Manajemen personalia, diedit oleh bazarov t yu. Psikologi manajemen personalia. teori dan praktek. buku teks untuk bujangan. Manajemen personalia: teknologi pembangunan tim
Buku teks membahas psikologi manajemen personalia. Perhatian utama difokuskan pada komponen psikologis dari bidang manajemen sumber daya manusia organisasi. Konteks organisasi manajemen personalia, pendekatan utama, strategi manajemen personalia, tahapan kehidupan dan siklus organisasi dipertimbangkan. Metode dan teknologi manajemen personalia dijelaskan. Buku tersebut memuat metode-metode pembentukan personel, menjaga efisiensi personel, pembenahan organisasi. Struktur buku teks meliputi tes, pertanyaan dan tugas kontrol, serta kasus yang terdiri dari situasi praktis tertentu dan serangkaian pertanyaan dan tugas untuknya.
Langkah 1. Pilih buku di katalog dan klik tombol "Beli";
Langkah 2. Buka bagian "Keranjang";
Langkah 3. Tentukan jumlah yang dibutuhkan, isi data di blok Penerima dan Pengiriman;
Langkah 4. Klik tombol "Lanjutkan ke pembayaran".
Saat ini, dimungkinkan untuk membeli buku cetak, akses elektronik atau buku sebagai hadiah ke perpustakaan di situs web ELS hanya dengan uang muka 100%. Setelah pembayaran, Anda akan diberikan akses ke teks lengkap buku teks dalam Perpustakaan Digital atau kami akan mulai menyiapkan pesanan untuk Anda di percetakan.
Perhatian! Harap jangan mengubah metode pembayaran untuk pesanan. Jika Anda telah memilih metode pembayaran dan gagal menyelesaikan pembayaran, Anda perlu mendaftarkan ulang pesanan dan membayarnya dengan cara lain yang nyaman.
Anda dapat membayar pesanan Anda menggunakan salah satu metode berikut:
- Cara tanpa uang tunai:
- Kartu bank: Anda harus mengisi semua bidang formulir. Beberapa bank meminta Anda untuk mengonfirmasi pembayaran - untuk ini, kode SMS akan dikirimkan ke nomor telepon Anda.
- Perbankan online: bank yang bekerja sama dengan layanan pembayaran akan menawarkan formulir mereka sendiri untuk diisi. Harap masukkan data yang benar di semua bidang.
Misalnya, untuk " class="text-primary">Sberbank Online nomor ponsel dan email diperlukan. Untuk " class="text-primary">Bank Alfa Anda memerlukan login di layanan Alfa-Click dan email. - Dompet elektronik: jika Anda memiliki dompet Yandex atau Dompet Qiwi, Anda dapat membayar pesanan melalui mereka. Untuk melakukan ini, pilih metode pembayaran yang sesuai dan isi kolom yang diusulkan, kemudian sistem akan mengarahkan Anda ke halaman untuk mengonfirmasi faktur.
- format dokumen
- ukuran 2,55 MB
- ditambahkan 07 Oktober 2009
- format pdf
- ukuran 3,26 MB
- ditambahkan 25 Desember 2010
- format dokumen
- ukuran 1,72 MB
- ditambahkan 26 Mei 2010
- format htm
- ukuran 1,41 MB
- ditambahkan 06 Januari 2009
- format dokumen
- ukuran 2,71 MB
- ditambahkan 07 November 2009
- format doc, pdf, jpg
- ukuran 3,44 MB
- ditambahkan 23 Maret 2011
- format dokumen
- ukuran 275,05 KB
- ditambahkan 13 Oktober 2010
Psikologi organisasi. 2014.V.4.No.2.S.92-95
PSIKOLOGI ORGANISASI
www.orgpsyjournal.hse.ru
Manajemen SDM dari organisasi yang sedang berkembang
LIPATOV Sergey Alekseevich
Universitas Negeri Moskow dinamai M.V. Lomonosov, Moskow, Rusia
Resensi buku: Bazarov T.Yu. Psikologi manajemen personalia. Teori dan praktik: buku teks untuk sarjana. M.: Rumah Penerbit Yurait, 2014. 381 hal. ISBN 978-5-9916-3302-4.
Kata Kunci: organisasi, manajemen personalia, manajemen personalia, metode manajemen personalia, konsultasi personalia, penilaian personel, in-house training, psikodiagnostik personel.
Reformasi pendidikan tinggi pendidikan kejuruan yang saat ini dilakukan di Rusia secara radikal mengubah bentuk program pendidikan dan isi dari keseluruhan proses pendidikan. Untuk semua kerumitan dan ambiguitas dari proses reformasi ini, satu fakta positif dapat dicatat - munculnya berbagai literatur pendidikan yang cukup besar. Dalam kondisi seperti ini, agak sulit bagi seorang pengajar universitas untuk mengarungi arus publikasi baru dan tidak ketinggalan buku teks yang tepat, yang dapat direkomendasikan kepada siswa untuk studi mendalam sebagai bagian dari kerja mandiri di luar kelas. Apalagi jika menyangkut disiplin ilmu yang diminati di bidang pelatihan psikolog dan manajer dalam manajemen personalia, seperti "Psikologi manajemen personalia" dan "manajemen personalia". Perlu dicatat bahwa buku teks dalam negeri dan panduan belajar tentang manajemen personalia sangat berbeda dalam rangkaian topik yang dibahas, alasan pemilihan yang seringkali masih belum jelas. Dalam literatur berbahasa Inggris, penyajian materi biasanya didasarkan pada gagasan yang kurang lebih dimiliki oleh komunitas profesional tentang sekumpulan fungsi manajemen sumber daya manusia.
Alamat: 125009, Moskow, st. Mokhovaya, 11, gedung 9
Surel: [email dilindungi]
Psikologi organisasi. 2014.V.4.No.2.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Teori dan Praktek, Doktor Psikologi, Profesor Takhir Yusupovich Bazarov adalah seorang spesialis Rusia terkenal di bidang manajemen personalia, dengan pengalaman praktis yang luas, serta sejumlah besar publikasi di bidang ini1. Dia mengambil bagian aktif dalam pembuatan publikasi pendidikan populer "Manajemen Personalia"1 2. Dalam buku teks yang ditinjau, penulis memusatkan perhatian pembaca pada komponen psikologis manajemen sumber daya manusia dari organisasi yang sedang berkembang. Hal ini tercermin dalam struktur buku yang meliputi empat bagian.
Bagian pertama "Dasar-dasar organisasi dan manajemen personalia" dikhususkan untuk konteks organisasi manajemen personalia, pendekatan utama untuk manajemen personalia, serta tahapan dan siklus kehidupan pengembangan organisasi. Pada bab pertama, penulis secara singkat menjelaskan model implisit dari lingkungan internal organisasi, yang diperolehnya melalui berbagai survei dan diskusi kelompok dengan manajer dari berbagai organisasi, yang mencakup elemen-elemen berikut: tujuan, struktur, teknologi, keuangan, manajemen dan personalia. Metafora organisasi juga dijelaskan. Namun, fokus bab ini adalah pada persyaratan bagi para profesional SDM dan peran departemen SDM dalam organisasi modern. Bab kedua membahas tiga pendekatan utama untuk manajemen - ekonomi, organik dan humanistik - di mana konsep dasar manajemen personalia dikembangkan: 1) menggunakan sumber tenaga kerja; 2) manajemen personalia; 3) manajemen sumber daya manusia; 4) manajemen manusia. Bab ketiga dikhususkan untuk presentasi singkat tentang model siklus dan tahapan pengembangan organisasi3. Dapat dikatakan bahwa penulis berhasil memasukkan informasi yang sangat luas pada intinya ke dalam volume yang cukup kecil, menggunakan tabel dan gambar untuk ini.
