Predavanje o suvremenoj strateškoj analizi. Glavni pravci i pristupi strateške analize. Konkurencija i povećana varijabilnost okoliša

Strateška analiza može se provesti kako u odnosu na samu organizaciju tako iu odnosu na druga poduzeća. Njihovi se postupci mogu analizirati u smislu koristi i štete, njihove se sposobnosti mogu procijeniti u pogledu potpunosti i praznine, njihovi se planovi mogu proučavati u smislu strategije i taktike.

Na temelju te vizije možemo adekvatnije graditi svoju strategiju. Dakle, strateška analiza nije samo razlaganje fenomena na zasebne komponente, već i njihovo razumijevanje, shvaćanje iz određenog kuta.

Razmotrimo i analizirajmo glavne pristupe i pravce strateške analize u kontekstu promjena i transformacija u ekonomskim procesima.

Jedna od popularnih metoda strateške analize je metoda Boston Consulting Group, matrica rasta i tržišnog udjela, razvijena da pomogne menadžerima diversificiranih multi-proizvoda, multi-tržišta i multi-nacionalnih poduzeća u dijagnosticiranju korporativne strategije pružanjem analitičke okvir za izračun optimalnog proizvodnog ili poslovnog portfelja. Mnogi drugi alati za upravljanje ne mogu kombinirati dubinu i širinu informacija na način na koji to čini matrica rasta do tržišnog udjela u jednom sažetom dokumentu. Ova jednostavnost omogućuje jednostavnu i brzu upotrebu matrice portfelja za identificiranje područja za daljnju dubinsku analizu.

Riža. 1.1

Unatoč činjenici da je matrica "rast - udio u tržišnom prometu" konceptualni alat koji vam omogućuje jednostavno i brzo identificiranje područja za daljnju komparativnu analizu, njen glavni nedostatak je što relativni tržišni udio ne omogućuje ispravnu procjenu konkurentski položaj poduzeća (to jest, ne postoji jasan i određen odnos između tržišnog udjela i razine prihoda poduzeća ili je porastao u cjelini).

Druga metoda strateške analize je matrica poslovnog ekrana General Electrica (slika 1.4) - deskriptivna metoda koja koristi evaluacijsku i regulatornu strategiju.

Sastoji se od matrice koja kombinira analizu unutarnjih snaga organizacije s analizom vanjskog okruženja industrije kako bi se opisala konkurentska situacija različitih strateških organizacijskih jedinica i usmjerilo raspodjelu resursa između strateških organizacijskih jedinica.

Model poslovnog zaslona nudi veću fleksibilnost od matrice omjera rasta i tržišta. To je iz dva razloga: prvo, različite varijable mogu se uključiti u definicije poslovne stabilnosti i privlačnosti industrije, što omogućuje detaljniju analizu, i drugo, različite težine mogu se dodijeliti odabranim varijablama, čineći poslovni zaslon korisnijim u svaku jedinstvenu situaciju svake strateške organizacijske jedinice. Nedostaci ove metode su iscrpnost razmatranih varijabli odabranih za određivanje stabilnosti poslovanja i atraktivnosti industrije. Štoviše, izbor značajnosti za svaku varijablu podložan je pristranosti i pogrešci. Korištenje povrata na uloženi kapital kao jedino mjerilo ne odražava u potpunosti uspješnost poduzeća koje se natječe na tržištu s drugim gospodarskim subjektima.

Metoda analize industrije (model “pet sila”) postala je široko rasprostranjena, koja nudi strukturiranu analizu i pregled svake industrije (slika 1.2)

Riža. 1.2

Svrha ove metode je identificirati razvojni potencijal industrije. Analiza konkurentskih sila koristi se za utvrđivanje glavnih izvora konkurentskih snaga i odgovarajuće snage tih utjecaja. Korištenje modela „pet sila“ uvelike će unaprijediti analizu ekološke komponente u formuliranju strategije i njezinu praktičnu primjenu. Glavna slabost modela pet sila je pretpostavka da ekonomska struktura industrija pokreće konkurenciju. Štoviše, ovaj okvir je razvijen za analizu strategija samo pojedinačnih organizacijskih jedinica, budući da se ne uzimaju u obzir sinergije i međuovisnosti portfelja ukupne korporativne razine.

Najpopularnija metoda strateške analize je SWOT analiza ili TOWS analiza, što je skraćenica koja se sastoji od riječi: "snage", "slabosti", "prilike" i "prijetnje". SWOT analiza analogna je detaljnije situacijske analize, koja se koristi za procjenu moguće usporedbe organizacijske strategije, njezinih unutarnjih sposobnosti (naime, prednosti i slabosti) i vanjskih uvjeta (odnosno, njezinih prilika i prijetnji).

Jedna od najvažnijih prednosti SWOT analize je njezina široka primjenjivost. Može se primijeniti na širok raspon organizacijskih jedinica, uključujući pojedinačne menadžere ili donositelje odluka, timove, projekte, proizvode/usluge, funkcionalna područja organizacije (npr. računovodstvo, marketing, proizvodnja i prodaja), proizvodne jedinice, korporacije, konglomerate i tržišta proizvoda. SWOT analiza ne zahtijeva posebna financijska ili računalna sredstva, može se provesti brzo i visoko učinkovito bez potrebe za prikupljanjem velikog broja podataka. SWOT model očito je deskriptivni model koji analitičaru ne daje jasne i dobro artikulirane strateške preporuke. SWOT analiza donositelju odluke neće dati konkretne odgovore. Naprotiv, metoda je način organiziranja informacija i utvrđuje vjerojatnosti mogućih događaja – pozitivnih i negativnih – kao temelja za razvoj poslovne strategije i operativnih planova. Obično se kao rezultat analize nude samo previše generalizirane, jasno manifestirane preporuke: zaštititi poduzeće od prijetnji, uskladiti snage poduzeća s njegovim sposobnostima ili zaštititi poduzeće od slabosti metodama i metodama zaštite. vlasništvo, poticanje kreativne aktivnosti osoblja poduzeća, razvoj inovativnih aktivnosti .

