedefleri aracılığıyla kuruluşun nihai hedeflerine ortaklaşa ulaşma sürecine dahil edilir. Kuruluşun çalışanları, çalışmalarının sonucunun kuruluşun işleyişinin nihai sonuçlarını nasıl etkileyeceğini hayal ederler.

Oluşturulan hedefler kuruluş için kanun statüsünde olmalıdır ancak kalıcı ve değişmez olmamalıdır, ortamın dinamizmi nedeniyle değişebilir.

25.10.04

Konu: İş stratejisi türleri»

bir tane). Strateji geliştirme alanları

2). Referans Geliştirme Stratejileri

3). Strateji tanımlama adımları.

Soru 1. Strateji geliştirme alanları.

Firmanın stratejisi, firmanın pazardaki konumuyla ilgili üç ana soruyla karşı karşıyadır:

1. hangi işi durdurmalı

2. hangi işe devam edilmeli

3. Hangi işe gidilmeli?

Strateji aşağıdakilere odaklanır:

Kurumun yaptıkları ve yapmadıkları

Kuruluş tarafından yürütülen faaliyetlerde neyin daha önemli ve neyin daha az önemli olduğu.

Şirketin pazardaki davranışına yönelik bir strateji geliştirmek için ana alanlar:

1. Üretim maliyetlerini en aza indirme liderliği ile ilişkilendirilir. Böyle bir TIM stratejisini uygulayan bir firma, iyi bir üretim ve tedarik organizasyonuna, iyi bir teknoloji ve mühendislik temeline ve ayrıca etkili bir ürün dağıtım sistemine sahip olmalıdır.

2. ürün imalatında uzmanlaşma ile ilişkili: bu durumda firma, ürünlerinin üretiminde lider olabilmek için oldukça uzmanlaşmış üretim ve pazarlama yapmalıdır.

3. Stratejinin tanımı, belirli bir pazar segmentini sabitlemek ve firmanın çabalarını seçilen pazar segmentinde yoğunlaştırmak anlamına gelir. Bu durumda şirket, pazarın tamamı üzerinde çalışmaya çalışmaz, ancak açıkça tanımlanmış segmenti üzerinde çalışır ve belirli bir ürün türü için pazarın ihtiyaçlarını tam olarak netleştirir; şirket, faaliyetlerini belirli bir pazar segmentindeki müşterilerin ihtiyaçlarının analizi üzerine inşa etmelidir.

Soru 2. Referans geliştirme stratejileri.

Bu stratejiler, şirketin büyümesine yönelik farklı yaklaşımları yansıtır ve bir veya daha fazla öğenin durumundaki bir değişiklikle ilişkilendirilir: ürün, pazar, şirketin sektördeki konumu, teknoloji, endüstri.

İlk referans stratejileri grubu - konsantre büyüme stratejileri: Ürün ve/veya pazardaki bir değişiklik ile ilişkilendirilirler ve diğer unsurları etkilemezler.

Bu gruptaki belirli strateji türleri şunlardır:

1. Pazardaki pozisyonları güçlendirmeye yönelik stratejiler. Şirket, bu ürünle bu pazarda en iyi pozisyonları kazanmak için her şeyi yapıyor.

2. pazar geliştirme stratejisi - halihazırda üretilmiş bir ürün için yeni pazarlar aramak.

3. "ürün geliştirme" stratejisi - yeni bir ürünün üretimi ve şirketin zaten hakim olduğu pazarda uygulanması yoluyla büyüme sorununu çözmek.

İkinci referans stratejileri grubu - entegre büyüme stratejileri (iş stratejileri), yeni yapılar ekleyerek şirketin genişlemesini içeren.

Strateji türleri vardır:

1. Tedarikçiler üzerinde kontrolün kazanılması veya güçlendirilmesi ve ayrıca tedariki gerçekleştiren yan kuruluşların oluşturulması yoluyla şirketin büyümesini amaçlayan "ters dikey entegrasyon" stratejisi.

2. "İleri dikey entegrasyon" stratejisi, şirket ile son tüketici arasında bulunan yapılar, yani dağıtım ve satış sistemleri üzerindeki kontrolün satın alınması veya güçlendirilmesi yoluyla şirketin büyümesinde ifade edilir. Bu tür bir entegrasyon, firmanın kaliteli iş seviyesine sahip aracı bulamadığı durumlarda faydalıdır.

Üçüncü grup - çeşitlendirilmiş büyüme stratejileri. Çeşitlendirme, bir firmanın diğer endüstrilere genişlediği süreçtir. Bir organizasyonun tek bir stratejik iş birimine fazla bağımlı hale gelmesini önlemek için kullanılır.

Pek çok şirket, özellikle ana iş alanlarında daha fazla genişleme sınırlıysa, çeşitlendirmeyi sermaye yatırmanın ve riski azaltmanın en uygun yolu olarak görüyor.

Çeşitlendirme stratejileri şunlardır:

1. merkezli çeşitlendirme stratejisi - yeni ürünlerin üretimi için mevcut işte sonuçlanan ek olasılıkların araştırılması ve kullanılması. Aynı zamanda, mevcut üretim işin merkezinde kalır ve gelişmiş pazarın içerdiği fırsatlara, kullanılan teknolojiye veya firmanın işleyişindeki diğer güçlü yönlere bağlı olarak yeni bir üretim ortaya çıkar.

2. yatay çeşitlendirme stratejisi - kullanılandan farklı yeni bir teknoloji gerektiren yeni ürünler aracılığıyla mevcut bir pazarda büyüme fırsatları aramayı içerir. Bu strateji ile firma, firmanın mevcut yeteneklerini (örneğin tedarik alanında) kullanacak teknolojik olarak ilgisiz ürünlerin üretimine odaklanır. Yeni ürün, ana ürünün tüketicisine yönelik olması gerektiğinden, nitelikleri bakımından halihazırda üretilmiş olan ürünle ilgili olmalıdır.

3. Konglomera çeşitlendirme stratejisi - şirketin, yeni pazarlarda satılan teknolojik olarak ilgisiz yeni ürünlerin üretimi yoluyla genişlemesidir.

Dördüncü grup - hedeflenen azaltma stratejileri. Bir firmanın uzun bir büyüme döneminden sonra güçlerini yeniden toplaması gerektiğinde veya ekonomide durgunluklar ve dramatik değişiklikler olduğunda verimliliği artırma ihtiyacı nedeniyle uygulanırlar.

Hedefli azaltma stratejileri:

1. tasfiye stratejisi - şirket daha fazla iş yürütemediğinde gerçekleştirilen bir azaltma stratejisinin aşırı bir örneği.

2. "hasat" stratejisi - kısa vadede geliri en üst düzeye çıkarmak lehine uzun vadeli bir iş görüşünün reddedilmesini içerir. Bu strateji, karlı bir şekilde satılamayan, ancak hasat zamanında kar getirebilen, gelecek vaat etmeyen bir işletmeye uygulanır.

3. küçülme stratejisi - firma, iş sınırlarında uzun vadeli bir değişikliği etkilemek için bölümlerinden veya işlerinden birini kapatır veya satar.

4. Maliyet azaltma stratejisi - maliyetleri azaltmak için fırsatlar aramak ve maliyetleri azaltmak için uygun önlemleri almak. Bu strateji, geçici veya kısa vadeli önlemlerin nispeten küçük kaynaklarını ortadan kaldırmaya daha fazla odaklanmıştır.

Soru 3. Bir strateji tanımlama adımları.

1. Mevcut stratejiyi anlamak.

2. ürün portföyünün analizi

3. firma stratejisi seçimi

4. seçilen stratejinin değerlendirilmesi

Uygulanan stratejiyi anlamak için 5 dış ve iç faktörü değerlendirmek gerekir.

Dış faktörler:

1. şirketin kapsamı ve ürün çeşitliliğinin derecesi, şirketin çeşitliliği.

2. Firmanın yakın zamanda edindiği bazı mülklerin genel karakteri ve niteliği.

3. Şirketin son dönemdeki faaliyetlerinin yapısı ve yönü.

4. Firmanın son zamanlarda odaklandığı fırsatlar.

5. dış tehditlere karşı tutum.

Dahili faktörler:

1. firmanın hedefleri

2. Üretilen ürünlerde kaynakların dağılımına ve mevcut yatırım yapısına ilişkin kriterler.

3. hem yönetim tarafında hem de mali politika tarafından yürütülen fiili uygulamaya uygun olarak mali riske karşı tutum.

4. Ar-Ge alanındaki çabaların yoğunluğu ve düzeyi.

5. bireysel fonksiyonel alanların stratejileri: pazarlama, üretim, personel, finans, araştırma ve geliştirme.

Ürün portföyü analizi aşağıdaki adımları içerir:

1. Ürün portföyü analizi yapmak için organizasyonda seviyelerin seçimi: bireysel ürün seviyesinde başlamalı ve organizasyonun en üst seviyesinde bitmelidir.