Bagian kedua "Strategi Manajemen Personalia" menjelaskan fitur-fitur manajemen personalia pada berbagai tahap pengembangan organisasi, jenis dan tujuan kebijakan personalia, yang menentukan filosofi dan prinsip-prinsip manajemen dalam kaitannya dengan sumber daya manusia, proses pembentukan kebijakan personalia dalam organisasi. Bagian ini mencakup dua bab. Bab keempat dikhususkan untuk uraian yang cukup rinci tentang isi kegiatan manajemen personalia pada berbagai tahap siklus hidup organisasi: 1) tahap pembentukan organisasi; 2) tahap pertumbuhan intensif; 3) tahapan stabilisasi; 4) tahapan resesi (situasi krisis). Bab ini diakhiri dengan studi kasus. Bab kelima secara ringkas memaparkan gagasan tentang pengertian kebijakan kepegawaian, jenis-jenisnya, dan tahapan penyusunan kebijakan kepegawaian.
Dua bagian pertama dari buku teks, yang merupakan sepertiga dari volume buku, cukup tradisional untuk memahami esensi organisasi sebagai lembaga sosial, serta konsep dasar manajemen personalia, yang mencerminkan gagasan umum. tempat karyawan dalam organisasi. Isi dari dua bagian berikutnya berorientasi pada praktik. Bagian ketiga "Metode manajemen personalia" mencakup tiga bab yang dikhususkan untuk deskripsi metode tersebut, yang tanpanya, menurut pendapat penulis, pekerjaan psikologis dengan personel tampaknya
1 Lihat, misalnya, bukunya "Teknologi pusat penilaian pegawai negeri" (1995), "Manajemen personalia dalam organisasi berkembang" (1996), "Metode sosio-psikologis dan teknologi manajemen personalia dalam suatu organisasi" (2000) , “Manajemen personalia "(2002), "Fase psikologis dari organisasi yang berubah" (2007), "Manajemen personalia. Lokakarya" (2009) dan "Teknologi pusat penilaian personel: proses dan hasil (panduan praktis)" (2011).
2 Manajemen personalia / ed. T.Yu. Bazarov dan B.L. Eremin. M.: UNITI, 1998; 2002.
3 Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. psikologi bisnis. M.: Armada, 1998.
Psikologi organisasi. 2014.V.4.No.2.
www.orgpsyjournal.hse.ru
mustahil. Menurut penulis, metode adalah bagian dari perangkat psikolog praktik (manajer personalia), yang tidak berubah sehubungan dengan situasi tertentu. Ini adalah metode pembentukan personel, pemeliharaan efisiensi dan reformasi organisasi. Bab-bab terpisah yang agak banyak dikhususkan untuk setiap kelompok metode. Setiap bab diakhiri dengan studi kasus. Siswa dalam proses penguasaan isi bab-bab ini akan mendapatkan gambaran yang cukup jelas tentang metode merancang struktur organisasi, merencanakan kebutuhan personel, mencari, memilih dan menyeleksi karyawan dalam suatu organisasi, menilai pekerjaan , menilai kualitas pekerjaan, sertifikasi personel dan banyak lainnya.
Bagian keempat "Teknologi manajemen personalia" mempertimbangkan metode manajemen personalia yang berfokus pada penyelesaian dua jenis tugas: diagnostik, pemeriksaan atau penilaian sumber daya manusia organisasi dan pemeliharaan proses pengembangan personel dalam organisasi. Berbeda dengan metode yang dibahas pada bagian sebelumnya, teknologi menurut penulis selalu berorientasi situasional, yaitu harus memperhitungkan konteks sosial tertentu saat merancang dan mengimplementasikannya. Bagian ini memiliki volume yang sama dengan yang sebelumnya dan berisi lima bab yang memberikan deskripsi singkat tentang beberapa teknologi sosio-psikologis manajemen personalia: konsultasi personalia sebagai sarana untuk mengembangkan organisasi, metode untuk menilai kegiatan dan hasil karyawan (termasuk teknologi Pusat Penilaian), persaingan sebagai daya tarik teknologi personel, pendekatan pelatihan dan pengembangan karyawan. Bab terakhir secara singkat menguraikan dasar-dasar psikodiagnostik personel: konsep dasar psikodiagnostik, landasan metodologis pengujian, persyaratan untuk metode psikodiagnostik. Menurut pendapat kami, bab ini dapat dilengkapi dengan persyaratan Kode Etik untuk seorang psikolog praktik (atau psikolog diagnostik), karena kepatuhan yang ketat terhadap aturan untuk melakukan pengujian merupakan syarat kritis untuk mendapatkan informasi yang valid, andal, dan benar secara etis tentang identitas pegawai suatu organisasi.
Menurut penulis, metode dan teknologi manajemen personalia adalah bagian terpenting dari alat psikolog praktis yang bekerja di suatu organisasi. Secara umum, penulis secara eksplisit mengarahkan buku teksnya kepada siswa - psikolog, mencatat dalam kata pengantar bahwa bidang manajemen sumber daya manusia suatu organisasi adalah salah satu bidang di mana lulusan psikologi paling diminati dan sukses. Tentunya untuk itu, seorang psikolog bersertifikat perlu menguasai ilmu dari bidang teknologi dan proses bisnis, manajemen dan keuangan. Namun, materi buku pelajaran disajikan sedemikian rupa sehingga tidak hanya dapat dipahami oleh para psikolog, dan inilah kekuatannya. Perlu dicatat fakta bahwa bahasa buku teks menggabungkan kesederhanaan, akademis, dan daya tarik yang sebenarnya. Teks dipenuhi dengan gambar dan tabel yang membantu pembaca menyusun dan lebih memahami materi buku teks. Dan kasus pelatihan membantu mengembangkan kompetensi tersebut, yang pengembangannya ditujukan untuk bab yang sesuai.
Buku ajar tersebut ternyata cukup luas, cukup berimbang dalam penyajian teori dan metode praktis manajemen personalia. Ini mencerminkan pengalaman penulis dalam konsultasi personalia dan manajemen, di satu sisi, dan pengalaman yang kaya dalam mengajarkan disiplin akademis ini kepada banyak generasi siswa, di sisi lain. Kami setuju dengan pendapat resensi resmi buku teks tersebut, Doktor Psikologi, Profesor A.G. Karayani bahwa hari ini buku karya T.Yu. Bazarov adalah salah satu karya paling modern, lengkap, dan berbasis ilmiah di bidang manajemen personalia.
Psikologi Organisasi - Rusia. 2014. Vol. 4.No2.
www.orgpsyjournal.hse.ru
Manajemen Personalia dari Organisasi yang Berkembang
Sergey A. LIPATOV
Universitas Negeri Moskow Lomonosov, Moskow, Rusia
Ulasan buku teks oleh T.Yu. Bazarov “Psikologi upravlenija personalom. Teorija i praktika: uchebnik dlja bakalavrov” . Moskow: Urait, 2014. ISBN 978-5-9916-3302-4.
Kata kunci: organisasi, manajemen personalia, praktik manajemen personalia, konsultasi sumber daya manusia, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan karyawan, penilaian personalia.