Stoga smatramo da u teoriji i praksi strateškog planiranja ne postoji jasna klasifikacija metoda strateške analize i ne postoji ona najoptimalnija. Štoviše, pripisivanje određene metode strateškoj analizi ili strateškom izboru najčešće je vrlo uvjetno, budući da su same metode (modeli) prilično univerzalne. U strateškoj analizi, kao što je gore navedeno, fokus je na kvalitativnim, sadržajnim aspektima.

1. dio

Magisterij

smjer "Menadžment",

program "Upravljanje sustavom"

smjer "Ekonomija"

program "Financijsko planiranje i kontrola"

Predavač - dr. ekonomije, izvanredni profesor Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

		Stranica
1.	Pojam strateške analize. Uloga analitičke jedinice u sustavu strateški menadžment…………………………………
2.	Analiza čimbenika makrookruženja: PEST-analiza……………………………
3.	Suvremeni pristup analizi strukture industrije i konkurencije. Koncept održive konkurentske prednosti……………
4.	Analiza resursa i kompetencija poduzeća. Analiza SNW-a………………..
5.	Procjena strateškog tipa poduzeća: matrica potrošača i matrica proizvođača………………………………………………………..
6.	Matrični modeli analize portfelja diversificiranih poduzeća………………………………………………………………………..
7.	Generalizirajuće metode situacijske analize: SWOT analiza, GAP analiza, analiza troškova……………………………………………………
8.	Popis osnovne i dodatne obrazovne literature…………….
9.	Praktične ilustracije…………………………………………………
10.	Glosar…………………………………………………………………

Tema № _1__ “__Pojam strateške analize. Uloga analitičke jedinice u sustavu strateškog upravljanja”

Plan:

1. Mjesto strateške analize u sustavu strateškog menadžmenta

2. Suvremeni koncept strateške analize

3. Strateška analiza kao temelj za oblikovanje strategije poduzeća

4. Izvori informacija za stratešku analizu

Edukativne informacije o temi

Postupak strateški menadžment počinje strateškom analizom. Strateška analiza je osnova za procjenu strateške pozicije i formiranje strateških alternativa. Bit strateške analize je identificirati trendove, prirodu i dinamiku vanjskog okruženja, procijeniti stanje poduzeća, procijeniti stanje poduzeća, identificirati njegove snage i slabosti, procijeniti stupanj utjecaja rizika.

Struktura osnovnog modela strateškog menadžmenta uključuje elemente tri cjeline: strateška analiza h, strateško planiranje, provedba strategije i strateška kontrola

Svrha strateškog upravljanja:

• osiguravajući da je cijela tvrtka usredotočena na ključni aspekt strategije: "Što pokušavamo učiniti i što postižemo?" , definirajući tako vektor razvoja.
• potreba da menadžeri bolje reagiraju na promjene u nastajanju, nove prilike i prijeteće trendove.
• sposobnost za menadžere da procijene alternativna kapitalna ulaganja i mogućnosti proširenja osoblja, tj. mudro prenijeti resurse na strateški dobre i visokoučinkovite projekte.

· sposobnost kombiniranja odluka menadžera na svim razinama vezanim uz strategiju.

• stvaranje okruženja pogodnog za razvoj i suprotstavljanje trendovima koji mogu dovesti samo do pasivnog odgovora na promjenjive situacije.

Proučavanje različitih pogleda na strategiju poduzeća omogućilo je izdvajanje najpoželjnijeg od M. Portera:

“Bit strategije je mogućnost odabira onoga od čega treba odustati. Da nema alternative, ne bi bilo potrebe za strategijom. Dobru ideju brzo će kopirati konkurenti. Opet, dobit će ovisiti o operativnoj učinkovitosti poduzeća. Izbor strategije svodi se na izbor točaka rasta i konkurentske prednosti».

Svrha strateške analize je objektivna procjena strateških alternativa i odabir "točaka rasta" na temelju analize vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Svrha strateške analize- stvoriti pouzdano mišljenje o:

¾ što je poduzeće kao gospodarski subjekt, kako funkcionira i kako se njime upravlja, koji su rezultati njegovog djelovanja i kako se formiraju, koje su trenutno snage i slabosti;

¾ koji vanjski čimbenici utječu na razvoj poduzeća kao sustava, što

mehanizam njihova djelovanja, kako se ti čimbenici manifestiraju i mjere, koji su trendovi njihove promjene u budućnosti.

Konceptualno, proces strateške analize prikazan je na slici 1.

Slika 1- Proces strateške analize

Početna faza je formuliranje strateških inicijativa. Strateške inicijative su namjere vlasnika i top menadžmenta u pogledu ključne ideje i poslovnog modela, vizije i misije, strateških ciljeva i zadataka. U pogledu strateških alternativa vlasnici i menadžeri izražavaju svoje namjere, želje i zahtjeve za budućim stanjem poduzeća. Strateške inicijative karakteriziraju:

¾ ambiciozni planovi;

¾ opseg djelatnosti i struktura društva;

¾ unaprijed određujući utjecaj na rezultate izvedbe.

Primjeri strateških inicijativa uključuju:

¾ mijenjanje ključne ideje poslovanja;

¾ unapređenje poslovnog modela;

¾ spajanja ili akvizicije, prodaja dijela poslovanja;

¾ privlačenje strateških partnera i sl.