2. stratejik iş birimleri (SEB'ler) adı verilen analiz birimlerinin, ürün portföyü analiz matrislerinde konumlandırılırken kullanılması amacıyla sabitlenmesi. SEB'ler bir ürünü, benzer ihtiyaçları karşılayan birkaç ürünü kapsayabilir, SEB'ler ürün-pazar segmentleri olarak düşünülebilir.

3. Ürün portföyü analiz matrislerinin parametrelerini belirleme. Gerekli bilgilerin toplanmasına ilişkin netlik sağlamak ve ayrıca analizin gerçekleştirileceği değişkenleri seçmek için yapılır.

4. İş gücünü ölçmek için kullanılan değişkenler: pazar payı, pazar payı büyümesi…

5. çekici bir sektör, şirketin rekabetçi konumu, fırsatlar ve tehditler, personel kaynakları ve nitelikleri alanlarında yürütülen verilerin toplanması ve analizi.

6. İstenen ürün portföyünün, seçeneklerden hangisine göre şirket hedeflerine ulaşılmasına en çok katkı sağlayabileceğinin belirlenmesi.

Konu: "Strateji seçimi"

Bir strateji seçerken dikkate alınması gereken temel faktörler:

1. endüstrinin güçlü yönleri ve firmanın güçlü yönleri (yoğunlaştırılmış büyüme çeşitlendirme stratejisi)

2. firmanın zayıf yönleri (tüm azaltma stratejileri)

3. firmanın hedefleri

4. üst yönetimin ilgi ve tutumları

5. firmanın finansal kaynakları

6. işçilerin nitelikleri

7. firmanın önceki stratejiler kapsamındaki yükümlülükleri. Yeni taahhütlere başlamadan önce eski taahhütleri yerine getirmek.

8. Dış çevreye bağımlılık derecesi. Tedarikçilere ve alıcılara bağımlılık; mevzuat, şirket davranışının yasal düzenlemesi.

9. zaman faktörü.

Geliştirilen stratejinin değerlendirilmesi.

Bir strateji seçerken, stratejiyi uygulama olasılığını belirleyen ana faktörleri dikkate almanın doğruluğu ve yeterliliği üzerine bir analiz şeklinde gerçekleştirilir. Seçilen stratejiyi değerlendirme prosedürü bir şeye tabidir: seçilen stratejinin şirketin hedeflerine ulaşmasına yol açıp açmayacağı.

Strateji şirketin hedeflerini karşılıyorsa, aşağıdaki alanlarda daha fazla değerlendirmesi yapılır:

1. seçilen stratejinin çevrenin durumu ve gereklilikleri ile uyumu

2. seçilen stratejinin şirketin potansiyeline ve yeteneklerine uygunluğu.

3. Stratejide yer alan riskin kabul edilebilirliği:

Strateji seçiminin altında yatan ön koşulların gerçekçiliği

Strateji başarısız olursa şirket için olumsuz sonuçlar nelerdir?

Olası olumlu sonuç, stratejinin uygulanmasındaki başarısızlıktan kaynaklanan kayıp riskini haklı çıkarıyor mu?

Konu: "Stratejik iş birimi ve kurumsal portföy."

Organizasyon yapılarının türleri:

İlk aşama.

basit yapı- bazı fikir, ürün, hizmet uygulamak için bir şirket kuran bir girişimci örneği. Bu aşamada girişimci, her çalışanın faaliyetlerini doğrudan yönetir, tüm kararları verir ve örgütün tüm işlerinden haberdardır. Firma gayri resmi bir yapı ile karakterize edilir, planlama kısa vadeli ve reaktiftir. Gücü, esnekliğinde ve dinamizminde yatmaktadır, zayıf noktası, girişimcinin strateji seçimi ve operasyonel görevlerin uygulanması için tüm sorumluluğu üstlenmesidir. Sonuç olarak gelişir liderlik krizi- girişimci, tipik yönetim işlevlerinin tüm kompleksi ile baş etmez.

İkinci sahne.

Fonksiyonel yapı- girişimci, fonksiyonel uzmanlığa sahip bir grup yönetici tarafından değiştirilir veya tamamlanır: Ar-Ge, üretim, pazarlama, finans, personel. Diğer sektörlerden yeni tip ürünlere geçildiğinde fonksiyonel bir yapının avantajları kaybolabilir. Tek bir çekici endüstride yoğunlaşma iyi sonuçlar getirebilir.

özerklik krizi yeni üretim hatlarını (yeni iş türleri) yöneten kişilerin mevcut işlevsel yapı içinde sahip olduklarından daha fazla karar verme özgürlüğüne ihtiyaç duyması durumunda ortaya çıkar.

Üçüncü sahne.

Şube (bölünmüş)) yapı - kuruluş, çeşitli sektörlerdeki (farklı iş türleri) çeşitli üretim hatlarının yönetimine odaklanır. Bu tür işletmelerin, her birim veya iş biriminin, gelişimin ikinci aşamasında işlevsel olarak organize edilmiş bir şirket olduğu bir merkezi genel merkezi ve merkezi olmayan operasyonel birimleri vardır.

stratejik iş birimi- hedef pazarın bir veya daha fazla bölümünde firmanın stratejisini geliştirmekten sorumlu bir firma içi organizasyonel birim.

bölüm- şirketin ürünlerinin satılabileceği pazarın bir kısmı (belirli bir şekilde tahsis edilmiştir).

Segmentasyon kriterleri:

Coğrafi konum

Sosyo-demografik (cinsiyet, yaş)

Davranışsal (Bahçe Ürünleri)

Büyüklüğüne

mülkiyet biçimine göre

sektöre göre

Stratejik iş birimlerinin (SBU) tahsisi için kriterler:

1. SEB'in belirli bir müşteri ve müşteri yelpazesi vardır

2. iş birimi bağımsız olarak üretim ve pazarlama faaliyetlerini, lojistiği planlar ve yürütür

3. İş birimlerinin performansı, kâr muhasebesi esas alınarak değerlendirilir.

13.11.04

Konu: "Büyük ve orta ölçekli firmaların stratejilerinin özellikleri"

Büyüme hızına ve üretimin çeşitlenme derecesine bağlı olarak büyük şirketlerüç gruba ayrılabilir:

1. Gururlu Aslanlar endüstri liderleridir. Örneğin, transistörlü radyoların, tüketici video kayıt cihazlarının, lazer kompakt disklerin ve yüksek tanımlı televizyonların üretimini ilk bulan Sony şirketi.

2. "Güçlü filler" lideri takip eden firmalardır. Örneğin, Siemens: elektrikli cihazlar alanındaki birçok buluştan yararlanıyor.

3. "Beceriksiz suaygırları." Örneğin, Philips'in dünya çapında dağılmış 350 fabrikası var.

Orta ölçekli firmalar, bir niş uzmanlığa bağlı kalabilirlerse başarılı bir şekilde işlev görebilirler.

pazar nişi bir endüstri içinde dar bir rekabet alanıdır. Bir niş, coğrafi benzersizlik, bir ürünün kullanımı için özel gereksinimler veya yalnızca niş içindeki katılımcılar için önemli olan belirli özellikleri açısından tanımlanabilir.

stratejiler:

1. azaltma stratejisi - şirketin faaliyetlerini genişletme ihtiyacı (nişin büyüme oranı istikrarlı) veya fırsat (büyüme oranı yüksek değil) olmadığından, işletmenin mevcut konumunu azaltmayı amaçlamaktadır. Bu stratejide, ihtiyaç değişikliği nedeniyle bir niş kaybetme tehlikesi vardır.

2. bir "istilacı" arama stratejisi - bu koşullar altında, ortalama bir şirket niş içindeki konumunu korumak için ciddi bir fon sıkıntısı hisseder, bu koşullar altında, ortalama şirket onu içine çekebilecek büyük bir şirket aramaya başlar, nispeten bağımsız, otonom bir üretim bölümü olarak korurken. Finansal kaynakların büyük firmalar tarafından kullanılması, orta firmanın niş içindeki yerini korumasını sağlayacaktır.

3. Niş liderlik stratejisi - belki iki durumda:

Firma, niş kadar hızlı büyür, bu da onun lider bir tekel şirketi olmasına ve rakiplerini nişin dışında tutmasına olanak tanır.

Firma, hızlandırılmış büyümeyi sürdürmek için yeterli finansal kaynaklara sahip olmalıdır.

4. Nişin ötesine geçme stratejisi - yalnızca nişin kapsamı firma için çok dar olduğunda etkilidir.

Firma, "niş" yüzünü kaybederek büyük bir tekel olmaya çalışabilir. Bir nişin sınırlarına ulaşan firma, daha güçlü ve daha büyük firmaların doğrudan rekabetiyle karşı karşıya kalacaktır (bir nişin varlığı onu doğrudan rekabetten korumuştur).Bir nişin sınırlarını aşmak için, bir firma kendi çerçevesinde yeterli miktarda biriktirmelidir. mali ve diğer kaynaklar.