Alamat: 11 Mokhovaya Str., Build. 9, 125009, Moskow, Rusia
Bagian I Metode pembentukan Personil komposisi Topik 1 Metode analisis konsep Tema 2 Analisis Situasi dengan Sumber Daya Tenaga Kerja di Daerah Tema 3 Analisis Kegiatan Tema 4 Perencanaan Kepegawaian Tema 5 daya tarik kandidat untuk bekerja di organisasi Tema 6 Pembentukan budaya organisasi Topik 7 Desain Struktur Organisasi Topik 1 Metode analisis konsep Mengapa masuk akal untuk berdebat tentang konsep?<...>KEHORMATAN Teoretis Analisis Konsep(dari bahasa Inggris concept - concept) - metode analisis kualitatif isi dokumen untuk mengidentifikasi berbagai fakta dan tren yang tercermin dalam dokumen tersebut.<...>Dengan kata lain, analisis konsep didasarkan pada pendekatan paradigmatik, yang menurutnya ciri-ciri teks yang dipelajari (isi masalah, penyebab kemunculannya, subjek pembentuk masalah, tingkat ketegangan masalah, cara menyelesaikannya, dll.) dianggap sebagai struktur terorganisir tertentu.<...> Metode pembentukan personil komposisi- analisis teks oleh masing-masing peserta dari posisi peran yang diberikan konsep umum - hipotesis, jawaban atas pertanyaan (kesulitan, kontradiksi, masalah dan cara menyelesaikannya), karakteristik elemen sistem, pertanyaan untuk teks, ide-ide baru, dll.; - memperbaiki hasil - konsistensi presentasi hasil oleh peserta, membuat tambahan, memperbaiki di flipchart/papan.<...> Metode pembentukan personil komposisi Kategorisasi: empat peran manajerial (manajer, penyelenggara, administrator dan pemimpin).<...> Metode pembentukan kepegawaian e Penggunaan teknologi khusus industri dari perusahaan vendor (pemasok peralatan telekomunikasi dan TI). e Kesesuaian struktur organisasi dengan persyaratan proses bisnis perusahaan; kemudahan perubahannya seiring dengan perubahan proses bisnis. menguasai keterampilan penggunaan sumber daya secara efisien dan disiplin. e Pengembangan keterampilan staf dalam kerja tim dan keterampilan<...>
manajemen SDM
Halaman 1
T.Yu. Bazarov ѝ ѝ ѝ ѝ ѝ ѝ ѝ lembaga pendidikan siswa dalam spesialisasi "Manajemen Personalia", "Manajemen Organisasi" Moskow
Halaman 2
UDC 005.95/.96(075.8)(076.5) LBC 65.291.6-21ÿ73-1 Á17 Pengulas: doktor ilmu psikologi, profesor, anggota penuh Akademi Pendidikan Rusia E.A. Klimov; doktor ilmu ekonomi, profesor H.A. Pemimpin Redaksi Bekov dari penerbit N.D. Eriashvili, Ph.D. dalam bidang Hukum, Doktor Ekonomi, Profesor, Pemenang Penghargaan Pemerintah Federasi Rusia di bidang sains dan teknologi Bazarov, Takhir Yusupovich. Á17 Manajemen personalia. Lokakarya: buku teks. manual untuk mahasiswa yang mempelajari spesialisasi "Manajemen Personalia", "Manajemen Organisasi" / Ò.Þ. Bazarov. - M.: ÞÍÈÒÈ-DÀÍÀ, - 239 ñ. ISBN 978-5-238-01500-2 Agensi CIP RSL Manual ini didasarkan pada prinsip-prinsip seperti metodis dan psikologis. Setiap topik berisi bagian teoretis dan praktis. Bagian teoretis mengungkap konsep, praktik berisi tugas-tugas praktis, penerapan metodologis untuk guru, pertanyaan kontrol. Aparat metodologi lokakarya dibangun agar pembaca memiliki kesempatan untuk menguji dirinya sendiri dengan berbagai cara. jenis yang berbeda kegiatan, kesempatan untuk merasakan teori dan praktisi. Untuk mahasiswa yang mempelajari spesialisasi "Manajemen Personalia", "Manajemen Perusahaan", serta untuk spesialis di bidang manajemen personalia. BBC 65.291.6-21ÿ73-1 ISBN 978-5-238-01500-2 © Publishing HOUSE ÞÍÈÒÈ-ÄÀÍÀ, 2009 Hak eksklusif untuk menggunakan dan mendistribusikan publikasi milik (ÔÇ ¹ 94-ÔÇ tanggal 21 Juli 2005). Reproduksi seluruh buku atau bagian mana pun darinya dengan cara apa pun atau dalam bentuk apa pun, termasuk di Internet, dilarang tanpa izin tertulis dari penerbit. © Desain oleh "YuÍÈÒÈ-ÄÀÍÀ", 2009
Halaman 3
Daftar Isi Dari Penulis 3 Pendahuluan 5 Bagian I. Metode pembentukan personel Topik 1. Metode analisis konsep Topik 2. Analisis situasi personel dengan sumber daya tenaga kerja di daerah Topik 3. Analisis kegiatan Topik 4. Perencanaan kepegawaian Topik 5 .Menarik kandidat untuk bekerja di organisasi Tema 6. Pembentukan budaya organisasi Tema 7. Merancang struktur organisasi Bagian II. Metode menjaga efisiensi personel Topik 8. Penelitian motivasi Topik 9. Perencanaan karir. Tipologi karir Tema 10. Penentuan nasib sendiri Tema 11. Konflik dalam organisasi Tema 12. Sistem insentif tenaga kerja Tema 13. Pembentukan cadangan personel Tema 14. Membangun tim Tema 15. Adaptasi personel Bagian III. Metode reformasi organisasi Topik 16. Manajemen personalia pada saat krisis Topik 17. Bantuan untuk karyawan yang keluar dari organisasi Alih-alih kesimpulan
Buku teks untuk sekolah menengah. - M.: Bank dan bursa, UNITI, 1998. - 423 hal.
Tim penulis: E. A. Aksenova, T. Yu. Bazarov, B.JI. Eremin, P. V. Malinovsky, N. M. Malinovskaya.
Peninjau: Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia, Institut Administrasi Publik dan Penelitian Sosial, Universitas Negeri Lomonosov Moscow M. V. Lomonosov dan profesor, anggota penuh Akademi Pendidikan Rusia E. A. Klimov.
Pemimpin redaksi penerbit N. D. Eriashvili
Berdasarkan pengalaman dalam dan luar negeri, pendekatan efektif untuk bekerja dengan personel dalam kondisi modern (manajemen tim, tanggung jawab kontrak, manajemen anti-krisis) diusulkan. Dasar-dasar organisasi manajemen, konsep manajemen personalia, strategi manajemen personalia, teknologi dan metode manajemen personalia dipertimbangkan. Masalah manajemen personalia dipertimbangkan dengan mempertimbangkan kekhususan budaya organisasi, fase kehidupan organisasi.
Untuk mahasiswa, mahasiswa institut dan kursus pelatihan lanjutan, karyawan layanan manajemen personalia, kepala perusahaan dan organisasi.
Isi:
Dari penulis
Dasar-dasar manajemen organisasi dan personalia
Manajemen personalia dalam sistem manajemen modern
Paradigma manajemen sumber daya manusia di abad ini
Evolusi bentuk kegiatan bersama dan pembentukan manajemen personalia
Jenis utama budaya profesional manajemen personalia
Manajemen sumber daya manusia: dari manajemen personalia ke manajemen sumber daya manusia
Manajemen SDM: tantangan dalam
Peran profesional utama dari manajer personalia
Etika hubungan bisnis dalam pekerjaan manajer personalia
Konteks organisasi manajemen personalia
Unsur organisasi
Tahapan hidup dan siklus organisasi
konsep SDM
Pendekatan dasar untuk manajemen personalia
Pendekatan ekonomi
Pendekatan Organik
Pendekatan humanistik
Budaya organisasi sebagai objek kegiatan manajemen
Konsep "modal manusia"
Teori modal manusia
Konsep "Analisis Sumber Daya Manusia"
Mengukur biaya individu seorang karyawan
Model posisi stokastik
Bengkel
strategi SDM
Kebijakan personalia
Jenis kebijakan personalia
Tahapan membangun kebijakan personalia
Acara SDM dan strategi SDM
Kondisi untuk pengembangan kebijakan personalia
Bengkel
Manajemen SDM dari organisasi yang sedang berkembang
Tahap Pembentukan Organisasi
Tahap pertumbuhan intensif organisasi
Tahap stabilisasi
Tahap resesi (situasi krisis)
Bengkel
Teknologi dan metode manajemen personalia
Х Metode pembentukan personel
Desain struktur organisasi
Penilaian kebutuhan staf
Analisis situasi personel di wilayah tersebut
Analisis aktivitas Uraian tugas
Menarik kandidat untuk bekerja di organisasi
Evaluasi calon tenaga kerja
Rekrutmen kompetitif untuk pekerjaan itu
Adaptasi staf
Bengkel
Metode untuk mempertahankan efisiensi personel
Meningkatkan produktivitas dan penjatahan tenaga kerja
Evaluasi tenaga kerja
sertifikasi personel
Pembentukan cadangan personel
Rencana karir
Pengembangan program insentif tenaga kerja
Pelatihan
Bengkel
Metode untuk mengoptimalkan penempatan staf dan mengatur ulang struktur
Pembentukan tim manajemen
audit SDM
Metode non-direktif pengurangan staf
Reformasi organisasi
Manajemen personalia perusahaan krisis
Bengkel
Konflik sebagai alat pembangunan
Penyimpangan sejarah ke dalam konflikologi
Apa itu konflik?
Konsep dasar
Bagaimana dengan destruktif?