Glavne faze strateške analize:

1. Analiza unutarnjeg okruženja- je proces ocjenjivanja aktivnosti poduzeća u određenom vremenskom razdoblju u funkcionalnim područjima, čija je svrha stvoriti pouzdano mišljenje o tome kakvo je poduzeće, kako funkcionira i njime se upravlja, koje prilike i probleme ima u Trenutak.
2. Analiza vanjskog okruženja- to je proces utvrđivanja stanja i ključnih čimbenika, identificiranja trendova u njihovoj promjeni i procjene stupnja utjecaja na aktivnosti poduzeća, čija je svrha identificirati prilike i prijetnje izvana na temelju procjene konkurentskih i makro okruženje.
3. Analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji– SWOT analiza,čiji rezultati omogućuju formiranje polja strateških alternativa i vrednovanje svake od njih sa stajališta jačanja konkurentnosti poduzeća.
4. analiza rizika,što je neophodno za razumijevanje stupnja izloženosti poduzeća utjecaju neizvjesnih vanjskih čimbenika. Bit ove faze analize je identificirati rizike, utvrditi čimbenike koji ih uzrokuju, te identificirati vjerojatne posljedice njihove pojave.

Rezultati strateške analize omogućuju stvaranje pouzdane i cjelovite slike o tome što se događa unutar i izvan poduzeća, njegovim konkurentskim prednostima i nedostacima, razvojnim prilikama i prijetnjama te stupnju rizičnosti strateških alternativa. Svaka alternativa u konačnici dobiva karakteristike u sljedećim aspektima:

¾ područja razvoja: portfelj strateških poslovnih jedinica, linija proizvoda, ciljne skupine kupaca;

¾ bit razvoja: poslovni model, koncentracija ili diversifikacija poslovanja, konkurentske prednosti, razvojni prioriteti;

¾ snage i slabosti poduzeća, razvojne mogućnosti i prijetnje;

¾ izvori razvoja: rast vlastitog i posuđenog kapitala, spajanja i akvizicije, strateško udruživanje, restrukturiranje;

¾ procjena rizika i stupnja njihovog utjecaja na razvoj poduzeća;

¾ usklađenost strateške alternative sa strateškim inicijativama i očekivanjima vlasnika i menadžera.

Na temelju rezultata analize mogu se donijeti odluke o izboru strateških alternativa, što je temelj postavljanja ciljeva.

Tablica 1. prikazuje matricu kombiniranja tehnika strateške analize s fazama razvoja strategije poduzeća.

Tablica 1 - Korištenje tehnika strateške analize u procesu izrade strategije

Metode strateške analize	Faze razvoja strategije
Razvijanje vizije i misije	Razvoj strateških ciljeva	Odabir strategije	Provedba strategije	Evaluacija strategije
PEST analiza	+	+	+
SWOT analiza	+	+	+
Analiza industrije i analiza konkurencije	+	+	+	+	+
Pozicijska analiza	+	+	+	+	+
Analiza resursa (SNW analiza)		+	+	+	+
Strateška analiza troškova			+	+	+
Dijagnostika upravljačkog sustava		+	+	+	+
Dijagnostika org. Kultura	+	+	+	+	+

Učinkovito provođenje strateške analize vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća nemoguće je bez dobrog funkcioniranja sustavi informacijske potpore. Općenito, izvori informacija dijele se na vanjske i unutarnje. Na vanjske izvore uključuju zakonske i regulatorne dokumente, statističke podatke, periodiku, ekonomsku literaturu, neovisne stručne procjene, informacije o tržištu itd. DO interni izvori uključuju računovodstvene i upravljačke računovodstvene i izvještajne podatke, sastavne dokumente, tehničku dokumentaciju, revizorska izvješća itd.

Usporedna procjena izvora informacija za stratešku analizu data je u tablici 2.

Tablica 2 - Izvori informacija za stratešku analizu

Izvori informacija	Karakteristično
1. Službeno objavljeni podaci (godišnja izvješća, itd.).	To je jedan od najpouzdanijih i najpotpunijih izvora. Loša strana je što samo otvorena dionička društva službeno objavljuju podatke, a za analizu malih poduzeća morat ćete tražiti druge načine.
2.Službena statistika	Državna statistika možda neće sadržavati podatke o nekim važnim tržišnim igračima. Stoga je statistika korisna ne toliko sama za sebe, koliko u kombinaciji s općim tržišnim trendovima i informacijama dobivenim na druge načine.
3. Interni tisak poduzeća	Velike tvrtke vrlo često na svoje web stranice postavljaju izdanja korporativnih novina koje pripremaju zaposlenici poduzeća. Oni postavljaju najhitnija pitanja. Obično ih je teško identificirati tijekom razgovora s vodećim stručnjacima tvrtke, ali ovdje su predstavljeni u gotovom obliku.
4. Objave u tisku (analitika, vijesti).	Vrijednost ovog izvora vrlo je često podcijenjena, iako ponekad omogućuje pronalaženje potpuno zatvorenih informacija. Osim toga, ovaj izvor informacija vrlo je dobar za preliminarno upoznavanje sa situacijom u industriji i omogućuje vam razumijevanje glavnih specifičnosti poslovanja, njegovih glavnih problema i trendova.
5. Natjecatelji	Zanimljivi su prije svega zbog procjena tržišta, kako pozicioniraju svoje proizvode, kojim metodama ih promoviraju i potiču prodaju. Ponekad je nemoguće dobiti informacije od njih na izravan način, a tada se mogu koristiti razne opcije. Najpovoljniji način je djelovati u ime kupca. Neizravni izvori informacija mogu biti reklamne kampanje konkurenata, informacije o uslugama, prijevozničkim tvrtkama koje ih opslužuju itd.
6. Tržišni stručnjaci	Osim konkurentskih tvrtki, postoji veliki izbor stručnjaka iz industrije: istraživački instituti, razne udruge, veliki klijenti. Njihova glavna značajka i prednost je da vide cjelokupnu situaciju u industriji, mogu jasno uhvatiti zajedničke značajke i trendove.
7. izložbe	Omogućuju vam brzo uspostavljanje kontakta i prikupljanje podataka o glavnim igračima u industriji. Dobri su jer su vam pred očima sve tvrtke od interesa odjednom na jednom mjestu. Štoviše, oni su, u pravilu, prilagođeni komunikaciji, spremni dijeliti informacije.
8. Industrijska udruženja, informati. portali	U pravilu sadrže informacije dovoljno visoke kvalitete, pripremljene od strane stručnjaka koji dobro poznaju specifičnosti svoje industrije. Ovo je dobar i pouzdan izvor informacija.
9. Analitika kupnje	Razne studije su sada na tržištu vrlo široko. Njihova je uporaba dobra alternativa samostalnom provođenju analize tržišta, ali postoji niz značajnih ograničenja. Kada kupujete studiju, morate biti sigurni da sadrži potrebne podatke. Drugi problem može biti kvaliteta informacija dostupnih u izvješću. Pokušajte razjasniti kako možete dobiti odgovore na ova pitanja prije nego što kupite studiju.