Konu: "Küçük işletmelerin geliştirilmesi için stratejiler"

Büyük firmalarla rekabette küçük işletmeler ana avantajlarını kullanır: esneklik, hareketlilik, bölgesel manevra kabiliyeti. Küçük firmalar için dört ana strateji vardır. Amaçları, büyük firmalarla rekabetin şiddetini en aza indirmek ve avantajlarından en iyi şekilde yararlanmaktır.

İlk iki strateji, küçük bir firmanın bağımsız gelişimi ile ilgilidir:

1. kopya stratejisi. Şirket kendi çerçevesi içinde iki yoldan biriyle gidebilir:

Büyük bir firmanın markalı bir ürününü lisans altında üretin

Prototipi orijinal bir ürün olan bir "kopya" geliştirmek ve yayınlamak.

2. optimal boyut stratejisi. Küçük ölçekli ve uzmanlaşmış pazarların, büyük ölçekli üretimin etkili olmadığı ve küçük bir işletmenin optimal olduğu faaliyet alanlarının geliştirilmesinden oluşur. Bu alanlarda yetersiz kar, yüksek ücret maliyetleri, yüksek risk ve teknoloji eksikliği nedeniyle büyük firmaların faaliyetleri zordur.

Aşağıdaki iki strateji, küçük bir firmayı büyük bir firmanın faaliyetlerine dahil etme olasılığı ile ilişkilidir:

3. büyük bir firmanın ürününe katılım stratejisi. Büyük firmalar genellikle küçük ve düşük teknolojili endüstrileri reddederler çünkü küçük işletmelerden ayrı parçalar, montajlar ve bileşenler satın almak onlar için daha karlıdır. Buna karşılık, küçük firma, garantili bir taşeronluk siparişi olasılığını ve bununla ilgili faydaları elde eder. Büyük bir firmaya tehlikeli bir bağımlılıktan kaçınmak için küçük işletmeler, büyük bir müşteriye atfedilebilecek ciro payını sınırlama taktiğini kullanırlar, yani her büyük müşteriye yapılan tedariklerin toplam satışlardaki payının aşağıdakileri aşmamasını sağlamaya çalışırlar: örneğin, %20.

4. büyük bir firmanın avantajlarını kullanma stratejisi. franchising- bu, büyük bir firmanın küçük bir firmaya kendi mallarını, reklam hizmetlerini sağlamayı taahhüt ettiği, büyük ve küçük bir firma arasındaki sözleşmeye dayalı ilişkiler sistemidir. İşlenmiş teknoloji işletmesi, uygun koşullarda kısa vadeli kredi sağlar, ekipmanını kiraya verir. Küçük bir firma münhasıran bu büyük firma ile iş ilişkisi kurmayı, bu büyük firmanın “kurallarına” göre iş yapmayı ve sözleşmede belirtilen satış tutarından bir payı büyük firma lehine devretmeyi taahhüt eder. Kural olarak, büyük bir firma, pazarda kendi nişinden ve markası altında faaliyet gösterme hakkı için böylesine küçük bir işletmeden başlangıçta büyük bir ücret talep eder. Franchising en çok perakende, fast food restoranlarında kullanılır.

Franchising, kira, satış, sözleşme, temsil unsurlarını birleştirir, ancak genel olarak, bağımsız ekonomik kuruluşlar arasındaki bağımsız bir sözleşme ilişkisi biçimidir. Anlaşmanın tarafları, büyük bir işletme olan franchise veren ve küçük bir işletme olan işletmecidir (franchise alan). Sözleşmenin tarafları tüzel kişilik statüsüne sahip olmalıdır.

Franchising'in işleyişine ilişkin hususlar, türüne ve katılımcıların kredibilitesine göre kararlaştırılır. İşletmeci, franchise verenden satın aldığı sabit kıymetlere tamamen yatırım yapabilir, ancak fon sıkıntısı olması durumunda sabit kıymetler kiraya verilir.

Küçük işletmeler, birkaç nedenden dolayı franchising ile ilgilenmektedir:

1. müşterilerin sadakatini çoktan kazanmış bir şirket imajının varlığı

2. daha az yatırım

3. Çok sınırlı bir ön deneyimle kendi işinizi yönetme yeteneği.

4. yönetimde sürekli yardım garantisi

Büyük işletmeler için avantajlar aşağıdaki gibidir:

1. ürünlerinin pazarlamasını genişletmek

2. ek sermayenin çekilmesi (küçük girişimciler pahasına)

3. Büyük bir işletme, işletmeci tarafından üretilen ve satılan ürün ve hizmetlerin kalitesini belirleyebilir.

Kusurlar:

1. Satış hacminin gerçekleşmesi daha az olabilir

2. işletmeci, franchise verenin politikasını etkileyemez

3. franchising verirken maliyetler daha yüksek olabilir

4. kira tahsilatı ile ilgili zorluklar

20.11.04

Konu: "Stratejinin uygulanması"

Soru 1. Stratejinin uygulama aşamaları.

Stratejinin uygulanması, aşağıdaki görevleri çözmeyi amaçlamaktadır:

1. göreceli önemleri organizasyonun uygulayacağı strateji ile tutarlı olacak şekilde idari görevler arasında önceliklendirme. Bu, kaynakların dağıtımı, örgütsel ilişkilerin kurulması, yardımcı sistemlerin oluşturulması gibi yönler için geçerlidir.

2. Organizasyonun faaliyetlerini seçilen stratejinin uygulanmasına yönlendirmek için seçilen strateji ile iç organizasyonel süreçler arasında bir yazışma kurmak. Uyum, kuruluşun yapısı, motivasyon ve teşvik sistemi, davranış normları ve kuralları, değer ve inançların paylaşımı, çalışanların nitelikleri gibi özellikler açısından sağlanmalıdır.

3. liderliğin devam eden stratejisi ve organizasyonu yönetme yaklaşımı ile seçim ve uyum.

Her üç görev de, stratejinin uygulanmasının özü olan değişim yoluyla gerçekleştirilir, buna stratejik değişim denir. İhtiyacı ve değişim derecesini belirleyen ana faktörlerin durumuna bağlı olarak (sektörün durumu, organizasyonun durumu, ürünün durumu, pazarın durumu).

Ayırt edilebilir dört istikrarlı ve belirli bir bütünlük ile karakterize değişiklik türü:

1. organizasyonun yeniden yapılandırılması şunları içerir: temel değişiklikler misyonunu ve kültürünü etkileyen bir organizasyondur. Bu tür değişiklikler, bir kuruluş endüstrisini değiştirdiğinde ve buna bağlı olarak ürün ve pazar konumu değiştiğinde ortaya çıkar. Bu durumda, stratejinin uygulanmasında, özellikle yeni bir örgüt kültürü oluşturma alanında, işgücü piyasasında teknolojik alanda en büyük zorluklar ortaya çıkmaktadır.

2. Kuruluş sektörü değiştirmezse, ancak aynı zamanda başka bir kuruluşla birleşmesi veya yeni ürünlerin ortaya çıkması nedeniyle değişikliklere uğrarsa, kuruluşta radikal bir dönüşüm gerçekleştirilir. Bu durumda, değişiklikler organizasyon yapısına ilişkin organizasyon içi değişiklikleri gerektirir.

3. ılımlı dönüşüm - bir kuruluş pazara yeni bir ürünle girdiğinde ve müşterileri ona çekmeye çalıştığında gerçekleştirilir. Değişiklikler, üretim sürecinin yanı sıra, özellikle yeni bir ürüne dikkat çekme ile ilgili kısımda pazarlama ile ilgilidir.

4. düzenli değişiklikler - kuruluşun ürününe olan ilgiyi sürdürmek için pazarlama alanındaki dönüşümlerin uygulanmasıyla ilişkili. Bu değişiklikler önemli değildir ve uygulamalarının bir bütün olarak kuruluşun faaliyetleri üzerinde çok az etkisi vardır.

Açıklama: kuruluşun değişmeyen işleyişi, aynı stratejiyi tutarlı bir şekilde uyguladığında ortaya çıkar, kuruluş birikmiş deneyime dayalı olarak iyi sonuçlar alabileceğinden hiçbir değişikliğe gerek yoktur.

Soru 2. Stratejik değişim alanları.

Kuruluşun, stratejik değişiklikleri gerçekleştirirken başlıca olan iki ortamı vardır:

1. organizasyon yapısı.

2. organizasyon kültürü.

Organizasyon yapısının analizi. Uygulama süreci açısından bakıldığında, strateji aşağıdaki soruları cevaplamayı amaçlamaktadır:

1. organizasyon yapısının seçilen stratejinin uygulanmasına ne ölçüde katkıda bulunabileceği veya engelleyebileceği

2. Stratejinin uygulanması sürecinde görevlerin tanımlanması kararıyla organizasyon yapısındaki hangi seviyelere emanet edilmelidir.

