Kuliah analisis strategis modern. Arahan utama dan pendekatan analisis strategis. Persaingan dan peningkatan variabilitas lingkungan

Analisis strategis dapat dilakukan baik dalam kaitannya dengan organisasi itu sendiri maupun dalam kaitannya dengan perusahaan lain. Tindakan mereka dapat dianalisis untuk keuntungan dan kerugian, kemampuan mereka untuk menilai kelengkapan dan kekosongan, rencana mereka dapat dipelajari dalam hal strategi dan taktik.

Berdasarkan visi ini, kami dapat membangun strategi kami dengan lebih memadai. Dengan demikian, analisis strategis bukan hanya penguraian suatu fenomena menjadi komponen-komponen yang terpisah, tetapi juga pemahamannya, pemahamannya dari sudut tertentu.

Mari pertimbangkan dan analisis pendekatan utama dan arah analisis strategis dalam konteks perubahan dan transformasi dalam proses ekonomi.

Salah satu metode analisis strategis yang populer adalah metode Boston Consulting Group, matriks pangsa pasar pertumbuhan, yang dikembangkan untuk membantu manajer multiproduk, multipasar, dan bisnis multinasional yang terdiversifikasi dalam mendiagnosis strategi perusahaan dengan memberikan analisis kerangka kerja untuk menghitung produk atau portofolio bisnis yang optimal. Banyak alat manajemen lainnya tidak dapat menggabungkan kedalaman dan keluasan informasi seperti yang dilakukan matriks pertumbuhan ke pangsa pasar dalam satu dokumen ringkas. Kesederhanaan ini memungkinkan matriks portofolio digunakan secara sederhana dan cepat untuk mengidentifikasi area untuk analisis mendalam lebih lanjut.

Beras. 1.1

Terlepas dari kenyataan bahwa matriks "pertumbuhan - pangsa dalam perputaran pasar" adalah alat konseptual yang memungkinkan Anda mengidentifikasi area dengan mudah dan cepat untuk analisis komparatif lebih lanjut, kelemahan utamanya adalah bahwa pangsa pasar relatif tidak memungkinkan Anda untuk menilai dengan benar posisi kompetitif suatu perusahaan ( yaitu, tidak ada hubungan yang jelas dan pasti antara pangsa pasar dan tingkat pendapatan perusahaan atau telah berkembang secara keseluruhan).

Metode kedua analisis strategis adalah matriks layar bisnis General Electric (Gbr. 1.4) - metode deskriptif menggunakan strategi evaluasi dan regulasi.

Ini terdiri dari matriks yang menggabungkan analisis kekuatan internal organisasi dengan analisis lingkungan eksternal industri untuk menggambarkan situasi kompetitif berbagai unit organisasi strategis dan untuk memandu alokasi sumber daya antara unit organisasi strategis.

Model layar bisnis menawarkan fleksibilitas yang lebih besar daripada matriks rasio pertumbuhan terhadap pasar. Ini karena dua alasan: pertama, variabel yang berbeda dapat dimasukkan dalam definisi stabilitas bisnis dan daya tarik industri, memungkinkan analisis yang lebih rinci, dan kedua, bobot yang berbeda dapat diberikan pada variabel yang dipilih, membuat layar bisnis lebih berguna dalam setiap situasi unik dari setiap unit organisasi strategis. Kelemahan dari metode ini adalah kelengkapan variabel yang dipertimbangkan dipilih untuk menentukan stabilitas bisnis dan daya tarik industri. Selain itu, pilihan signifikansi untuk setiap variabel tunduk pada bias dan kesalahan. Penggunaan pengembalian modal yang diinvestasikan sebagai satu-satunya tolok ukur tidak sepenuhnya mencerminkan kinerja suatu perusahaan yang bersaing di pasar dengan entitas ekonomi lainnya.