Od posebnog značaja među izvorima vanjskih informacija su rezultati istraživanja i predviđanja neovisnih stručnjaka specijaliziranih za pojedinu industriju.

Pitanja za samokontrolu

1. Odredite mjesto strateške analize u zajednički sustav strateški menadžment.
2. Što su strateške inicijative?
3. Koje su faze strateške analize?
4. Koje su glavne metode strateške analize. Kako se oni odnose na faze razvoja strategije?
5. Koje izvore informacija poznajete za stratešku analizu? Opišite ih.

Strateška analiza uključuje proučavanje odredbi organizacije, za koje se proučavaju promjene u vanjskom okruženju organizacije i ocjenjuju se prednosti (nedostaci) resursa organizacije koje ona može imati s tim promjenama. Glavna svrha strateške analize je procijeniti ključne utjecaje na sadašnji i budući položaj organizacije.

Postoje 3 komponente strateške analize:

1) Svrha, ciljevi i očekivanja. Cilj i glavni ciljevi predstavljaju pozadinu u kojoj se formuliraju predložene strategije, kao i kriterije prema kojima se ocjenjuju. Cilj utvrđuje smisao postojanja organizacije i prirodu njezinih aktivnosti. Glavni ciljevi definiraju što organizacija namjerava postići srednjoročno i dugoročno kako bi postigla cilj.

2) Analiza vanjskog okruženja. Druga komponenta strateške analize je proučavanje karakteristika vanjskog okruženja u kojem organizacija djeluje. Vanjsko okruženje može stvoriti prilike ili prijetnje za organizaciju: organizacija postoji u pozadini složenog vanjskog okruženja koje uključuje mnoge elemente: političke, tehnološke, društvene i ekonomske. Vanjsko okruženje prolazi kroz značajne promjene, što predstavlja veliki strateški problem za organizaciju.

3) Analiza internih resursa. Treća komponenta strateške analize je analiza unutarnjih resursa dostupnih organizaciji o ključnim prednostima i nedostacima organizacije. Svrha analize je razviti cjelokupnu sliku unutarnjih utjecaja i ograničenja na strateške izbore. Interna analiza usredotočena je na dva područja: prepoznavanje snaga i slabosti organizacija i prepoznavanje očekivanja i mogućnosti utjecaja na proces strateškog planiranja poduzeća. Jedan od rezultata strateške analize je formuliranje sveukupnih ciljeva organizacije, koji određuju opseg njezinih aktivnosti. Na temelju ciljeva postavljaju se zadaci.

Model "Polu-S"

Sedam C je okvir za analizu uspješnosti organizacija. Oni predstavljaju sedam elemenata ključnih za uspjeh organizacije - to su: strategija, struktura, sustavi, stil, spretnost, ljudi i zajedničke vrijednosti. Ova je teorija pomogla promijeniti način na koji menadžeri pristupaju pitanju poboljšanja organizacije. Kaže da nije dovoljno samo razviti novu strategiju i slijediti je. I ne radi se o stvaranju novih sustava koji generiraju poboljšanja. Da bi bila učinkovita, vaša organizacija mora imati visok stupanj usklađenosti (unutarnje koherencije) između svih sedam C. Svaki "C" mora biti u skladu s drugim "C" i pojačati ih.

Svi "C" su međusobno ovisni, tako da promjena u jednom od njih utječe na sve ostale. Nemoguće je postići napredak u jednom području bez napretka u svim ostalim područjima. Stoga, kako biste unaprijedili organizaciju, potrebno je obratiti pozornost na svih sedam elemenata istovremeno.

Strategija- način daljnjeg razvoja koji je organizacija odabrala; plan osmišljen za postizanje održive konkurentske prednosti.

Struktura- okvir unutar kojeg se koordiniraju aktivnosti članova organizacije. Četiri osnovna oblika strukture su: funkcionalna, grana, matrica i mreža.

Sustavi- formalne i neformalne procedure, uključujući kompenzacije, upravljanje informacijama i sustave raspodjele kapitala koji upravljaju svakodnevnim operacijama.

Stil- pristup vodstva top menadžmenta poslovanju i cjelokupnom proizvodnom pristupu organizacije; također i način na koji se zaposlenici organizacije predstavljaju: prema dobavljačima i kupcima.