Organizasyon yapısının seçimini etkileyen faktörler:

Kuruluşun büyüklüğü Faaliyetlerinin çeşitlilik derecesi

Kuruluşun coğrafi konumu

teknoloji

Yönetim ve çalışanların organizasyonuna yönelik tutumlar

Dış ortamın dinamizmi

Kuruluş tarafından uygulanan strateji

Organizasyon yapısı, organizasyonun büyüklüğüne karşılık gelmeli ve organizasyonun mevcut büyüklüğü için gerekenden daha karmaşık olmamalıdır (kuruluşun büyüklüğünün yapısı üzerindeki etkisi genellikle, çalışan sayısında bir artış şeklinde kendini gösterir). kuruluşun yönetim hiyerarşisinin seviyeleri).

Teknolojinin organizasyon yapısı üzerindeki etkisi aşağıdaki şekillerde kendini gösterir:

Organizasyon yapısı, organizasyonda kullanılan teknolojiye bağlıdır: yapısal birimlerin sayısı ve bunların göreceli konumu buna bağlıdır.

Organizasyon yapısı, teknolojik yenilenmeye imkan verecek şekilde inşa edilmeli, teknolojik gelişmeye yönelik fikirlerin ortaya çıkmasını ve yayılmasını ve yenileme süreçlerinin uygulanmasını kolaylaştırmalıdır.

Dış çevre istikrarlıysa, içindeki değişiklikler önemsiz ise, o zaman organizasyon çok az esnekliğe sahip olan ve onları değiştirmek için çok çaba gerektiren mekanik organizasyon yapıları uygulayabilir.

Dış çevrenin dinamizmi büyük ölçüde organizasyonun hangi organizasyon yapısını seçmesi gerektiğini belirler.

Dış çevre dinamik ise, organizasyon yapısı da organik, esnek ve dış değişimlere hızlı bir şekilde cevap verebilmelidir (böyle bir yapı yüksek seviye ademi merkeziyetçilik, karar vermede birimin yapısı için daha fazla hakların varlığı).

Organizasyon kültürü.Örgüt kültürünün bileşenleri:

1. Felsefe kuruluşun varlığının anlamını ve çalışanlara ve müşterilere karşı tutumunu tanımlayan

2. hakim değerler kuruluşun dayandığı ve varlığının hedefleriyle veya bu hedeflere ulaşmanın araçlarıyla ilgili olan.

3. normlar davranış, organizasyonun çalışanlarını ve organizasyonun bireysel üyeleri için durumu ayırır.

4. Farklı cinsiyetten kişiler arasındaki resmi olmayan ilişkileri düzenleyen normların oluşturulması.

5. Çalışanların davranışlarında neyin istenip neyin istenmediğine ilişkin değerlendirmelerin geliştirilmesi.

İkinci grup, kuruluşun dış çevre ile etkileşim sürecinde çözmesi gereken sorunları içerir.

Soru 3. Misyonun gelişimi, hedefler ve bunlara ulaşmak için araçlar.

Örgüt kültürünü şekillendiren başlıca faktörler:

Üst yönetim için odak noktası.

Organizasyonda ortaya çıkan kritik durumlara yönetimin tepkisi

Yöneticilerin işe karşı tutumları ve davranış tarzları

Çalışan teşvikleri için kriter tabanı

Seçme, atama, terfi kriterleri ve organizasyondaki ilişkilerin ilkelerini belirleme

- düzenlemeler, organizasyonda “oyun”un oynandığı

Bir organizasyonda var olan ve organizasyondaki atmosferin var olma biçiminde ve organizasyon üyelerinin dışarıdakilerle nasıl etkileşim kurduğunda kendini gösteren iklim.

Belirli törenlerin düzenlenmesinde, belirli ifadelerin, işaretlerin kullanımında ifade edilen davranışsal ritüeller.

Örgüt kültürü, örgütün karşılaştığı sorunlara bir yanıt olarak oluşur. Bu sorunlardan biri de iç kaynakların ve çabaların bütünleştirilmesi sorunudur.

Bunlar aşağıdaki soruları içerir:

1. Ortak dil ve ortak terminoloji oluşturulması

2. Grubun sınırlarını ve gruba dahil olma ve gruptan ayrılma ilkelerini belirlemek.

3. Yetkilendirme ve haklardan yoksun bırakma için bir mekanizma oluşturmak ve ayrıca örgütten ihraç tanımını düzeltmek

İkincil faktörler:

1. organizasyon yapısı

2. bilgi aktarım sistemi ve organizasyonel prosedürler

3. kuruluşun bulunduğu binaların dış ve iç tasarımı ve dekorasyonu

4. mitler, önemli olaylar ve kuruluşun yaşamında önemli bir rol oynayan ve oynamaya devam eden kişiler hakkında hikayeler.

5. Kuruluşun felsefesi ve varoluş duygusu üzerine resmileştirilmiş konum.

27.11.04

Konu: "Organizasyonda stratejik değişiklikler ve çatışmalar gerçekleştirme sorunları"

Organizasyonda değişiklik yapma görevindeki zorluklar, herhangi bir değişikliğin, bazen o kadar güçlü ki, değişikliği gerçekleştirenler tarafından üstesinden gelinmesinin mümkün olmadığı bir dirençle karşılaşmasından kaynaklanmaktadır.

Değişiklik yapmak için aşağıdakileri yapın:

1. Planlanan bir değişikliğin hangi dirençle karşılaşabileceğini ortaya çıkarın, analiz edin ve tahmin edin

2. direnci (potansiyel ve gerçek) mümkün olan en düşük seviyeye indirin

3. yeni durumun statükosunu ayarlayın

Değişime yönelik tutumlar, iki faktörün durumunun bir kombinasyonu olarak görülebilir:

1. değişikliğin kabulü veya reddi

2. değişime karşı tutumun açık veya gizli gösterimi

Değişim direnci matrisi

Yönetim, konuşmalara, görüşmelere, anketlere ve diğer bilgi toplama biçimlerine dayanarak, organizasyonda değişime karşı ne tür bir tepkinin gözlemleneceğini bulmalıdır.

Yöneticiler, değişimi uygularken, doğruluğuna ve gerekliliğine yüksek düzeyde güven göstermeleri ve değişim programının uygulanmasında mümkün olduğunca tutarlı olmaya çalışmaları gerektiğini hatırlamalıdır. Bu durumda büyük önem taşıyan, sürekli olarak kuruluş çalışanlarının dikkatine sunulan eksiksiz bilgidir.

Değişim uygulama tarzı, direnç yönetimi üzerinde büyük bir etkiye sahiptir.

Otokratik tarz, yalnızca çok önemli değişiklikler yaparken direncin derhal ortadan kaldırılmasını gerektiren çok özel durumlarda yararlıdır. Çoğu durumda, daha kabul edilebilir bir tarz, liderliğin başlangıçta direnişe direnenleri kendi tarafına çekerek direnci azalttığı tarzdır.

Soru 2. Organizasyondaki çatışmalar.

Çatışmaların nedenleri:

Sınırlı kaynaklar

Görev Bağımlılığı

Fikir ve değerlerde, amaçlarda, eğitim seviyesinde, tavırlarda ve zayıf iletişimde farklılıklar.

Bir çatışma durumunda yönetim yöntemleri.

Çatışma yönetimi yöntemleri kişilerarası ve yapısal olarak ayrılır.

kişilerarası:

1. kaçınma - bir kişi çatışmadan uzaklaşmaya çalışır, çelişkilerin ortaya çıkmasına neden olan durumlarda kendini göstermez, anlaşmazlıklarla dolu konuların tartışmasına girmez

2. yumuşatma - bu tarz, çatışma ve sertlik belirtilerinin serbest bırakılmaması gerektiği inancıyla dikte edilen davranışla karakterize edilir. Bu durumda taraflar, ne yazık ki çatışmanın altında yatan sorunu unutarak dayanışma ihtiyacına başvuruyorlar. Bazen bir anlaşmazlığı çözmenin tek yolu, demirbaşlar Karşı tarafla uyum içinde hareket ettiğinizde, ancak atmosferi yumuşatmak ve normal bir çalışma ortamını geri yüklemek için kendi çıkarlarınızı savunmaya çalışmayın.

3. zorlama - bu tarz çerçevesinde, insanları ne pahasına olursa olsun kendi bakış açılarını kabul etmeye zorlama girişimleri hakimdir. Bu tarzı kullanan bir kişi genellikle agresif davranır, başkalarının fikirleriyle ilgilenmez ve çalışan olmayanları etkilemek için baskı yoluyla güç kullanır.

4. uzlaşma - bu tarz, diğer tarafın bakış açısını kabul etmekle karakterize edilir, ancak yalnızca bir dereceye kadar (karşılıklı tavizler yoluyla)

5. Çatışma durumlarını çözmede en etkili olan işbirliği tarzıdır, çünkü bu durumda her iki taraf için de en kabul edilebilir çözümü bulursunuz ve ortakların rakiplerinden biri olursunuz. Bu durumda, tüm katılımcılar çatışma çözme sürecine dahil olur, herkesin ihtiyaçlarını karşılama arzusu hakimdir.