Kapan konflik dimulai?
Apa yang harus dilakukan dengan konflik?
Konflik dalam organisasi
Humas dan manajemen konflik
Bengkel
Bacaan yang disarankan
Kamus konsep
Bagian serupa
Lihat juga
Alyushina N.A. Manajemen personalia (Ukraina)
Buku teks untuk peserta pelatihan manajemen personalia, Kyiv 2007. Isi: kompetensi kepala negara. institusi; model dan metode manajemen personalia modern; pembentukan kesadaran korporat; manajemen kinerja (strategi, sistem dan remunerasi); pengelolaan efisiensi dan perilaku aparatur negara. jasa; sebagai tambahan - tes dan metode untuk manajemen personalia. Semuanya dalam bahasa Ukraina bahasa
Buku teks untuk sekolah menengah. - edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M: UNITI, 2002. -560 hal. Berdasarkan pengalaman dalam dan luar negeri, pendekatan efektif untuk bekerja dengan personel dalam kondisi modern (manajemen tim, tanggung jawab kontrak, manajemen anti-krisis) diusulkan. Dasar-dasar organisasi manajemen, konsep manajemen personalia, strategi manajemen personalia, teknologi dan metode manajemen personalia dipertimbangkan. Masalah Manajemen...
Buku Teks untuk Sekolah Menengah Buku teks membahas masalah-masalah seperti: Manajemen personalia dalam sistem manajemen modern; Konteks organisasi manajemen personalia; Pendekatan dasar untuk manajemen personalia; Konsep modal manusia; kebijakan personalia; Manajemen SDM dari organisasi yang sedang berkembang; Metode pembentukan personel; Metode menjaga efisiensi personel. Juga di buku teks ada tugas untuk mandiri ...
Buku teks untuk sekolah menengah. Berdasarkan pengalaman dalam dan luar negeri, pendekatan efektif untuk bekerja dengan personel dalam kondisi modern (manajemen tim, tanggung jawab kontrak, manajemen anti-krisis) diusulkan. Dasar-dasar organisasi manajemen, konsep manajemen personalia, strategi manajemen personalia, teknologi dan metode manajemen personalia dipertimbangkan. Masalah manajemen personalia dipertimbangkan dengan mempertimbangkan spesifikasi tubuh ...
Buku teks untuk sekolah menengah. - edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M: UNITI, 2002. - 560 hal. Berdasarkan pengalaman dalam dan luar negeri, pendekatan efektif untuk bekerja dengan personel dalam kondisi modern (manajemen tim, tanggung jawab kontrak, manajemen anti-krisis) diusulkan. Dasar-dasar organisasi manajemen, konsep manajemen personalia, strategi manajemen personalia, teknologi dan metode manajemen personalia dipertimbangkan. Kendalikan masalah
Bazarov T.Yu., Eremin B.L. (ed.) Manajemen personalia. Buku pelajaran
Edisi ke-2, direvisi dan diperbesar - M: UNITI, 2002. -560 hal. Berdasarkan pengalaman dalam dan luar negeri, pendekatan efektif untuk bekerja dengan personel dalam kondisi modern (manajemen tim, tanggung jawab kontrak, manajemen anti-krisis) diusulkan. Dasar-dasar organisasi manajemen, konsep manajemen personalia, strategi manajemen personalia, teknologi dan metode manajemen personalia dipertimbangkan. P...
Bazarov T.Yu. Manajemen Personalia
Disediakan oleh Pusat Teknologi Personalia - abad Xxi. Ini adalah teori manajemen personalia, di mana Anda akan menemukan banyak kata kunci makalah dan untuk diploma jika topik Anda adalah motivasi dan pengaturan kerja. Dalam buku ini, Anda akan terjun ke dalam teori: Manajemen personalia dalam sistem manajemen modern Konteks organisasi manajemen personalia Pendekatan dasar manajemen personalia Konsep strategi manajemen sumber daya manusia ...
MANAJEMEN PERSONIL
MENGEMBANGKAN ORGANISASI
PerkenalanBab 1. Konteks organisasi manajemen personalia
Bab 2
Bab 3. Manajemen personalia pada tahap pertumbuhan intensif organisasi
Bab 4. Manajemen personalia pada tahap berfungsinya organisasi secara stabil
Bab 5. Manajemen personalia pada tahap resesi (dalam situasi krisis)
^
Saya mendedikasikan untuk mengenang ibu saya yang diberkati
Perkenalan
Setiap organisasi memahami peristiwa yang terjadi di dalam dan di sekitarnya hanya melalui gagasan orang-orang yang menyusunnya. Dan sementara keyakinan ini umumnya sulit untuk dijelaskan, mereka memiliki pengaruh yang menentukan pada tindakan yang diambil orang dalam situasi yang berbeda.
Pada saat yang sama, hampir tidak mungkin untuk membentuk pandangan holistik tentang pola fungsi suatu organisasi berdasarkan pengetahuan tentang karakteristik individu individu dan / atau analisis aktivitas individu anggota organisasi ini.
Mungkin kontradiksi ini menjelaskan minat peneliti dan praktisi yang tidak ada habisnya dalam bidang manajemen seperti manajemen personalia.
Tujuan dari manual ini, yang tidak berpura-pura menjawab pertanyaan tentang prioritas komponen individu atau kelompok dari efektivitas organisasi, adalah untuk mencoba mempertimbangkan fitur-fitur kegiatan manajemen personalia pada berbagai tahap siklus hidup organisasi.
Pekerjaan yang diusulkan didasarkan pada pengalaman kegiatan konsultasi praktis yang dibagikan dengan rekan kerja, dan pengalaman melakukan sesi pelatihan dengan mahasiswa Fakultas Psikologi Universitas Negeri Moskow dan mahasiswa kursus "Manajemen Personalia" IPK sipil melayani.
Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada staf departemen Psikologi sosial Universitas Negeri Moskow dan departemen manajemen personalia IPK pamong praja untuk dukungan dan komentar kritis yang membantu dalam persiapan pekerjaan ini.
Manajemen sumber daya manusia dalam organisasi yang sedang berkembang. Bazarov Takhir Yusupovich |
^ Bab 1. Konteks organisasi manajemen personalia
1. Pendekatan dasar manajemen personalia
2. Siklus hidup organisasi
1. Pendekatan dasar manajemen personalia
Manajemen personalia - salah satu komponen terpenting dari aktivitas manajemen - biasanya didasarkan pada beberapa gagasan (tidak harus dinyatakan) tentang tempat seseorang dalam suatu organisasi. Menurut L.I. Evenenko, dalam teori dan praktik pengelolaan sisi manusia organisasi, empat konsep dapat dibedakan yang dikembangkan dalam kerangka tiga pendekatan utama (atau paradigma) manajemen - ekonomi, organisasi, dan humanistik (lihat Evenenko L.I., 1996).
^ Pendekatan ekonomi manajemen memunculkan konsep "penggunaan sumber daya tenaga kerja". Dalam kerangka pendekatan ini, tempat terdepan ditempati oleh teknis (dalam kasus umum, instrumental, yaitu, ditujukan untuk menguasai teknik tenaga kerja), dan bukan pelatihan manajerial orang-orang di perusahaan. Organisasi di sini berarti pengaturan hubungan antara bagian-bagian yang jelas dari keseluruhan, memiliki urutan tertentu. Intinya, organisasi adalah sekumpulan hubungan mekanis, dan harus bertindak seperti mekanisme: algoritmik, efisien, andal, dan dapat diprediksi.