Vještina- što poduzeće radi najbolje, karakteristične sposobnosti i mogućnosti organizacije.

Zaposlenici - radna sredstva organizacije; odnosi se na razvoj, obuku, socijalizaciju, integraciju, motivaciju osoblja i upravljanje njihovim napredovanjem.

Zajedničke vrijednosti- izvorno nazvani podređeni ciljevi - vodeći koncept i načelo vrijednosti i težnji organizacije. Često nenapisane temeljne ideje koje nadilaze zacrtane ciljeve korporacije oko koje se gradi poslovanje, čimbenici koji utječu na rad grupe prema postizanju zajedničkog cilja.

Suština SWOT – analize

SWOT - ova kratica se sastoji od prvih slova engleske riječi. SWOT - analiza znači identificiranje snaga i slabosti organizacije, vanjskih prijetnji i prilika koje mogu omesti ili pomoći organizaciji u njezinim aktivnostima. Tehnika SWOT analize služi za usporedbu unutarnjih snaga i slabosti poduzeća s njegovim vanjskim prilikama i prijetnjama te je vrlo koristan i jednostavan alat za brzi pregled strateške pozicije poduzeća. Temelji se na stavu da strategija mora osigurati strogu korespondenciju između unutarnjih sposobnosti poduzeća i situacije izvan njega.

Prilikom provođenja SWOT analize uzima se u obzir sljedeće:

1 - snage - to je nešto što tvrtka radi posebno dobro i smatra se važnom karakteristikom u njezinoj konkurentskoj borbi;

2 - slabosti - ono što poduzeću nedostaje ili ono što radi loše u usporedbi s drugima, odnosno interni uvjeti koji ga stavljaju u nepovoljniji položaj.

3 - Mogućnosti - povoljni čimbenici i promjene u vanjskom okruženju koje određenom poduzeću mogu dati bilo kakvu konkurentsku prednost ili mu otvoriti važne putove rasta i razvoja.

4 - prijetnje - čimbenici vanjskog okruženja određene tvrtke koji predstavljaju prijetnju njezinoj dobrobiti i prosperitetu, npr.: pojava jeftinije tehnologije, uvođenje novih i jeftinijih proizvoda od strane konkurenata na tržištu.

Analiza portfelja: Matrica Bostonske savjetodavne grupe

Strateška analiza poduzeća naziva se analiza portfelja. Portfelj poduzeća ili korporativni portfelj skup je relativno neovisnih poslovnih jedinica (SEB) u vlasništvu jednog vlasnika. Analiza portfelja je alat pomoću kojeg menadžment poduzeća identificira i ocjenjuje svoje ekonomska aktivnost kako bi se ulagalo u najprofitabilnija ili najperspektivnija područja i smanjilo ulaganje u neučinkovite projekte.

Istovremeno se procjenjuje relativna privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća na svakom od tih tržišta. Pretpostavlja se da portfelj poduzeća treba biti uravnotežen, tj. mora se osigurati prava kombinacija proizvoda koji trebaju kapital za daljnji razvoj s gospodarskim jedinicama koje imaju nešto viška kapitala. Svrha analize portfelja je koordinacija poslovnih strategija i raspodjela financija između poslovnih jedinica poduzeća.

Normalni proces analize uključuje 4 faze i provodi se prema sljedećoj shemi:

1. faza. Sve djelatnosti poduzeća podijeljene su u SEB.

Faza 2. Utvrđuje se relativna konkurentnost pojedinih poslovnih jedinica i perspektiva razvoja pojedinih tržišta.

Faza 3. Strategija se razvija za svaku poslovnu jedinicu i poslovne jedinice, pri čemu se slične strategije spajaju u homogene grupe.

Faza 4. Menadžment procjenjuje strategije svih odjela u smislu njihove usklađenosti s korporativnom strategijom, proporcionalan profit i resurse potrebne za svaki odjel koristeći matrice analize portfelja.

Bostonska matrica temelji se na modelu životnog ciklusa proizvoda, prema kojem proizvod prolazi kroz 4 faze u svom razvoju:

1) Ulazak na tržište (proizvod - "upitnik");

2) Rast (proizvod - "zvijezda");

3) Zrelost (proizvod - "mliječna krava");

4) Recesija (roba - "pas"). Za ocjenu konkurentnosti pojedinih vrsta poslovanja koriste se 2 kriterija: stopa rasta tržišta industrije i relativni tržišni udio.

Zvezda je lider na tržištu. Oni ostvaruju značajnu dobit zbog svoje konkurentnosti, ali im je također potrebno financiranje kako bi održali visok tržišni udio. "Upitnik" - roba u ovoj skupini može biti vrlo obećavajuća, jer se tržište širi, ali zahtijeva značajna sredstva za održavanje rasta. Za ovu skupinu proizvoda potrebno je odlučiti hoće li se povećati tržišni udio ovih proizvoda ili prestati financirati iste. "Krave gotovine" su proizvodi koji mogu generirati više profita nego što je potrebno za održavanje njihovog rasta.

Oni su glavni izvor sredstava za ulaganje u novi proizvod. "Psi" su proizvodi koji su cjenovno nepovoljniji i nemaju prostora za rast. Očuvanje takve robe povezano je sa značajnim financijskim troškovima s malim izgledima za poboljšanje. Ne trebaju im ulaganja, ako donose profit, preporučljivo ih je zadržati kao dio tvrtke. Moguća prodaja. U idealnom slučaju, uravnoteženi portfelj poduzeća trebao bi uključivati ​​2-3 robe - "krave", 1-2 - "zvjezdice", nekoliko "upitnika", kao rezervu za budućnost mali broj roba "pasi".