Yapısal çatışma yönetimi yöntemleri:

1. iş gereksinimlerinin netleştirilmesi - her çalışandan ve birimden hangi sonuçların beklendiğinin netleştirilmesi (elde edilecek sonuçların düzeyi, kimin farklı bilgileri sağladığı ve kimin aldığı, yetki ve sorumluluklar sistemi, politikaların, prosedürlerin ve kuralların net tanımı)

2. koordinasyon ve entegrasyon mekanizmaları - bir komuta zinciri, komuta birliği ilkesi, bir yönetim hiyerarşisi, işlevler arası ve hedef grupların oluşturulması.

3. Organizasyon çapında kapsamlı hedefler - bu hedeflerin etkili bir şekilde uygulanması, iki veya daha fazla çalışanın, grubun veya departmanın ortak çabasını gerektirir. Amaç, tüm katılımcıların çabalarını ortak bir hedefe ulaşmak için yönlendirmektir.

4. Ödül sisteminin yapısı - Ödüller, insanların davranışlarını etkilemek ve çatışmanın işlevsiz sonuçlarından kaçınmak için kullanılır.

Konu: "Yönetim analizi"

Soru. Yönetim analizinin amaçları, ilkeleri ve yöntemleri.

Yönetim analizi- işletmenin mevcut durumunu, güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmeyi, stratejik sorunları belirlemeyi amaçlayan, işletmelerin iç kaynaklarının ve yeteneklerinin kapsamlı bir analiz süreci.

Yönetim analizinin nihai hedefi, işletmenin geleceğine en uygun stratejiyi seçerek stratejik kararlar almaları için yöneticilere ve diğer paydaşlara bilgi sağlamaktır.

Böyle bir analiz sürecinde, işletmenin iç kaynaklarının ve yeteneklerinin, işletmenin rekabet avantajlarını sağlamaya ve sürdürmeye yönelik stratejik görevlere uygunluğu, gelecekteki pazar ihtiyaçlarını karşılama görevleri ortaya çıkar.

Yönetim analizi ihtiyacı aşağıdaki faktörler tarafından belirlenir:

1. Yönetim döngüsünde önemli bir aşama olduğu için, bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirirken ve genel olarak etkili yönetimin uygulanması için gereklidir.

2. İşletmenin çekiciliğini, işletmenin ulusal ve diğer derecelendirmelerdeki konumunu belirleyen bir dış yatırımcının bakış açısından değerlendirmek gerekir.

3. Yönetim analizi, işletmenin rezervlerini ve yeteneklerini belirlemenize, işletmenin iç yeteneklerinin çevresel koşullardaki değişikliklere uyum yönünü belirlemenize olanak tanır.

İşletme tarafından yapılan iç analiz sonucunda bir dizi nokta ortaya çıkar:

1. şirketin kendisini abartmak veya hafife almak

2. rakiplerini abartır veya hafife alır

3. Pazarın hangi taleplerine çok fazla veya çok az değer verir.

Ekonomik analizin zorunlu olduğu gösterge grupları:

1. şirketin ekonomik potansiyelini karakterize eden göstergeler.

2. karakterize eden göstergeler ekonomik aktivite firmalar. Bu göstergeler şunları içerir: şirketin varlıkları, satış hacmi, brüt veya net kâr göstergeleri, çalışan sayısı, işletmenin bilimsel ve teknik potansiyeli.

Temel göstergeler:

1. karlılık (bilanço karı / ………..)

2. varlıkların getirisi

3. öz sermaye getiri oranı

4. net özkaynak karlılığı oranı

5. emek verimliliği.

Soru. Yönetim analizinin metodolojik ilkeleri ve uygulama düzeyi.

Prensipler:

1. sistem yaklaşımı: bir kuruluş, açık sistemler ortamında çalışan ve sırayla bir dizi alt sistemden oluşan karmaşık bir sistem olarak kabul edilir.

2. tüm kurucu alt sistemlerin, işletmenin unsurlarının kapsamlı bir analizi ilkesi.

3. dinamik ilke ve karşılaştırmalı analiz ilkesi: dinamiklerdeki tüm göstergelerin yanı sıra rakip firmaların benzer göstergeleriyle karşılaştırmalı olarak analizi.

4. işletmenin özelliklerini (endüstri ve bölgesel) dikkate alma ilkesi.

Yönetimsel karar vermenin üç düzeyi ve buna bağlı olarak üç analiz düzeyi vardır:

Kurumsal

Rekabetçi (işletme veya iş düzeyi)

fonksiyonel.

Analizin karmaşıklığı, bu seviyelerin yönetim kararlarının yakından ilişkili olması ve aynı zamanda hiyerarşik bir yapıya sahip olması gerçeğinde yatmaktadır.

Belirli faaliyet türlerinin (iş birimleri) seviyesinin belirlenmesi, yönetimsel analiz görevini önemli ölçüde karmaşıklaştırır, çünkü bu düzeyde karar verme, Rus işletmelerinde en az gelişmiş ve en az resmileştirilmiş olanıdır.

Soru 1. Yönetim analizi yöntemleri:

1. durum analizi

2. portföy analizi

3. Masa başı araştırması: muhasebe belgeleri, istatistiksel ve diğer şirket içi bilgilerle çalışın.

4. işletme çalışanlarının özel yöntemler kullanarak gözlemlenmesi ve görüşmeleri (teşhis görüşmesi)

5. beyin fırtınası, konferanslar ve diğer ekip çalışması yöntemleri

6. uzman görüşleri

7. matematiksel yöntemler - trend analizi, faktör analizi, ortalamaların hesaplanması, özel katsayılar.

Yüksek kaliteli bilgi elde etmenin ana yöntemleri şunlardır: işletmenin yöneticileri ve uzmanlarıyla görüşme, uzmanlar, çalışanlarla anketler ve ayrıca konular hakkında fikir birliğine varılmış bir görüş ve konum geliştirmenize olanak tanıyan çeşitli grup çalışması yöntemleri. Tartışma altında.

Bilgi tutarsızlığı, bir uzmanın işletme yönetim sistemindeki konumu (kendi seviyesinden görünüm) ve kendi faaliyetlerini anlama becerilerinin eksikliği ile belirlenir.

Soru. Organizasyon sorunları.

Sorun, yönetilen nesnenin, yöneten özne (yönetici) tarafından belirlenen hedeflerle tutarsızlığı olarak anlaşılmaktadır.

Bir sorun, yönetimsel bir çözüm gerektiren bir organizasyondaki çelişkidir.

Kuruluşun sorunlarını belirlemek ve belirlemek için danışmanların katılımı şu avantajı sağlar: kuruluşun durumu hakkında bilgilerin yeniliği, ana soruna erişim, çözümü diğer sorunları ortadan kaldıracak veya ciddiyetini azaltacaktır.

Rus işletmelerinin çoğunun temel sorunu, dış pazar ortamı ile iç üretim organizasyonu arasındaki çelişkide yatmaktadır.

Organizasyon problemlerinin türleri:

1. gerekli - yapamazlar ciddiyetlerini yalnızca belirli durumlarda azaltmanın ve şiddetlenmelerini önlemenin mümkün olup olmadığına karar verin (örneğin, bir işletmenin istikrarı ile gelişimi arasındaki çelişki). Bölümleşme sorunu temel sorunlardan biridir. Özü, işletmenin genel hedefini daha spesifik hedeflere ve bunları da yerel hedeflere ve alt hedeflere bölme ihtiyacında bir işletme kurma hiyerarşisinde yatmaktadır. Bu koşullar altında, her bölüm, amacının önemini abartma, onu kendi tarzında yorumlama, kişisel ve grup çıkarlarını ona dayatma eğilimindedir.

2. sosyo-kültürel problemler - her zaman ortaya çıkmazlar, varlıkları belirli bir iş türüne ve organizasyon kültürüne bağlıdır.

3. durumsal problemler - özel bir dizi koşul nedeniyle belirli yöneticilerin hataları nedeniyle ortaya çıkabilir. Bu tür problemler her zaman spesifiktir: bir işletmede varken diğerinde yoktur.

Konu: "İşletmenin stratejik kaynaklarının ve faaliyet alanlarının belirlenmesi"

Yönetim analizi, belirli bir işletmedeki uygulamasının özelliklerine rağmen, yapısında her zaman karlılığa odaklanır, yapısında bir dizi tipik blok ayırt edilebilir:

1. işletmenin hedefleri.

2. sipariş defteri, yeni ürünler

3. işletmenin kaynak potansiyeli

4. maliyetlerin faktöriyel analizi (işletmenin maliyeti)

5. mali kaynakların mevcudiyeti, olası fon kaynakları.

6. yönetim sistemi: yöneticilerin yapısı, nitelikleri, personel motivasyonu, yönetim kültürü ve gelenekleri….

Yönetim analizi, mevcut faaliyetlerin analizine dayanır ve asıl sorun, bu faaliyetin gelecekteki uzun vadeli kârı sağlama açısından değerlendirilmesidir (göstergeler: karlılık, risk düzeyi, pazar payı, varlık değeri, yeni ürünlerin payı).