Di antara prinsip-prinsip utama dari konsep "penggunaan sumber daya tenaga kerja" adalah sebagai berikut:
1) memastikan kesatuan kepemimpinan: bawahan menerima perintah hanya dari satu atasan;
2) kepatuhan pada vertikal manajerial yang ketat: rantai komando dari atasan ke bawahan turun dari atas ke bawah di seluruh organisasi dan digunakan sebagai saluran komunikasi dan pengambilan keputusan;
3) memperbaiki jumlah kontrol yang diperlukan dan memadai: jumlah orang yang berada di bawah satu atasan harus sedemikian rupa sehingga tidak menimbulkan masalah komunikasi dan koordinasi;
4) ketaatan pada pemisahan yang jelas antara markas besar dan struktur garis organisasi: personel staf, yang bertanggung jawab atas isi kegiatan, dalam keadaan apa pun tidak dapat menggunakan kekuasaan yang diberikan kepada manajer lini;
5) mencapai keseimbangan antara kekuasaan dan tanggung jawab: tidak ada gunanya membuat seseorang bertanggung jawab atas pekerjaan apa pun jika dia tidak diberi wewenang yang sesuai;
6) memastikan disiplin: ketundukan, ketekunan, energi, dan perwujudan tanda-tanda penghormatan eksternal harus dilakukan sesuai dengan aturan dan kebiasaan yang diterima;
7) mencapai subordinasi kepentingan individu pada tujuan bersama dengan bantuan ketegasan, teladan pribadi, kesepakatan yang jujur, dan pemantauan terus-menerus;
8) memastikan kesetaraan di setiap tingkatan organisasi, berdasarkan itikad baik dan keadilan, untuk menginspirasi staf untuk melaksanakan tugasnya secara efektif; hadiah yang pantas yang meningkatkan moral, tetapi tidak mengarah pada pembayaran berlebih atau remotivasi.
Di meja. 1 memberikan gambaran singkat tentang pendekatan ekonomi untuk manajemen.
^
Tabel 1. Karakteristik kondisi efisiensi dan kesulitan khusus dalam kerangka pendekatan ekonomi
| ^ Kondisi Efisiensi | Kesulitan khusus |
|
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Ketika ada tugas yang jelas untuk diselesaikan | Kesulitan beradaptasi dengan perubahan kondisi |
| 2. | Ketika lingkungan cukup stabil | Superstruktur birokrasi yang kikuk (struktur manajemen hierarkis dan ditentukan sebelumnya yang ketat, yang menyulitkan pelaku untuk membuat keputusan kreatif dan mandiri ketika situasi berubah) |
| 3. | Kapan memproduksi produk yang sama | Jika kepentingan karyawan lebih diutamakan daripada tujuan organisasi, konsekuensi yang tidak diinginkan mungkin terjadi (karena motivasi personel direduksi semata-mata menjadi rangsangan eksternal, bahkan perubahan kecil dalam |
| 1 | 2 | 3 |
| skema insentif cukup untuk konsekuensi yang tidak dapat diprediksi) |
||
| 4. | Ketika seseorang setuju untuk menjadi bagian dari mesin dan berperilaku seperti yang direncanakan | Dampak dehumanisasi pada pekerja (penggunaan kemampuan staf yang terbatas bisa efektif pada tenaga kerja berketerampilan rendah) |
Bagian dari paradigma organisasi konsep “manajemen personalia” dan konsep “manajemen sumber daya manusia” telah dikembangkan secara konsisten. Itu adalah pendekatan organisasi yang menandai perspektif baru tentang manajemen personalia, membawa jenis aktivitas manajemen ini jauh melampaui fungsi tradisional pengorganisasian tenaga kerja dan upah. Fungsi kepegawaian mulai dari pendaftaran dan pengawasan secara bertahap berkembang dan menyebar ke pencarian dan seleksi pegawai, perencanaan karir tokoh-tokoh penting bagi organisasi, penilaian pegawai aparatur administrasi, dan peningkatan kualifikasi mereka.
Penekanan pada sumber daya manusia turut andil dalam lahirnya gagasan baru organisasi. Itu mulai dianggap sebagai sistem kehidupan yang ada di lingkungan. Dalam hal ini, setidaknya digunakan dua analogi yang berkontribusi pada pengembangan pandangan baru tentang realitas organisasi. Yang pertama, berangkat dari identifikasi organisasi dengan kepribadian manusia, diperkenalkan ke dalam sirkulasi ilmiah seperti konsep-konsep kunci seperti tujuan, kebutuhan, motif, serta kelahiran, pematangan, penuaan dan kematian atau kebangkitan organisasi. Yang kedua, mengambil fungsi otak manusia sebagai model untuk menggambarkan realitas organisasi (“organisasi sebagai otak yang memproses informasi”), memungkinkan kita untuk melihat organisasi sebagai kumpulan bagian yang dihubungkan oleh garis manajemen, komunikasi dan kontrol. .
Ilustrasi kemungkinan pertama adalah penggunaan ketentuan teori motivasi oleh A. Maslow sebagai dasar untuk menyoroti arah dan isi kegiatan manajemen personalia (lihat Tabel 2).
^
Tabel 2. Kepatuhan kegiatan manajemen personalia dengan kebutuhan individu yang dominan
| ^ kebutuhan yang dominan | Kegiatan manajemen personalia |
|
| 1 | 2 | 3 |
| 1. | Aktualisasi diri | Mendorong karyawan untuk terlibat sebanyak mungkin dalam proses kerja dan manajemen Menjadikan pekerjaan sebagai sarana utama ekspresi diri karyawan |
| 2. | harga diri | Pekerjaan harus berada dalam zona aspirasi karyawan, memastikan otonomi, tanggung jawab, dan pengembangan identitas dirinya |
| 3. | Kebutuhan sosial | Pekerjaan harus memungkinkan Anda untuk berkomunikasi dengan rekan kerja dan merasakan kebutuhan akan orang lain. |
| 4. | Kebutuhan Keamanan | Pekerjaan harus membuat karyawan merasa aman, untuk itu perlu menerapkan program pensiun dan asuransi sosial, dukungan penyakit, keamanan kerja, prospek karir dalam organisasi, menciptakan kondisi kerja yang aman |
| 5. | Kebutuhan fisiologis | Pekerjaan harus memberikan kesempatan untuk memulihkan energi yang dikeluarkan oleh karyawan, upah dan jenis imbalan materi lainnya harus cukup setidaknya untuk memulihkan kapasitas kerja |
Adapun pertimbangan realitas organisasi dengan analogi dengan aktivitas otak makhluk hidup yang sangat terorganisir, kemungkinan ini difasilitasi oleh penelitian di bidang sibernetika, fisiologi otak, dan neuropsikologi. Dalam studi inilah konsep seperti "fungsi", "lokalisasi" dan "gejala", "hubungan" dan "umpan balik", yang penting untuk bidang manajemen personalia, direvisi.
Jadi, "fungsi" secara tradisional dipahami sebagai pengaturan satu atau beberapa organ. Misalnya, sekresi empedu adalah fungsi hati. Namun pemahaman seperti itu, menurut A.R. Luria (1973), jelas tidak cukup untuk menjelaskan proses yang lebih kompleks, seperti pencernaan dan pernapasan. Pendiri neuropsikologi Rusia mencatat: “Sangat mudah untuk melihat bahwa tugas awal (memulihkan homeostasis) dan hasil akhir (membawa nutrisi ke dinding usus atau oksigen ke alveoli) tetap sama dalam semua kasus. Namun, cara tugas ini diselesaikan bisa sangat bervariasi. Jadi, jika kelompok utama otot diafragma yang bekerja selama pernapasan berhenti berfungsi, otot interkostal dimasukkan dalam pekerjaan, dan jika menderita karena suatu alasan, otot laring menyala dan udara ditelan, seolah-olah. ... ”. Akibatnya, penulis merumuskan dalil terpenting: “Kehadiran tugas konstan (invarian), yang dilakukan dengan bantuan sarana perubahan (variabel), yang memungkinkan proses dibawa ke hasil konstan (invarian), adalah salah satu fitur utama dari pekerjaan setiap sistem fungsional” (A.R. Luria , 1973, p.71).
Timbul pertanyaan tentang bagaimana organ yang bertanggung jawab atas aktivitas sistem fungsional dilokalkan. A.R. Luria menjawab: "... "fungsi" mental yang lebih tinggi sebagai sistem fungsional yang kompleks tidak dapat dilokalisasi di zona sempit korteks serebral, tetapi harus mencakup sistem kompleks dari zona kerja bersama, yang masing-masing berkontribusi pada implementasi proses mental yang kompleks dan yang dapat ditempatkan di area otak yang sama sekali berbeda, terkadang berjauhan” (ibid., hlm. 74).