Analiza portfelja na temelju McKinsey matrice

Matrica je karakterizirana koordinatnom shemom, čija je jedna od osi atraktivnost industrije u kojoj SEB posluje, a druga os je konkurentska pozicija SEB-a u industriji. Atraktivnost industrije: profitabilnost, rast industrije, veličina industrije, tehnološka stabilnost. Konkurentski položaj u industriji: troškovi proizvodnje, produktivnost, tržišni udio. Horizontalno je ucrtana konkurentska pozicija, a okomito atraktivnost industrije. Svaka od osi podijeljena je na 3 jednaka dijela, karakterizirajući stupanj privlačnosti industrije (visoka, srednja, niska) i stanje konkurentske pozicije (dobra, srednja, loša). Unutar matrice dodijeljeno je 9 kvadrata čiji pogodak označava koje bi im mjesto u strategiji poduzeća trebalo dati u budućnosti.

U odnosu na one SEB-ove (proizvode) koji su pali u kvadrat "uspjeha", tvrtka mora primijeniti strategiju razvoja. Ta su poduzeća dobro pozicionirana u atraktivnim industrijama, pa budućnost očito pripada njima. SEB-ovi (proizvodi) koji se pojavljuju u okviru "upitnika" mogu imati dobru budućnost, ali za to tvrtka treba uložiti velike napore da poboljša svoju konkurentsku poziciju. SEB, uhvaćen na trgu "unosnog posla", izvor je novca. Oni su vrlo važni za održavanje normalnog života tvrtke. Ali mogu umrijeti, jer. atraktivnost za tvrtke iz industrije u kojoj se nalaze je niska. Ulazak u okvir “srednjeg biznisa” ne omogućuje jednoznačnu prosudbu buduće sudbine SEB-a. U vezi s njim, odluka se može donijeti samo na temelju analize stanja cjelokupnog portfelja poslovanja (proizvoda).

Što se tiče SEB-a koji je pao u kvadrat "poraza", možemo zaključiti da je u vrlo nepoželjnoj poziciji, zahtijeva dosta brzu i učinkovitu intervenciju kako bi se spriječile moguće ozbiljne negativne posljedice za tvrtku. Svrsishodnost ove strategije je ulaganje u SEB kako bi se zadržala pozicija i pratio razvoj tržišta. „Poslovni zaslon“ odražava rezultate studije za sve strateške jedinice poduzeća i na temelju toga oblikuje tržišnu strategiju poduzeća kao cjeline.

Zaključci za strategiju na matrici "McKinsey":

1 - resurse treba uzeti od gubitnika i dati pobjednicima, pozicija pobjednika je ojačana.

2 - "upitnici" koje organizacija pokušava pretvoriti u pobjednike.

3 - sredstva se ulažu u dobitnike i "upitnike". Na temelju tih saznanja organizacija odabire strategiju razvoja.

Nova ekonomija

Ekonomske i tehnološke promjene 1990-ih i 2000-ih bili kolosalni. Oni su naveli neke ekonomiste da te promjene nazovu "Trećom industrijskom revolucijom". Naravno, "treća industrijska revolucija" je zabluda. Revolucija se može pripisati 1980-ima, štoviše, ne može se nazvati "industrijskom". Umjesto toga, to je "postindustrijska" revolucija. Označila je prijelaz na informacijsku ekonomiju, na ekonomiju znanja, na novu ekonomiju.

Digitalne tehnologije i nova sredstva komunikacije, Internet, bežična telefonija i, konačno, nova bežična telefonija koja ne zahtijeva mobilne mreže, postali su važan pokretač "nove ekonomije". Međutim, trijumf nove ekonomije više je puta zamijenjen kolapsom. Nova ekonomija, kao i prethodne, sklona je krizama uzrokovanim povremenim pojavama pesimizma i padom poslovne aktivnosti.

U novoj ekonomiji izvor vrijednosti su prvenstveno informacije, poput softvera, a ne materijalne vrijednosti. P. Romer ističe da je glavno obilježje nove vrijednosti - filma, knjige, računalnog programa ili poslovnog sustava - to što je početni trošak njezina stvaranja vrlo visok, ali naknadne kopije koštaju višestruko manje.

Ekonomije kroz reprodukciju, u kombinaciji s komplementarnim odnosima između različitih vrsta znanja, doprinose neviđenom porastu razine produktivnosti. Digitalne tehnologije smanjuju troškove reprodukcije vrijednosti gotovo na nulu i olakšavaju trenutnu globalnu distribuciju.

U poslovanju transformacije administrativnih procesa i načina na koji tvrtke donose odluke dolaze temeljne promjene, budući da će tvrtke morati prijeći na brze elektroničke komunikacijske procese, na donošenje odluka u stvarnom vremenu.

Konkurencija i povećana varijabilnost okoliša

Nove informacijske tehnologije, umjesto da budu izvor iznimnog bogatstva koje su mnogi očekivali, povećale su konkurenciju i smanjile profitabilnost u svim industrijama. E-trgovina je smanjila prepreke ulasku i proširila geografsku pokrivenost tržišta, povećala transparentnost cijena. Digitalne tehnologije, u kombinaciji s mrežnim učincima, stvorile su tržišta na kojima pobjednik uzima sve na kojem se konkurencija cijena pojačala.

Intenziviranje konkurencije daleko je od jedinog izvora povećane volatilnosti u poslovnom okruženju. Ubrzanje tehnoloških promjena postalo je glavni uzrok nepredvidivosti. popeti se Nokia i opadanje Motorola u industriji mobilnih telefona zorno svjedoči o nemilosrdnosti sila kreativne destrukcije, o čemu je pisao J. Schumpeter. Ekonomska neizvjesnost i volatilnost očituju se u volatilnosti cijena na više tržišta.