Yönetim analizinin başarısı, stratejik seçim sürecini belirleyen özgürlük alanının tanımı ile ilişkilidir. Bunu yaparken, aşağıdaki hususları analiz etmekte fayda var:

1. geçmiş ve şimdiki strateji

2. stratejik konular

3. örgütsel fırsatlar ve sınırlamalar

4. finansal fırsatlar ve sınırlamalar

5. kurumsal esneklik, güçlü ve zayıf yönler

11.12.04

Stratejik sorun, farkındalığı, tanımlamayı ve sorunun çözülmesi için belirli yöntemleri içeren açık ve yapıcı bir formülasyonu içerir. Bu durumda, sorun hem zayıflıkların belirlenmesinin üstesinden gelmeyi hem de işletmenin yeteneklerini geliştirmeyi amaçlayabilir.

Yapı, yönetim sistemi, yerleşik kurum kültürü ve gelenekleri, işgücü motivasyon sistemi, yönetim ekibi gibi kurumsal yeteneklerin organizasyonu, her durumda işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin kaynağı olabilir. Yönetim analizinin en önemli kısmı, borcun yapısının yanı sıra vergi ödeme açısından işletmenin mali yükümlülüklerinin analizidir.

Esneklik birkaç yolla elde edilebilir:

1. dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlama aracı olarak bir çeşitlendirme stratejisi.

2. personel eğitimine yatırım, yönetimsel alternatiflerin oluşturulması ve değerlendirilmesi.

Bir işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi, kaynaklarına ve stratejik açıdan önemli faaliyet alanlarına bağlıdır. Bu taraflar her zaman görecelidir (ana rakiplere veya belirli standartlara göre).

Güçlü ve zayıf yönleri belirlemeye yönelik yaklaşımlar aşağıdaki gibi olabilir:

1. dahili (işletme uzmanlarının görüşü)

2. harici (rakiplerle karşılaştırma)

3. normatif (olması gerektiği gibi)

Soru. İşletmenin rekabet avantajları

Bunlar benzersiz maddi ve maddi olmayan kaynaklar işletmenin sahip olduğu ve bu işletme için stratejik olarak önemli olan ve rekabette koşmanıza olanak tanıyan iş alanları.

Rekabet avantajı, şirketin rekabet güçlerinin üstesinden gelmek, müşterileri çekmek ve şirketin ürünlerine bağlılıklarını sürdürmek için en iyi fırsatı veren herhangi bir alandaki yüksek yetkinliği olarak tanımlanabilir.

Somut (maddi) kaynaklar- işletmenin bilançoya yansıtılan fiziksel ve finansal varlıkları (duran varlıklar, stoklar, nakit)

İşletmenin verimliliğini artırmak (bu kaynakların kullanımını iyileştirmek) aşağıdaki gibi mümkündür: stoklar, devam eden çalışma, sabit varlıkların kullanımını iyileştirin, kaynakları koruyun.

Maddi olmayan (maddi olmayan) kaynaklarşirketin özellikleri şunlardır:

1. insanlarla ilgili olmayan maddi olmayan varlıklar - marka, teknik bilgi, prestij, şirket imajı,

2. maddi olmayan insan kaynakları (insan sermayesi) - yönetim ekibinin personel niteliği, deneyimi, yeterliliği, popülaritesi.

Diğer önemli rekabet avantajı kaynakları, bir işletmenin güçlü veya zayıf yönleri, faaliyetinin bireysel stratejik alanları olabilir: üretim, satış, bilimsel geliştirme, pazarlama, finans, personel yönetimi.

Neredeyse tüm Rus işletmelerinin zayıf tarafı satış ve finansal yönetimdir, güçlü yönleri ise tekel konumu (enerji, demiryolu taşımacılığı), yüksek verimli üretim, hammadde kaynaklarının mevcudiyeti (gaz üretimi) olabilir.

Tüketici için marka bilinirliği, avantajlı lokasyon, açılış saatleri, kalifiye personel büyük önem taşımaktadır.

Soru. Portföy analizinin amaçları ve ana aşamaları.

Kurumsal portföy (kurumsal portföy) bir sahibin sahip olduğu nispeten bağımsız iş birimleri (stratejik iş birimleri) kümesidir.

portföy analizi - en umut verici ve karlı alanlara yatırım yapmak ve verimsiz projelerdeki yatırımları azaltmak (sonlandırmak) için şirket yönetiminin ekonomik faaliyetini tanımladığı ve değerlendirdiği bir araç.

Aynı zamanda, pazarların göreceli çekiciliği ve işletmenin bu pazarların her birinde rekabet gücü değerlendirilir. Şirketin portföyü dengelenmelidir, yani büyüme için sermayeye ihtiyaç duyan birimlerin veya ürünlerin doğru karışımı ve biraz fazla sermayesi olan iş birimleri olmalıdır.

Portföy analizi yönteminin amacı, yöneticinin işi anlamasına yardımcı olmak, şirketin çeşitlendirilmesinde maliyetlerin ve kârların oluşumunun net bir resmini oluşturmaktır.

Portföy analizi aşağıdaki sorunları çözmeye yardımcı olur:

1. iş stratejilerinin veya işletmenin iş birimlerinin stratejilerinin koordinasyonu

2. departmanlar arasında insan ve finansal kaynakların dağılımı

3. Portföy bakiye analizi

4. performans hedefleri belirlemek

5. işletmenin yeniden yapılandırılması.

Portföy analizinin ana avantajı, mantıksal yapılandırma olasılığı, işletmenin stratejik sorunlarının görsel bir yansıması, sunulan sonuçların basitliği ve analizin nitel yönlerine vurgu yapılmasıdır.

Portföy analiz şeması:

1. işletmenin tüm faaliyetleri stratejik iş birimlerine bölünmüştür:

İş birimi şunları yapmalıdır:

Diğer bölümlere değil, pazara hizmet edin

Müşterileriniz ve rakipleriniz

İş birimi yönetimi, pazardaki başarıyı belirleyen temel faktörleri kontrol etmelidir.

2. Bu iş birimlerinin göreli rekabet gücü ve ilgili pazarların gelişme beklentileri belirlenir.

3. Her iş birimi için bir strateji (iş stratejisi) geliştirilir ve benzer stratejilere sahip iş birimleri homojen gruplar halinde birleştirilir.

4. yönetim, işletmenin tüm departmanlarının iş stratejilerini, her departmanın ihtiyaç duyduğu kar ve kaynaklarla orantılı olarak kurumsal stratejiye uygunluk açısından değerlendirir.

Portföy analizinin ana dezavantajı her zaman geleceğe tahmin edilemeyecek olan, işletmenin mevcut durumu hakkındaki verileri kullanmaktır.

08.05.07 - "Organizasyon Yönetimi" uzmanlıkları "Üretim Yönetimi", "Girişimcilik", "İnovasyon Yönetimi" uzmanlık öğrencileri için bir ders kursu.

Stratejik yönetim, merkezi bağlantısı, işletmenin kendi kaynak potansiyelini dış çevrenin fırsat ve tehditleriyle karşılaştırmaya dayalı stratejik bir seçim olan stratejik kararlar geliştirme, verme ve uygulama sürecidir.
Stratejik yönetimin özü, birbiriyle ilişkili bir dizi belirli iş, organizasyon ve işgücü stratejilerini içeren bir stratejiler sistemidir. Strateji, bir organizasyonun dış ortamdaki bir değişikliğe önceden planlanmış bir tepkisi, arzulanan sonuca ulaşmak için seçtiği bir davranış çizgisidir.

20 yıl önce iş dünyasında uygulanan operasyonel (mevcut) yönetim ile karşılaştırıldığında organizasyon yönetiminin stratejik yönünün temel özellikleri Şekil 1'de gösterilmektedir. bir tane.
Belirtilen özellikler dikkate alındığında, stratejik yönetim, organizasyonun temeli olarak insan potansiyeline dayanan, üretim faaliyetlerini tüketicilerin ihtiyaçlarına göre yönlendiren, esnek düzenlemeler uygulayan ve organizasyonda yeterli ve zamanında değişiklikleri uygulayan bir organizasyonun yönetimidir. çevrenin etkisi ve nihayetinde bir kuruluşun hedeflerine ulaşırken uzun vadede hayatta kalmasına izin veren rekabet avantajları elde etmesine izin verir.