Tampaknya, di satu sisi, mereka berbicara tentang lokalisasi, yaitu. lokasi, dan sebaliknya, tidak mudah untuk menentukan di mana tempat itu sendiri berada. Selain itu, “kekalahan masing-masing zona ini (artinya zona korteks serebral) dapat menyebabkan disintegrasi seluruh sistem fungsional, dan dengan demikian “gejala” (pelanggaran atau hilangnya fungsi tertentu) tetap tidak mengatakan apa-apa. tentang lokalisasinya” (ibid., hal. 77).
Dengan demikian, analogi dengan otak, berbeda dengan analogi dengan mekanisme, memungkinkan untuk menyajikan realitas organisasi pada umumnya dan manajemen personalia pada khususnya dengan cara yang sama sekali berbeda. Untuk menggunakan metafora hologram, di mana setiap bagian mengandung gambaran keseluruhan, mudah untuk melihat bahwa bagian otak yang berbeda dikhususkan untuk jenis aktivitas yang berbeda, tetapi kontrol atas perilaku tertentu tidak terlokalisasi. Rahasia utama otak bukanlah diferensiasi dan spesialisasi yang sempit, tetapi konsistensi dan kompleksitas, yang untuknya koneksi penting, yang tercipta secara berlebihan setiap saat.
Dari sini kita dapat merumuskan prinsip-prinsip penataan holografik organisasi berikut ini:
- Menjaga seluruh organisasi di setiap bagiannya (di unit dan sampai ke setiap karyawan).
- Buat banyak koneksi antara bagian-bagian organisasi (dan redundan).
- Mengembangkan sekaligus spesialisasi personel dan universalisasinya (tidak lupa betapa setiap orang harus tahu dan mampu melakukan segalanya).
- Ciptakan kondisi untuk pengorganisasian mandiri setiap karyawan dan tim secara keseluruhan. Daya tarik pendekatan yang dipertimbangkan semakin diperkuat oleh fakta bahwa pengambilan keputusan manajerial tidak pernah bisa sepenuhnya rasional, karena pada kenyataannya pegawai aparatur administrasi:
a) bertindak atas dasar informasi yang tidak lengkap;
b) hanya mampu mengeksplorasi serangkaian opsi terbatas untuk setiap solusi;
c) tidak dapat mengevaluasi hasil secara akurat.
Pada akhirnya, pendekatan organisasi, sambil mengakui prinsip "rasionalitas terbatas" (terbatas pada mencari informasi dan mengendalikan hasil melalui tujuan dan sasaran daripada mengendalikan perilaku melalui aturan dan program), berfokus pada poin-poin penting berikut:
1. Penekanan harus ditempatkan pada lingkungan di mana organisasi itu hidup.
2. Organisasi harus dipahami dalam kaitannya dengan subsistem intra dan antar organisasi, menyoroti subsistem kunci dan menganalisis cara untuk mengelola hubungan mereka dengan lingkungan. Cara analisis yang populer adalah mengidentifikasi serangkaian kebutuhan utama yang harus dipenuhi organisasi untuk bertahan hidup.
3. Perlu diciptakan keseimbangan antar subsistem dan menghilangkan disfungsi.
Di meja. 3 memberikan gambaran singkat tentang pendekatan organisasi.
^
Tabel 3. Karakteristik kondisi efektivitas dan kesulitan khusus dalam kerangka pendekatan organisasi
| ^ Kondisi Efisiensi | Kesulitan khusus |
|
| 1. | Subordinasi tujuan organisasi untuk interaksi dengan lingkungan | Kegagalan untuk memperhitungkan sosialitas organisasi sebagai produk dari pandangan, ide, norma dan keyakinan |
| 2. | Tata kelola yang lebih baik melalui perhatian pada kebutuhan masyarakat yang berbeda-beda | Mengubah orang menjadi sumber daya untuk dikembangkan, sehingga merugikan hak individu untuk memilih |
| 3. | Pandangan organisasi dalam hal interaksi tujuan, strategi, struktur dan dimensi lainnya | Asumsi "kesatuan fungsional", ketika semua organ bekerja untuk kepentingan organisme secara keseluruhan |
| 4. | Alokasi berbagai subsistem organisasi | Asumsi bahwa pekerja harus memenuhi semua kebutuhan mereka melalui organisasi |
| 5. | Menggabungkan Peluang Alam dalam Proses Inovasi | Bahaya jatuh ke dalam Darwinisme sosial |
| 6. | Peningkatan perhatian pada "ekologi" interaksi intra dan antar organisasi | Tanggung jawab dapat dialihkan ke penyebab eksternal alih-alih mengubah arah |
Mengatasi karakteristik kontradiksi dari pendekatan organisasi terhadap manajemen memungkinkan untuk merumuskan rekomendasi berikut, yang penting dari sudut pandang peningkatan efisiensi manajemen personalia:
1. Menyadari kesalahan yang tak terelakkan yang dilakukan saat beroperasi di lingkungan yang kompleks, karyawan perlu didorong untuk memiliki kualitas seperti keterbukaan dan refleksivitas.
2. Secara signifikan mendorong metode analisis seperti itu yang mengakui kemungkinan penerapan pendekatan yang berbeda untuk memecahkan masalah. Pada saat yang sama, perlu untuk memulai konflik dan diskusi yang konstruktif antara perwakilan dari berbagai sudut pandang. Hal ini sering mengarah pada pemikiran ulang tentang tujuan organisasi dan perumusan ulang tentang bagaimana mencapainya.
3. Penting untuk menghindari bahwa struktur kegiatan secara langsung menentukan struktur organisasi. Tujuan dan sasaran tidak boleh ditetapkan dari atas, tetapi muncul dalam proses kerja. Rencana menentukan batasan (apa yang perlu dihindari) daripada apa yang secara khusus perlu dilakukan.
4. Penting untuk memilih orang, membuat struktur organisasi, dan memelihara proses yang berkontribusi pada penerapan prinsip-prinsip ini.
Berkembang di Akhir-akhir iniparadigma humanistik berasal dari konsep “manajemen manusia” dan dari gagasan organisasi sebagai fenomena budaya. Pada saat yang sama, budaya dilihat melalui prisma standar pembangunan yang relevan, yang tercermin dalam sistem pengetahuan, ideologi, nilai, hukum, dan ritual sehari-hari komunitas sosial.
Pengaruh konteks budaya terhadap manajemen personalia saat ini tampaknya cukup jelas. Misalnya, di Jepang, organisasi tidak dilihat sebagai tempat kerja yang menyatukan para pekerja individu, melainkan sebagai sebuah tim. Organisasi semacam itu dicirikan oleh semangat kerja sama, saling ketergantungan; pekerjaan seumur hidup mengubah organisasi menjadi perpanjangan dari keluarga; hubungan paternalistik dibangun antara atasan dan bawahan.
Menurut pendekatan humanistik, budaya dapat dilihat sebagai proses penciptaan suatu realitas yang memungkinkan manusia untuk melihat dan memahami peristiwa, tindakan, situasi dengan cara tertentu dan memberi arti dan makna pada perilakunya sendiri. Nampaknya seluruh hidup seseorang ditentukan oleh aturan tertulis dan terutama aturan tidak tertulis. Namun, pada kenyataannya, biasanya aturan hanyalah sarana, dan tindakan utama hanya terjadi pada saat pilihan: aturan mana yang akan diterapkan dalam kasus ini. Pemahaman kita tentang situasi menentukan seperangkat aturan yang kita gunakan.
Seringkali pemahaman kita tentang organisasi didasarkan pada proses-proses yang memunculkan sistem makna yang dimiliki bersama oleh semua anggota organisasi. Dalam melakukannya, seseorang dapat mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut: apa skema interpretasi umum yang memungkinkan keberadaan organisasi ini? Mereka berasal dari mana? Bagaimana mereka dibuat, ditransmisikan dan disimpan?
Setiap aspek organisasi sarat dengan makna simbolis dan membantu menciptakan realitas. Struktur organisasi, aturan, kebijakan, tujuan, uraian tugas, prosedur operasi standar terutama "objektif". Jadi, pertemuan mingguan atau tahunan, yang semua orang tahu hanya membuang-buang waktu, dapat dipahami sebagai ritual yang memiliki fungsi tersembunyi. Bahkan tampilan ruang rapat yang kosong (barisan kursi, map, kacamata, dll. yang rapat, atau kekacauan yang ramah) dapat memberi tahu banyak tentang budaya organisasi. Pendekatan humanistik berfokus pada sisi manusia yang inheren dari organisasi, yang tidak banyak dibicarakan oleh pendekatan lain.