Metode analisis industri (model "lima kekuatan") telah tersebar luas, yang menawarkan analisis terstruktur dan ikhtisar industri apa pun (Gbr. 1.2)

Beras. 1.2

Tujuan dari metode ini adalah untuk mengidentifikasi potensi pengembangan industri. Analisis kekuatan kompetitif digunakan untuk mengidentifikasi sumber utama kekuatan kompetitif dan kekuatan yang sesuai dari pengaruh ini. Penggunaan model "lima kekuatan" akan sangat meningkatkan analisis komponen lingkungan dalam perumusan strategi dan aplikasi praktisnya. Kelemahan utama model lima kekuatan adalah asumsi bahwa struktur ekonomi industri mendorong persaingan. Selain itu, kerangka kerja ini dikembangkan untuk menganalisis strategi unit organisasi individu saja, karena sinergi dan saling ketergantungan portofolio tingkat perusahaan secara keseluruhan tidak diperhitungkan.

Metode analisis strategis yang paling populer adalah analisis SWOT atau analisis TOWS, yang merupakan singkatan yang terdiri dari kata: "kekuatan", "kelemahan", "peluang" dan "ancaman". Analisis SWOT adalah analogi dari analisis situasi yang lebih rinci, yang digunakan untuk menilai kemungkinan perbandingan strategi organisasi, kemampuan internalnya (yaitu, kekuatan dan kelemahan) dan kondisi eksternal (yaitu, peluang dan ancamannya).

Salah satu keuntungan terpenting dari analisis SWOT adalah penerapannya yang luas. Ini dapat diterapkan ke berbagai unit organisasi, termasuk manajer individu atau pembuat keputusan, tim, proyek, produk/layanan, area fungsional organisasi (misalnya akuntansi, pemasaran, manufaktur, dan penjualan), unit manufaktur, perusahaan, konglomerat, dan pasar produk. Analisis SWOT tidak memerlukan sumber daya keuangan atau komputer khusus, dapat dilakukan dengan cepat dan dengan efisiensi tinggi tanpa perlu mengumpulkan banyak data. Model SWOT jelas merupakan model deskriptif yang tidak memberikan rekomendasi strategis yang jelas dan diartikulasikan dengan baik kepada analis. Analisis SWOT tidak akan memberikan jawaban konkret kepada pembuat keputusan. Sebaliknya, metode adalah cara mengatur informasi dan menentukan probabilitas kejadian potensial - baik positif maupun negatif - sebagai dasar untuk mengembangkan strategi bisnis dan rencana operasional. Biasanya, sebagai hasil dari analisis, rekomendasi yang terlalu umum dan termanifestasi dengan jelas ditawarkan: untuk melindungi perusahaan dari ancaman, untuk menyelaraskan kekuatan perusahaan dengan kemampuannya, atau untuk melindungi perusahaan dari kelemahan menggunakan metode dan metode perlindungan. properti, merangsang aktivitas kreatif personel perusahaan, mengembangkan aktivitas inovatif .

Dengan demikian, kami percaya bahwa dalam teori dan praktik perencanaan strategis tidak ada klasifikasi metode analisis strategis yang jelas dan tidak ada yang paling optimal. Selain itu, pengaitan metode tertentu dengan analisis strategis atau pilihan strategis seringkali sangat bersyarat, karena metode (model) itu sendiri cukup universal. Dalam analisis strategis, seperti disebutkan di atas, fokusnya adalah pada aspek kualitatif dan substantif.

Bagian 1

Gelar Master

arah "Manajemen",

program "Manajemen Sistem"

arah "Ekonomi"

program "Perencanaan dan pengendalian keuangan"

Dosen - Ph.D. di bidang Ekonomi, Associate Professor Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

		Halaman
1.	Konsep analisis strategis. Peran unit analitis dalam sistem manajemen strategis…………………………………
2.	Analisis faktor lingkungan makro: analisis PEST………………………………
3.	Pendekatan modern untuk analisis struktur dan persaingan industri. Konsep keunggulan bersaing yang berkelanjutan………………
4.	Analisis sumber daya dan kompetensi perusahaan. analisis SNW………………..
5.	Penilaian tipe strategis perusahaan: matriks konsumen dan matriks produsen………………………………………………………..
6.	Model matriks analisis portofolio perusahaan terdiversifikasi………………………………………………………………………..
7.	Metode generalisasi analisis situasional: analisis SWOT, analisis GAP, analisis biaya…………………………………………………………
8.	Daftar literatur pendidikan dasar dan tambahan……………….
9.	Ilustrasi praktikum………………………………………………………
10.	Glosarium…………………………………………………………………