İçerik
Konu 1. Üretim geliştirmenin stratejik sorunları ve kuruluşun stratejik yönetim sisteminin özellikleri.
Stratejik yönetimin ön koşulları.
Stratejik yönetim kavramı.
Stratejik yönetimin gelişim aşamaları.
Sürecin özellikleri ve kuruluşun stratejik yönetiminin ana aşamaları.
Stratejik yönetimin nesneleri.
Bir kuruluşun ve işletmenin stratejik yönetim sistemi oluşturmanın özellikleri.
Stratejik yönetimin ilk kavramı.
Stratejik yönetim uzmanlarının işlevlerinin ve kuruluşun stratejik kararlar veren yönetim organlarının yetkilerinin analizi.
Yerel koşullarda stratejik yönetimin kullanımına ilişkin sorunlar ve beklentiler.
Konu 2. Rekabetçi iş stratejilerinin ve işletme stratejisinin özellikleri.
Organizasyon stratejileri türleri.
Stratejik yönetimin ilkeleri.
konu 3. Stratejik Analiz kuruluşun rekabet avantajları ve potansiyeli.
Kuruluşun stratejik potansiyelinin yapısı.
İç çevrenin stratejik analizinin amaç ve ilkeleri.
İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi.
Stratejik maliyet analizi ve değer zinciri.
Konu 4. Kuruluşun dış ortamının stratejik analizi.
Kuruluşun stratejik gelişimini etkileyen ana çevresel faktörler.
İşletmenin dış ortamının analizinin özellikleri ve amaçları.
Organizasyonun gelişimi için stratejik alternatiflerin araştırılması ve analizi.
İşletme mikro ortamının haşere analizi.
Sektörün çekiciliğinin ve kuruluşun yatırım çekiciliğinin stratejik analizi.
Sektördeki genel durum ve rekabetin analizi.
Konu 5. Kuruluşun kurumsal stratejilerinin türleri ve özellikleri.
Kuruluşun kurumsal stratejisinin özü ve içeriği.
Faydaların rolü ve değerlendirilmesi.
çeşitlendirme stratejileri.
Stratejik bir iş portföyünün matris analizi yöntemleri.
Kurumsal stratejilerin türleri ve özellikleri.
Organizasyon stratejilerinin sınıflandırılması.
Yaşam döngüsünün farklı aşamalarındaki endüstrilerde rekabetçi iş stratejilerinin oluşturulması ve uygulanmasının özellikleri.
Temel iş geliştirme stratejileri.
Kurumsal stratejinin tanımı.
Konu 6. Kuruluşun stratejik planının geliştirilmesi ve uygulanması.
Stratejik planlamanın diğer planlama biçimleriyle iletişimi.
üretim stratejileri.
Kuruluşun kapasitesini değiştirmek için yönetim sistemlerini tasarlama yöntemleri ve uygulamaları.
Ar-Ge stratejisi.
Konu 7. Kuruluşun yönetimi tarafından stratejik değişiklikler gerçekleştirme yöntemleri.
Stratejik kararlar vermenin özellikleri. Stratejinin uygulanmasının ana aşamaları.
Organizasyondaki stratejik değişikliklere karşı direncin özellikleri ve bunların üstesinden gelme biçimleri.
Stratejik değişiklikler.
Stratejik kontrol.
Konu 8. İşletme ve kuruluş örnekleri üzerinde stratejik yönetimi kullanmanın özellikleri ve uygulaması
Gıda endüstrisi, telekomünikasyon, otomotiv, havayolları, metalürji, toptan ve perakende ticaret örneğinde Rus işletmeleri ve holdingleri tarafından kullanılan rekabetçi iş stratejilerine ve kurumsal stratejilere genel bir bakış.
Rus kuruluşları, işletmeleri ve holdingleri tarafından stratejik yönetim sistemlerinin uygulanmasında deneyim.
Ana edebiyat.
Ek literatür.
Son kontrol için testler.

Uygun bir formatta ücretsiz e-kitap indirin, izleyin ve okuyun:
Stratejik yönetim, Dersler kursu, Polushkin OA, 2007 - fileskachat.com kitabını hızlı ve ücretsiz olarak indirin.

Dokümanı indir
Aşağıda bu kitabı en iyi indirimli fiyatla Rusya'nın her yerine teslimatla satın alabilirsiniz.

Soyut

Yönetim, danışmanlık ve girişimcilik

Konu 1. Stratejik yönetimin genel özellikleri Stratejik yönetim, özellikleri ve diğer bilimlerle bağlantısı. Stratejik yönetimin özü. Stratejik yönetim ile operasyonel yönetim arasındaki fark. Ah...

İlginizi çekebilecek diğer çalışmaların yanı sıra
76737.		Uyluğun ön kasları ve fasyası	182,5 KB
	Uyluğun ön bölgesinde fasya lata kuadriseps sartorius ve gracilis için bir kılıf oluşturur. Deri altı fissür - uyluğun ön yüzeyinde fasya lata tarafından oluşturulan oval bir fossa, femoral üçgende kasık bağının 56 cm altında yer alır. Uyluğun ön kasları Spina iliak anterior superiordan köken alan ve alt bacağın tibial tüberozitesine ve fasyasına yapışan ve tendonunun grasilis ve semitendinosus kaslarının tendonları ile kesişerek sinovyal keseli üçgen bir fibröz plaka oluşturan sartorius kası .
76738.		Anatominin konusu ve içeriği	183,43KB
	Anatomi, hem tüm insan vücudunun hem de bireysel organ ve dokularının dış biçimlerini ve iç yapısını mikroskobik olarak inceler. Anatomik araştırmanın ana yöntemleri, bir cesedin incelenmesi, ölçülmesi, tanımlanması, organların tartılması, bir organ grubunun tek tek organlarının veya tüm organizmanın bir sisteminin mikroskobik incelenmesi ile açılması, diseksiyonu, diseksiyonudur. Modern anatomi çalışmasındaki genel görev, pozisyonun dış biçimlerini ve iç yapılarını sistematik olarak ele almaktır ...
76739.		Anatomik araştırmaya modern yaklaşımlar	183,79KB
	Organ boşluklarının damarlarına renkli kontrast dolgu maddelerinin mumyalama solüsyonlarının enjeksiyonu ile desteklenirler; N'ye göre donmuş bir vücudun kesilerek korozyonla aydınlatılması ve mumyalanması. Eski Mısır firavunlarının ritüel mumyalama için, vücudu açıp içini çıkardıktan sonra, hurma şarabı ile yıkama, tuzlama, tütsü ile doldurma ve ardından cesedi tütsü ve reçineli balmumuna batırılmış bir bezle sarmak ve bir dizi tabut içine lahit ve piramitleri batırmak. Ama aynı zamanda...
76740.		Anatomi ve tıp	183.07KB
	Sistematik anatomi, normal sağlıklı bir insanın yapısını şu sistemlere göre tanımlar: kemik, eklem, kas vb., sağlıklı normal bir insanın yapısını sistematik bir yaklaşım kullanarak inceler; bu bakımdan sağlığın tanımını ve normlarını bilmekte fayda var. Sağlık, DSÖ Dünya Sağlık Örgütü'nün tanımı olan, kişinin çevre ile dengeli bir şekilde fiziksel, zihinsel ve sosyal yönden tam iyilik halidir.
76741.		Anatominin temel metodolojik ilkeleri	182.27KB
	Bir hücreden bir organın bir dokusunu oluşturmak için organlar sistemi ve genel olarak tüm organizma, hücre ve dokuları insanlara ve hayvanlara nakletmek. İnsanlarda, aşağıdaki ana dokular ayırt edilir: Epitelyal örtü dokusu m.Bağ dokusu, kollajen ve elastik lif hücrelerinden ve ana jel benzeri maddeden oluşan kendi kıkırdak kemiğidir. Kendi bağ dokusu gevşek ve yoğun, birçok çeşit retiküler yağ pigmenti, lifli kan ve lenf içerir.
76742.		Antik Yunan ve Roma'nın anatomisi ve tıbbı	183,8KB
	çağdaş anatominin tüm başarıları özetlendi. Hipokrat, Alcmaeon'un ve kendisinin eserlerinin Diocles'in Anatomisi biçimindeki ilk el yazmalarını kullanarak çağdaş anatominin başarılarını tek bir kılavuzda bir araya getirdi. Antik Yunan İskenderiye tıp okulu, anatomi çalışmasında ön plandaydı.
76743.		Rönesans'ın Anatomisi	183,2 KB
	Organları inceleme yöntemine yeni yöntemler ekleniyor: damarlara ve boşluklara enjeksiyonlar, kemiklerin kesilmesi, organların ve dokuların korunması, yeni kimyasal mumyalama yöntemleri, ayrıntılı bir açıklama ile organların ölçümleri ve eskizleri. Büyük İtalyan ressam ve bilim adamı Leonardo da Vinci, cesetleri açarken anatomik yapıların ayrıntılı ve kapsamlı bir tanımını yaptı, hemen her şeyi çizdi, ölçümlerle tamamladı; beynin ventriküllerinin damarlarına enjeksiyon yaptı; işlevlerini anlamak için organ modelleri oluşturdu. Avrupa Üniversitelerinin Türkiye'deki Pozisyonları...
76744.		18. yüzyılın ilk Rus anatomistleri	183,81KB
	Aynı zamanda akademisyen olan ve üniversitede anatomi dersi veren D. Protasov, Petrovsky Bilimler Akademisi'nde anatomi ve fizyolojinin gelişmesine katkıda bulundu. Derslerinde ilk kez mikroskobik anatominin verilerini kullandı.
76745.		Eski Rusya'nın iç anatomisi	183,52KB
	Anatomik bilgi, yaralı ve hastalara yardımda bulunan hayvan ve insan cesetlerinin otopsisi sırasında elde edilmiştir. İkonografinin gelişmesiyle birlikte ikon ressamları vücudun oranları ve plastisitesi hakkında anatomik bilgiye ihtiyaç duydular. Antik Yunan ve Romalı bilim adamları ve doktorların Lucidarium Vertograd çeviri tavsiyelerinde bazı anatomik bilgiler sunuldu.