Dari sudut pandang parameter ini, penting sejauh mana karyawan perusahaan diintegrasikan ke dalam sistem nilai yang ada (sejauh mana mereka menerimanya tanpa syarat sebagai "milik mereka") dan seberapa sensitif, fleksibel, dan siap mereka untuk perubahan dalam lingkup nilai karena perubahan kondisi dan aktivitas kehidupan. Penting juga apakah perusahaan secara keseluruhan hidup sesuai dengan aturan dan prinsip pengambilan keputusan yang sama, atau apakah kelompok yang berbeda dalam perusahaan hidup menurut aturan yang berbeda dan menganut prinsip yang berbeda (Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V., 1996 ).
^
Tabel 4. Rasio aspek normatif dan nilai organisasi
budaya nasional
| ^ Aspek regulasi budaya organisasi |
||||
| Karakteristik sistem nilai (tingkat ekspresinya) | Karakteristik sistem regulasi perusahaan |
|||
| berharga aspek mengatur rasional budaya | kemampuan beradaptasi | konservatisme | aturannya sama untuk semua orang | banyak aturan untuk kelompok atau lapisan yang berbeda |
| kuat | kuat | konflik politik | kuat dan adaptif OKE |
|
| sedang | sedang | OK, cocok untuk satu strategi | ahli strategi konflik kal |
|
| lemah | lemah | organisasi di ambang kehancuran | organisasi ada sebagai satu set kelompok otonom |
|
| kuat | lemah | konflik organisasi | adaptif OKE |
|
| lemah | kuat | kuat OKE | konflik kekosongan kekuasaan |
|
Budaya Organisasi
Tingkat manajemen modern (80-an - 90-an) menunjukkan bahwa "objek" aktivitas manajemen adalah budaya organisasi dari berbagai jenis, dan bukan proses, orang, aktivitas mereka, dll. Oleh karena itu, penguasaan teknologi manajemen terkini tidak mungkin tanpa menguasai dasar-dasar pendekatan organisasi dan budaya, yang memberikan pemahaman komprehensif tentang proses evolusi dan fungsi berbagai organisasi, dengan mempertimbangkan mekanisme yang mendasari perilaku masyarakat secara multifungsi, berubah secara dinamis. konteks.
Budaya yang berbeda membedakan anggota satu kelompok orang dari kelompok lain. Orang menciptakannya sebagai mekanisme untuk mereproduksi pengalaman sosial, membantu untuk hidup di lingkungannya sendiri dan menjaga persatuan dan kesatuan komunitas ketika berinteraksi dengan komunitas lain. Setiap organisasi, sebagai kumpulan orang tertentu, yang mewujudkan tujuan dan sasaran tertentu untuk jangka waktu yang cukup lama, dipaksa untuk mereproduksi pengalaman sosial yang dipinjam.
Jenis sejarah utama budaya organisasi berikut telah diidentifikasi dalam literatur:
organik (OOC);
kewirausahaan (ProK);
birokrasi (BOK);
partisipatif (Partok).
Deskripsi Singkat budaya organisasi melalui karakteristik utama disajikan pada Tabel. 5.
^ Tabel 5. Karakteristik tipe utama budaya organisasi
Biasanya, budaya yang ada dalam organisasi adalah campuran asli dari jenis budaya organisasi historis di atas. Para pemimpin dan manajer saat ini memandang budaya organisasi mereka sebagai alat strategis yang ampuh untuk mengarahkan semua departemen dan individu menuju tujuan bersama, memobilisasi inisiatif karyawan, dan memfasilitasi komunikasi produktif di antara karyawan. Mereka berusaha untuk menciptakan budaya mereka sendiri untuk setiap organisasi sehingga semua karyawan memahami dan mematuhinya. Organisasi modern, pada umumnya, adalah formasi multikultural. Menentukan signifikansi budaya tertentu dalam kehidupan organisasi ini dapat dilakukan dengan mempertimbangkan fakta bahwa masing-masing budaya dicirikan oleh bentuk manajemen tertentu yang menjalankan fungsi mereproduksi pengalaman sosial secara paralel dengan fungsi mengatur aktivitas orang. dalam organisasi ini. Bentuk manajemen (atau kombinasinya) memastikan reproduksi seperangkat norma, nilai, prinsip filosofis dan sikap psikologis yang menentukan perilaku orang-orang dalam suatu organisasi.
Dalam literatur asing yang dikhususkan untuk masalah manajemen, lima jenis bentuk manajemen dan pengungkit manajemen yang sesuai dan area penetapan tujuan telah diidentifikasi (lihat Tabel 6).
^
Tabel 6. Indikator jenis budaya organisasi
| Budaya organisasi | Formulir manajemen | Tuas kontrol | Area penargetan |
| organik (OOC) | kolektivis (CUF) | otoritas | kepentingan kelompok |
| kewirausahaan (ProK) | pasar (RUF) | uang | keuntungan maksimal |
| Birokrasi (BOK) | Birokrasi (BUF) | memaksa | kehendak penguasa |
| partisipatif (PartOK) | demokratis (DUV) | hukum | kepentingan mayoritas yang taat hukum, dengan ketaatan wajib terhadap hak-hak minoritas |
| pengetahuan (ZUF) | pengetahuan | mencari kebenaran |
Dalam organisasi multikultural, kehadiran bentuk-bentuk manajerial ini memungkinkan untuk menemukan berbagai pilihan untuk memecahkan masalah yang muncul. Secara khusus, jika terjadi konflik, pesertanya dapat mengajukan banding ke norma perilaku yang diakui secara universal (FAC), dan pertimbangan manfaat (RUF), dan pembentukan otoritas (BUF), dan pendapat mayoritas yang sah. peserta yang tertarik (DUV), dan, akhirnya, menggunakan argumentasi terperinci untuk meyakinkan lawan mereka (ZUF).
^
Tabel 7. Mekanisme dan alat proses penetapan tujuan
| UV dominan | Tugas panggung | Kriteria | Alat teknologi |
|
| Tahap I | RUF | Dapatkan serangkaian tujuan berharga yang bervariasi | Profitabilitas | Pemasaran |
| Tahap II | DUV | Pilih target yang konsisten dengan hukum, peraturan | legitimasi | Basis normatif |
| Tahap III | KUF | Pilih tujuan berdasarkan kepentingan organisasi, tim | Akseptabilitas | Studi opini publik |
| Tahap IV | ZUF | Dapatkan serangkaian strategi (skenario kemungkinan tindakan tergantung pada perkembangan situasi) | Kelayakan | Analisis sumber daya, kondisi selama pengembangan program |
| Tahap V | BUF | Selaraskan strategi dengan kemampuan pelaku | Realisasi tugas | Pengembangan tugas |
Kontribusi positif dari pendekatan humanistik untuk memahami realitas organisasi setidaknya terdiri dari berikut ini.
Pertama, pandangan kultural organisasi memberi manajer sistem konsep yang koheren yang dengannya mereka dapat membuat pengalaman sehari-hari mereka dapat dipahami. Ini memungkinkan untuk melihat jenis tindakan tertentu sebagai normal, sah, dapat diprediksi, dan dengan demikian menghindari masalah yang ditentukan oleh ketidakpastian dasar dan ketidakkonsistenan di balik banyak nilai dan tindakan manusia.
Kedua, konsep organisasi sebagai fenomena budaya memungkinkan kita untuk memahami bagaimana, melalui simbol dan makna apa, kegiatan bersama orang-orang di lingkungan organisasi dilakukan. Jika pendekatan ekonomi dan organisasi menekankan sisi struktural organisasi, maka pendekatan budaya organisasi menunjukkan bagaimana realitas organisasi dapat diciptakan dan dipengaruhi melalui bahasa, norma, cerita rakyat, upacara, dll. Sebelumnya banyak manajer memandang diri mereka terutama sebagai orang yang menciptakan struktur dan deskripsi pekerjaan, mengoordinasikan aktivitas, atau membuat skema untuk memotivasi karyawan mereka, sekarang mereka dapat melihat diri mereka sebagai orang yang melakukan tindakan simbolik yang bertujuan untuk menciptakan dan mengembangkan makna tertentu.