Utjecaj društvenih skupina

Događaji 2000-ih pridonio je potvrdi ovih ideja i diskreditirao doktrinu maksimiziranja vrijednosti poduzeća, koja je dominirala 1990-ih. Posebno, neki od najhvaljenijih u 1990-ima tvrtke koje predstavljaju primjer maksimiziranja vrijednosti dioničara bile su glavne žrtve novog desetljeća.

Zbog toga su se sve glasnije počeli čuti zahtjevi za povećanjem društvene odgovornosti poduzeća. Najoštrije kritike upućene su sustavu plaćanja najvišeg menadžmenta, koji se počeo smatrati velikodušnim do opscenosti. U društvu su se proširila očekivanja da bi tvrtke trebale proširiti svoje obveze kako bi uzele u obzir interese osoblja, lokalnih zajednica, prirodnog okoliša i gospodarskog razvoja trećeg svijeta. S. Hart i K. Prahalad tvrde da takve inicijative mogu utrti put inovacijama, rastu i konačno vrijednosti za dioničare, umjesto da postanu dodatni izvor troškova.

Očekivanja o društvenoj ulozi poduzeća važna su za odnos između zaposlenika i poduzeća za koje rade. U prošlosti se na zaposlenje gledalo prvenstveno kao na izvor ekonomske sigurnosti i materijalne nagrade. Ali ljudi sve više traže smisao, identitet i druženje izvan financijske dobiti. Ova "promjena paradigme" ima važne implikacije ne samo za upravljanje ljudskim resursima, već i za strategiju, ulogu menadžmenta i korporativni identitet.

To je način transformacije baze podataka koja je rezultat analize okruženja u strateški plan organizacije. Alati strateške analize uključuju formalne modele, kvantitativne metode, analize koje uzimaju u obzir specifičnosti organizacije.

Strateška analiza može se podijeliti u dva glavna koraka:

1. Usporedba mjerila koje je postavilo poduzeće i stvarnih mogućnosti koje nudi okruženje, analiza jaza između njih;

2. analiza opcije budućnost poduzeća, identificiranje strateških alternativa.

Kada se identificiraju strateške alternative, poduzeće prelazi na završnu fazu razvoja strategije - izbor specifične strateške opcije i pripremu strateškog plana.

Gap analiza

Gap analiza je jednostavna, ali učinkovita metoda i analiza. Njegova je svrha utvrditi postoji li jaz između ciljeva poduzeća i njegovih sposobnosti te, ako postoji, kako ga "popuniti".

Algoritam analize praznina:

Određivanje glavnog interesa poduzeća, izraženog u smislu strateškog planiranja (na primjer, u povećanju broja prodaje);

Saznati realne mogućnosti poduzeća u odnosu na trenutno stanje okruženja i očekivano buduće stanje (za 3, 5 godina);

Određivanje specifičnih pokazatelja strateškog plana koji odgovaraju glavnom interesu poduzeća;

Utvrđivanje razlike između pokazatelja strateškog plana i prilika koje diktira stvarno stanje poduzeća;

Izrada posebnih programa i metoda djelovanja potrebnih za popunjavanje praznine.

Drugi način primjene analize jaza jest utvrđivanje razlike između najvećih očekivanja i najskromnijih predviđanja. Na primjer, ako vrhovni menadžment očekuje stvarnu stopu povrata na uloženi kapital od 20%, ali analiza pokazuje da je 15% najrealniji, potrebna je rasprava i djelovanje kako bi se zatvorio jaz od 5%.

Punjenje se može izvršiti na nekoliko načina, npr.

Povećanjem produktivnosti i postizanjem željenih 20%;

Odustajanjem od ambicioznijih planova u korist 15%;

Sljedeće metode strateške analize obično se koriste za prepoznavanje strateških alternativa, mogućih opcija za strateški plan.

Analiza dinamike troškova i krivulja iskustva

Jedan od klasičnih modela strategije razvijen je 1926. Povezuje definiciju strategije s postizanjem troškovnih prednosti.

Smanjenje troškova s ​​povećanjem obujma proizvodnje posljedica je kombinacije sljedećih čimbenika:

1. prednosti u tehnologiji koje nastaju širenjem proizvodnje;

2. učenje kroz iskustvo najučinkovitijeg načina organiziranja proizvodnje;

3. učinak ekonomije razmjera.

Prema krivulji iskustva, glavni smjer strategije poduzeća trebao bi biti stjecanje najvećeg tržišnog udjela, budući da je najveći od konkurenata taj koji ima priliku postići najniže jedinične troškove, a time i najveću dobit.

Primjena krivulje iskustva moguća je u granama materijalne proizvodnje.

U suvremenim uvjetima postizanje vodstva u troškovima nije nužno povezano s povećanjem opsega proizvodnje. Trenutna visokotehnološka oprema dizajnirana je ne samo za veliku proizvodnju, već i za malu. Danas čak i mala tvrtka može koristiti računala, modularnu opremu koja pruža visoke performanse i mogućnost rekonfiguracije za rješavanje različitih specifičnih problema. Glavni nedostatak modela je što uzima u obzir samo jedan od unutarnjih problema organizacije i nepažnju prema vanjskom okruženju (prvenstveno prema potrebama kupaca).

Analiza tržišne dinamike, model životnog ciklusa

Analiza dinamike tržišta za određeni proizvod temelji se na poznatom modelu životnog ciklusa proizvoda, koji je analogija životnog ciklusa biološkog bića.

Život proizvoda na tržištu podijeljen je u nekoliko glavnih faza, od kojih svaka ima svoju razinu prodaje i druge marketinške karakteristike:

• rođenje i uvođenje na tržište - mala prodaja i strategija usmjerena na rast;
• faza rasta - značajno povećanje prodaje i strategija brzog rasta;
• stupanj zrelosti - održiva prodaja i strategija usmjerena na stabilnost;
• faza zasićenja i pada tržišta – strategija pada i smanjenja prodaje.