Topik № _1__ “__Konsep analisis strategis. Peran unit analitis dalam sistem manajemen strategis”

Rencana:

1. Tempat analisis strategis dalam sistem manajemen strategis

2. Konsep analisis strategis modern

3. Analisis strategi sebagai dasar pembentukan strategi perusahaan

4. Sumber informasi untuk analisis strategis

Informasi pendidikan tentang topik tersebut

Proses manajemen strategis dimulai dengan analisis strategis. Analisis strategis menjadi dasar untuk menilai posisi strategis dan pembentukan alternatif strategis. Inti dari analisis strategis adalah untuk mengidentifikasi tren, sifat dan dinamika lingkungan eksternal, menilai keadaan perusahaan, menilai keadaan perusahaan, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, menilai tingkat dampak risiko.

Struktur model dasar manajemen strategis mencakup unsur-unsur dari tiga bagian: analisis strategis h, perencanaan strategis, implementasi strategi dan kontrol strategis

Tujuan manajemen strategis:

• memastikan bahwa seluruh perusahaan terfokus pada aspek utama strategi: "Apa yang kami coba lakukan dan apa yang kami capai?" , sehingga mendefinisikan vektor pembangunan.
• kebutuhan manajer untuk lebih responsif terhadap perubahan yang muncul, peluang baru dan tren yang mengancam.
• kemampuan manajer untuk mengevaluasi investasi modal alternatif dan opsi perluasan staf, yaitu. dengan bijak mentransfer sumber daya ke proyek yang strategis dan berdampak tinggi.

· kemampuan untuk menggabungkan keputusan manajer di semua tingkatan yang terkait dengan strategi.

• menciptakan lingkungan yang kondusif bagi pembangunan dan menangkal tren yang hanya dapat mengarah pada respons pasif terhadap situasi yang berubah.

Studi tentang berbagai pandangan tentang strategi perusahaan memungkinkan untuk memilih yang paling disukai yang diberikan oleh M. Porter:

“Inti dari strategi adalah kemampuan untuk memilih apa yang harus ditinggalkan. Jika tidak ada alternatif, tidak perlu ada strategi. Ide yang bagus akan cepat ditiru oleh pesaing. Sekali lagi, laba akan bergantung pada efisiensi operasi perusahaan. Pilihan strategi bermuara pada pilihan poin pertumbuhan dan keunggulan kompetitif».

Tujuan dari analisis strategis adalah penilaian objektif terhadap alternatif strategis dan pilihan “titik pertumbuhan” berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal.

Tujuan analisis strategis- untuk membentuk pendapat yang dapat dipercaya tentang:

¾ apakah perusahaan sebagai entitas ekonomi, bagaimana fungsi dan pengelolaannya, apa hasil kegiatannya dan bagaimana pembentukannya, apa kekuatan dan kelemahannya saat ini;

¾ faktor eksternal apa yang mempengaruhi perkembangan perusahaan sebagai suatu sistem, apa

mekanisme dampaknya, bagaimana faktor-faktor ini diwujudkan dan diukur, apa tren perubahannya di masa depan.

Secara konseptual, proses analisis strategis disajikan pada Gambar 1.

Gambar 1- Proses Analisis Strategis

Tahap awal adalah perumusan inisiatif strategis. Inisiatif strategis adalah niat dari pemilik dan manajemen puncak mengenai gagasan utama dan model bisnis, visi dan misi, sasaran dan tujuan strategis. Dalam hal alternatif strategis, pemilik dan manajer mengungkapkan niat, keinginan, dan persyaratan mereka untuk keadaan masa depan perusahaan. Inisiatif strategis ditandai dengan:

¾ ide ambisius;

¾ ruang lingkup kegiatan dan struktur perusahaan;

¾ pengaruh yang telah ditentukan sebelumnya pada hasil kinerja.

Contoh inisiatif strategis meliputi:

¾ mengubah ide kunci bisnis;

¾ peningkatan model bisnis;

¾ merger atau akuisisi, penjualan sebagian bisnis;

¾ daya tarik mitra strategis, dll.