Stratejisi olmayan bir organizasyon, dümensiz bir gemi gibidir, daireler çizerek yol alır veya nereye gideceğini bilmeyen bir serseri gibidir.

Joel Ross, Michelle Cami

1.1. Stratejik yönetimin özü

Stratejik yönetimin özü, üç kritik sorunun cevabıdır:

- İşletmenin şu anki durumu nedir?

- Üç, beş, on yıl sonra hangi konumda olmak isterdi?

- İstenilen konuma nasıl ulaşılır?

İlk soruyu yanıtlamak için yöneticilerin bir sonraki adımda nereye gideceklerine karar vermeden önce işletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu iyi anlamaları gerekir. Bu da geçmiş, şimdiki ve gelecekteki durumların analizi için ilgili verilerle stratejik kararlar alma sürecini sağlayan bir bilgi tabanını gerektirir.

İkinci soru, stratejik yönetimin geleceğe yönelimi kadar önemli bir özelliğini yansıtıyor. Cevaplamak için, ne için çaba sarf edeceğinizi, hangi hedefleri belirleyeceğinizi açıkça belirlemek gerekir.

Stratejik yönetimin üçüncü konusu, önceki iki aşamanın ayarlanabileceği seçilen stratejinin uygulanmasıyla ilgilidir. Bu aşamanın en önemli bileşenleri mevcut kaynaklar, yönetim sistemi, organizasyon yapısı ve personeldir.

Stratejik yönetimin nesneleri arasında üç grup vardır:

1. Bir dizi yapısal birimi temsil eden açık, karmaşık bir sosyo-ekonomik sistem olarak organizasyon.
2. Yapısal bir alt bölüm, bir kuruluşun faaliyetinin yönüdür, kendi pazar segmentinde tam teşekküllü bir rakip olarak hareket edebilen, kendi tedarikçileri, tüketicileri ve rakipleri olan bağımsız bir pazar odaklı ekonomik birimdir.
3. Kuruluşun işlevsel alanı, belirli işlevlerin yerine getirilmesinde uzmanlaşmış işlevsel yapısal birimler tarafından temsil edilen bir faaliyet alanıdır.

Stratejik planlama ve yönetimin konusu:

1. Kuruluşun genel hedefleriyle doğrudan ilgili sorunlar.

2. Kuruluşun herhangi bir unsuruyla ilgili sorunlar ve çözümler.

3. Kontrol edilemeyen dış etkenlerle ilgili problemler.

Aşağıdaki işlevlerin uygulanmasını varsayar:

1. Şirketin dış ve iç ortamının analizi;
2. Şirketin misyonunun tanımı ve hedefleri;
3. Genel hedefi alt hedeflere bölmek;
4. Bu hedeflere ulaşmak için araçların belirlenmesi;
5. Strateji seçimi;
6. hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir stratejinin uygulanması;
7. Stratejinin uygulanmasının değerlendirilmesi ve kontrolü.

Tüm yönetim türleri birbirine bağlıdır.

Herhangi bir yönetici idari işlevleri yerine getirir, personeli yönetir, faaliyetinin hedeflerinin seçimine ve buna ulaşmanın yollarına katılır. Küçük bir işletmenin yöneticisi ve hatta bireysel bir girişimci, işlevlerin tamamını veya çoğunu kendisi gerçekleştirir. Ancak şirketin büyüklüğünün artmasıyla, onları farklı çalışanlara veya yönetim departmanlarına atamak mümkün hale gelir. Bununla birlikte, her durumda, özel yönetim araçları ve yöntemleri, beceriler ve teknikler ile karakterize edildiğinden, yönetim türlerinin ayırt edilmesi ve analiz edilmesi tavsiye edilir.

Kurumsal yönetimin temeli.

Rekabetin gelişmesi, bilgi teknolojisi, iş küreselleşmesi ve diğer birçok faktörle bağlantılı olarak Rus işletmelerinin iş ortamındaki son derece hızlı değişiklikler, stratejik yönetimin önemini artırmaktadır.

Bir şirket yönetimi kavramı olarak, organizasyona bir bütün olarak bakmanıza, bazı şirketlerin neden gelişip gelişirken diğerlerinin durgunlaştığını veya iflasla karşı karşıya kaldığını sistem çapında bir perspektiften açıklamanıza olanak tanır. İş ortamındaki istikrarsızlık düzeyi arttıkça firmaların stratejik yönetime odaklanma ihtiyacı da artmaktadır.

Şirket teorisinin çeşitli bölümlerini ve disiplinlerini birleştiren bütünleştirici bir derstir: yönetim, pazarlama, şirket ekonomisi, finansal yönetim, bilgi teknolojisi. Bilimsel bir disiplin sürekli olarak geliştiği için, bileşenlerinin çoğuna dair hala kesin bir görüş yoktur.

Şirketin uzun vadeli hedeflerini ve eylemlerini genişletir. Stratejinin (hareket tarzı) formüle edilmesinin ve açık araçlarının yönetimin özü olduğunu ve iyi şirket yönetiminin en kesin işareti olduğunu söyleyebiliriz.

Stratejik yönetimin içeriği:
- şirketin işinin amacının ve ana hedeflerinin tanımı,
- şirketin dış ortamının analizi,
- dahili durumunun analizi,
- SZH düzeyinde bir stratejinin seçimi ve geliştirilmesi, firmalar,
- çeşitlendirilmiş bir şirketin portföyünün analizi,
- organizasyon yapısını tasarlamak,
- entegrasyon derecesi ve kontrol sistemlerinin seçimi,
- karmaşık "strateji - yapı - kontrol" yönetimi,
- Şirketin belirli faaliyet alanlarındaki davranış standartlarının ve politikalarının belirlenmesi,
- şirketin sonuçları ve stratejisi hakkında geri bildirim sağlamak,
- strateji, yapı ve yönetimin iyileştirilmesi.

Bütün bunlar Şekil 1'de yansıtılmıştır.

Şekil 1. Stratejik yönetimin içeriği

Stratejik bir yönetici için temel gereksinimler

Günümüzün karmaşık ve hızla değişen ortamında rekabet edebilmek için, bir firma strateji geliştirmeyi kimin yönettiğini, yani stratejik yöneticileri belirlemelidir. Görevleri, tüm organizasyonun faaliyetlerinin belirli bir yönde olmasını sağlamaktır (genellikle karmaşık yöneticiler olarak adlandırılırlar). Bireysel iş fonksiyonlarını (insan kaynakları, kaynak bulma, üretim, satış, müşteri hizmetleri, muhasebe) sağlayan ve şirkette benzersiz bir konuma sahip olan ve tüm organizasyonu stratejik anlamda yöneten fonksiyonel yöneticilerden farklıdırlar.

E. Wrapp'e (Chicago Üniversitesi) göre, en başarılı stratejik yöneticiler aşağıdaki niteliklere sahip olmalıdır:
- iyi bilgilendirilmek
- Zamanınızı ve enerjinizi yönetebilmek,
- iyi politikacılar olun (uzlaşı oluşturucular),
- uzmanlar gibi "takıntılı" olmamalılar,
- programı özel yönlerde tanıtma yeteneği.

İyi farkındalık, farklı yönetim seviyelerinde çok çeşitli yönetim kararları alma olasılığını sağlar. Yöneticiler, organizasyonun çeşitli bölümlerinde operasyonel gerçeklikler içinde kalmalarını sağlayacak bir bilgi kaynakları ağı oluşturmalıdır.

Zamanlarını ve enerjilerini çeşitli görevler, kararlar veya problemler arasında dağıtabilmelidirler. Sorumluluğu ne zaman devredeceklerini ve belirli bir karara ne zaman dahil olacaklarını bilmeleri gerekir.

İyi bir politikacı, fikirleri temelinde fikir birliğine varma sanatına sahip olmalı ve onları desteklemek için otoritesini zorlamamalıdır. Bir diktatör gibi değil, bir koalisyonun üyesi veya lideri olarak hareket etmelidir.

Değişen dünya, stratejik yöneticiden belirli bir miktar esneklik gerektirir. Manevra yapmaya ve mevcut duruma uyum sağlamaya hazır olmalıdır. Bu, firmanın belirli hedefler olmadan hareket etmesi gerektiği anlamına gelmez, ancak kişi bunları ayarlamaya hazır olmalıdır.