Ketiga, pendekatan humanistik juga memungkinkan kita untuk menafsirkan kembali sifat hubungan organisasi dengan lingkungan ke arah bahwa organisasi tidak hanya mampu beradaptasi, tetapi juga mengubah lingkungannya, berdasarkan ide mereka sendiri dan misi mereka. . Pengembangan strategi organisasi dapat berubah menjadi konstruksi aktif dan transformasi realitas di sekitarnya.
Terakhir, keempat, dalam kerangka pendekatan ini, terdapat pemahaman bahwa pengembangan organisasi yang efektif bukan hanya perubahan struktur, teknologi, dan keterampilan, tetapi juga perubahan nilai yang mendasari aktivitas bersama orang-orang.
^ 2. Siklus hidup organisasi
Menurut pendekatan organisasi terhadap manajemen, fungsi organisasi dalam skala waktu dapat direpresentasikan dalam istilah "siklus hidup", yang berarti proses pengembangan dan tahapannya.
Sebagai aturan, para ahli, terlepas dari diskusi yang sedang berlangsung, setuju bahwa siklus hidup penuh suatu organisasi harus mencakup tahapan seperti pembentukan organisasi, pertumbuhan atau "pelipatgandaan", stabilisasi, dan penurunannya. Apalagi tahap terakhir tidak serta merta harus berakhir dengan “kematian” atau likuidasi organisasi. Pilihan “kebangkitan” atau “transformasi” juga dianggap sangat mungkin (lihat Diagram 1).
^
Diagram 1. Siklus hidup suatu organisasi
Melihat organisasi melalui prisma siklus hidup memungkinkan Anda mengidentifikasi target utamanya serta pengaturan dan orientasi strategisnya dengan lebih akurat. Selain itu, menjadi mungkin untuk menentukan sejauh mana mereka memadai untuk situasi internal organisasi (lihat Tabel 8).
^
Tabel 8. Korelasi tahapan siklus hidup dan jenis strategi organisasi
| Panggung | Target | Jenis strategi | Deskripsi Singkat |
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. | Pembentukan organisasi | “aplikasi” di pasar barang/jasa | wirausaha | menarik perhatian pada produk, menemukan konsumen Anda, mengatur penjualan dan layanan, menjadi menarik bagi klien |
| "perkalian sistem" | perluasan layanan dan struktur |
|||
| 2. | Pertumbuhan Organisasi | pertumbuhan yang cepat | pertumbuhan yang dinamis | pertumbuhan pertumbuhan dalam volume dan kualitas layanan, dan, karenanya, jumlah struktur |
| 3. | Stabilisasi | mengamankan posisi seseorang | profitabilitas | menjaga keseimbangan sistem |
| likuidasi | likuidasi | likuidasi bagian produksi, pengurangan volume, mencari cara untuk mengoptimalkan kegiatan |
||
| 4. | resesi | kebangkitan | kewirausahaan / likuidasi | dalam hal likuidasi - penjualan dengan keuntungan maksimal, baik finansial maupun psikologis |
Dengan demikian, pendekatan formal memungkinkan kita untuk mengidentifikasi fitur-fitur utama berikut dari orientasi target organisasi pada berbagai tahap perkembangannya:
1) untuk tahap pertama dalam kondisi hubungan pasar, tujuannya adalah karakteristik, yang biasanya disebut "aplikasi" di pasar dengan fokusnya pada suatu produk (lebih tepatnya, produk atau layanan) dan pencarian "Anda ” konsumen;
2) untuk yang kedua - memperbaiki pasar dengan fokus pada pencarian dan produksi barang dan jasa lain (selain yang terbukti terbaik), memperluas lingkaran konsumen, pemasok dan mitra, serta mengamankan citra unik seseorang. Dan karena pencapaian tujuan yang ditetapkan sering dikaitkan dengan ekspansi di pihak organisasi, tidak mungkin mengesampingkan kebutuhan untuk bersiap menghadapi kenyataan bahwa akan ada tentangan dari pesaing, dan oleh karena itu orientasi penting adalah kesiapan. untuk melawan;
3) tahap ketiga tampaknya pada pandangan pertama menjadi impian yang sangat dihargai yang dicita-citakan organisasi sejak awal. Namun, tujuan utama yang dikejar pada tahap ini - mengkonsolidasikan apa yang telah dicapai - akan membutuhkan usaha dari organisasi tidak kurang, jika tidak lebih dari tujuan tahap sebelumnya. Pertama, hal ini disebabkan karena permasalahan yang perlu ditangani pada tahap ini lebih banyak bersifat internal, yaitu. terkait dengan organisasi itu sendiri. Jika tahap pertama dicirikan oleh "gairah para pendiri", yang berarti sejumlah inspirasi dan kreativitas di atas standar, yang menentukan keberhasilan perusahaan, dan untuk yang kedua - semangat perjuangan, lalu untuk tahap ketiga persyaratan seperti mengikuti norma internal (dan tanpa kreativitas apa pun) menjadi penentu. Kedua, keberhasilan organisasi pada tahap ini bergantung pada “keasliannya” terhadap model-model yang ada di lingkungan eksternal. Terkadang hal ini dapat berujung pada penolakan terhadap riwayat hidup organisasi sebelumnya, yang paling sering diwujudkan dalam bentuk penciptaan mitos;
4) tahap keempat dari siklus hidup suatu organisasi terlihat seperti titik tersulit dari keberadaannya, karena merupakan ketahanan terhadap krisis dan pencarian jalan keluar dari keadaan kritis dan menemukan alternatif.Pada setiap tahap, organisasi mengimplementasikan strategi pengembangan tertentu (Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. - M., 1993) (lihat Tabel 9).
^
Tabel 9. Karakteristik karakteristik personel tergantung pada tahapan siklus hidup dan strategi pengembangan organisasi
| ^ Tahap siklus hidup organisasi | Jenis strategi | Deskripsi singkat tentang strategi | Karakteristik fitur personel |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Pembentukan organisasi | Strategi kewirausahaan | Proyek dengan tingkat risiko keuangan yang tinggi dan jumlah tindakan minimum diterima. Sumber daya tidak cukup untuk memenuhi semua kebutuhan pelanggan. Fokus pada implementasi cepat dari tindakan segera | Karyawan harus inovator, giat, komunikatif, berorientasi jangka panjang, siap mengambil risiko, tidak takut tanggung jawab. Perputaran karyawan kunci yang rendah |
| Pertumbuhan Organisasi | Strategi pertumbuhan dinamis | Tingkat risikonya lebih kecil. Penyelarasan konstan dari tujuan saat ini dan membangun fondasi untuk masa depan. Fiksasi tertulis dari kebijakan perusahaan dan prosedur dasar | Fiksasi organisasi, interaksi dekat, fleksibilitas dalam kondisi yang berubah, orientasi masalah personel |
| Stabilisasi | Strategi keuntungan | Fokusnya adalah mempertahankan tingkat profitabilitas saat ini. Minimisasi biaya, kemungkinan pemutusan hubungan kerja. Manajerial yang berkembang dengan baik | Karyawan yang mencapai hasil maksimal (kuantitas dan kualitas) dengan biaya rendah dan risiko rendah |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| sistem. Berbagai aturan prosedural telah dibuat dan berlaku | |||
| resesi | strategi likuidasi atau | Penjualan aset, penghapusan kemungkinan kerugian, di masa depan - pengurangan karyawan. Penghasilan diperkirakan akan turun lebih jauh | Karyawan yang tidak berkomitmen pada perusahaan, mau bekerja dalam waktu singkat, berorientasi sempit |
| Strategi kewirausahaan dan likuidasi | Hal utama adalah menyelamatkan perusahaan. Tindakan diambil untuk mengurangi biaya agar dapat bertahan dalam waktu dekat dan mendapatkan stabilitas dalam jangka panjang | Fleksibilitas terhadap perubahan kondisi, fokus pada tujuan jangka panjang, dedikasi, kemauan untuk menanggung ketidaknyamanan sementara dalam kondisi dan gaji |