Svrha modela životnog ciklusa je ispravno odrediti poslovnu strategiju za svaku fazu života proizvoda na tržištu. Postoji veliki broj modifikacija životnog ciklusa ovisno o vrsti robe. Međutim, strategija ne bi trebala biti pretijesno vezana uz model životnog ciklusa.

Modeli "krivulje iskustva" i "životnog ciklusa" najjednostavnije su metode strateške analize, budući da povezuju razvoj strategije samo s jednim od čimbenika djelovanja poduzeća. Dolje opisane metode su složenije i slijede put povezivanja različitih komponenti unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije.

Model "proizvod - tržište"

Predložio A.J. Steiner 1975. To je matrica koja uključuje klasifikaciju tržišta i klasifikaciju proizvoda na postojeće, nove, ali povezane s postojećim, te potpuno nove proizvode.

Riža. 1. Matrica "tržište-proizvod"

Matrica prikazuje razine rizika i, sukladno tome, stupanj vjerojatnosti uspjeha za različite kombinacije tržišta i proizvoda. Model se koristi za:

1. određivanje vjerojatnosti uspješne djelatnosti pri odabiru pojedine vrste posla;

2. izbor između različitih vrsta poslovanja, uključujući i kod utvrđivanja omjera ulaganja za različite poslovne jedinice, odnosno kod formiranja portfelja vrijednosnih papira poduzeća.

Modeli analize strategije portfelja

Modeli portfelja određuju sadašnju i buduću poziciju poduzeća u smislu privlačnosti tržišta i sposobnosti poduzeća da se natječe unutar njega. Izvorni, klasični model portfelja je BCG (Boston Consulting Group) matrica.

Matrica ukazuje na četiri glavne poslovne pozicije:

1. visoko konkurentno poslovanje na brzo rastućim tržištima - idealna "zvijezda" pozicija;

2. Visoko konkurentan posao na zrelim, zasićenim, stagnirajućim tržištima (koja proizvode stalan profit, "krave muzare" ili "vreće novca") dobar je izvor novca za tvrtku;

3. nemaju dobru konkurentsku poziciju, ali posluju na obećavajućim tržištima „upitnika“, čija je budućnost neizvjesna;

O spoju slabih konkurentskih pozicija s tržištima koja su u stanju stagnacije – „psima“ – otpadnicima poslovnog svijeta.

Koristi se BCG model:

Utvrditi međusobno povezane zaključke o položaju poslovne jedinice (biznisa) koja je dio organizacije i njezinim strateškim perspektivama;

Koristeći BCG matricu, tvrtka formira sastav svog portfelja (odnosno, određuje kombinaciju kapitalnih ulaganja u različitim industrijama, različitim poslovnim jedinicama).

U okviru BCG matrice mogu se predložiti opcije strategije:

1. Rast i povećanje tržišnog udjela – transformacija „upitnika“ u „zvijezdu“ (agresivni „upitnici“ ponekad se nazivaju „divlje mačke“).

2. Održavanje tržišnog udjela strategija je za muzne krave čiji su prihodi važni za rastuća poduzeća i financijske inovacije.

3. „Žetva“, odnosno izvlačenje što većeg kratkoročnog udjela u dobiti, pa i nauštrb smanjenja tržišnog udjela – strategija slabih „krava“, lišenih budućnosti, nesretnih „upitnika“ i "psi".

4. Likvidacija ili odustajanje od posla i korištenje dobivenih sredstava u drugim industrijama – strategija za „pse“ i „upitnike“ koji nemaju više mogućnosti ulaganja u poboljšanje svoje pozicije.

BCG model ima sljedeće prednosti i nedostatke:

Prednosti:

Model se koristi za proučavanje odnosa između poslovnih jedinica koje čine organizaciju, kao i njihovih dugoročnih ciljeva;

Model može biti temelj za analizu različitih faza razvoja poslovne jedinice (posla);

To je jednostavan, lako razumljiv pristup organiziranju poslovnog portfelja organizacije (sigurnosni portfelj).

Mane:

Ne procjenjuje uvijek ispravno poslovne mogućnosti. Za jedinicu definiranu kao "pas" može preporučiti izlazak s tržišta, dok vanjske i unutarnje promjene mogu promijeniti poziciju poslovanja. Dakle, mala farma koja je 70-ih godina isporučivala proizvode od povrća mogla se ocijeniti kao "pas", ali do 90-ih godina pogoršanje ekološke situacije i poseban odnos prema "čistim" proizvodima stvorili su nove izglede za ovaj posao;

Pretjerano fokusiran na novčani tok, dok je uspješnost ulaganja jednako važna za organizaciju. Usmjeren na super rast i zanemaruje mogućnost oporavka poslovanja, primjenu najboljih metoda upravljanja.

Složenija verzija modela portfelja je McKinsey multifactor matrica tvrtke koja ga razvija po narudžbi General Electrica.

Evaluacija modela portfelja s više profila:

Njegova prednost u odnosu na jednostavni portfeljni model je u tome što uzima u obzir najveći broj značajnih čimbenika unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća;

U primjeni ovog modela postoje ograničenja koja uključuju nepostojanje konkretnih preporuka za ponašanje na pojedinom tržištu, kao i mogućnost subjektivne, iskrivljene procjene od strane poduzeća o svom položaju.

Izvor - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BJANKIN STRATEŠKO PLANIRANJE Tutorial. - Ulan-Ude: Izdavačka kuća ESGTU, 2005. - 55 str.