Tahapan utama analisis strategis:

1. Analisis lingkungan internal- adalah proses evaluasi kegiatan perusahaan untuk jangka waktu tertentu di bidang fungsional, yang tujuannya adalah untuk membentuk pendapat yang dapat dipercaya tentang seperti apa perusahaan itu, bagaimana fungsinya dan dikelola, peluang dan masalah apa yang dimilikinya saat ini.
2. Analisis lingkungan eksternal- ini adalah proses penentuan keadaan dan faktor kunci, mengidentifikasi tren dalam perubahannya dan menilai tingkat pengaruhnya terhadap aktivitas perusahaan, yang tujuannya adalah untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar berdasarkan penilaian persaingan dan lingkungan makro.
3. Analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman– analisis SWOT, yang hasilnya memungkinkan untuk membentuk bidang alternatif strategis dan mengevaluasi masing-masing dari sudut pandang penguatan daya saing perusahaan.
4. analisis resiko, yang diperlukan untuk memahami tingkat paparan perusahaan terhadap pengaruh faktor eksternal yang tidak pasti. Inti dari tahap analisis ini adalah untuk mengidentifikasi risiko, menentukan faktor penyebabnya, dan mengidentifikasi kemungkinan konsekuensi dari kejadiannya.

Hasil analisis strategis memungkinkan untuk membentuk gambaran yang andal dan lengkap tentang apa yang terjadi di dalam dan di luar perusahaan, keunggulan dan kelemahan kompetitifnya, peluang dan ancaman pengembangan, dan tingkat risiko alternatif strategis. Setiap alternatif pada akhirnya menerima karakteristik dalam aspek-aspek berikut:

¾ bidang pengembangan: portofolio unit bisnis strategis, lini produk, kelompok pelanggan sasaran;

¾ esensi pengembangan: model bisnis, konsentrasi atau diversifikasi bisnis, keunggulan kompetitif, prioritas pengembangan;

¾ kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang pengembangan dan ancaman;

¾ sumber pembangunan: pertumbuhan modal sendiri dan modal pinjaman, merger dan akuisisi, aliansi strategis, restrukturisasi;

¾ penilaian risiko dan tingkat dampaknya terhadap perkembangan perusahaan;

¾ kepatuhan alternatif strategis dengan inisiatif strategis dan harapan pemilik dan manajer.

Berdasarkan hasil analisis, dapat diambil keputusan atas pilihan alternatif strategis yang menjadi dasar penetapan tujuan.

Tabel 1 menyajikan matriks penggabungan teknik analisis strategis dengan tahapan pengembangan strategi perusahaan.

Tabel 1 - Penggunaan teknik analisis strategis dalam proses pengembangan strategi

Metode analisis strategis	Tahapan pengembangan strategi
Menyusun visi dan misi	Pengembangan tujuan strategis	Memilih strategi	Implementasi strategi	Evaluasi strategi
analisis PEST	+	+	+
analisis SWOT	+	+	+
Analisis Industri dan Analisis Kompetitif	+	+	+	+	+
Analisis Posisi	+	+	+	+	+
Analisis sumber daya (analisis SNW)		+	+	+	+
Analisis biaya strategis			+	+	+
Diagnostik sistem kontrol		+	+	+	+
Organisasi diagnostik budaya	+	+	+	+	+

Implementasi yang efektif dari analisis strategis lingkungan eksternal dan internal perusahaan tidak mungkin tanpa berfungsi dengan baik sistem pendukung informasi. Secara umum, sumber informasi dibagi menjadi eksternal dan internal. Ke sumber eksternal termasuk dokumen legislatif dan peraturan, data statistik, majalah, literatur ekonomi, penilaian ahli independen, informasi pasar, dll. KE sumber intern termasuk data akuntansi dan akuntansi manajemen dan pelaporan, dokumen konstituen, dokumentasi teknis, laporan audit, dll.

Penilaian komparatif sumber informasi untuk analisis strategis diberikan pada Tabel 2.

Tabel 2 - Sumber informasi untuk analisis strategis

Sumber informasi	Ciri
1. Informasi yang diungkapkan secara resmi (laporan tahunan, dll.).	Ini adalah salah satu sumber yang paling dapat diandalkan dan lengkap. Sisi negatifnya adalah hanya perusahaan saham gabungan terbuka yang secara resmi mengungkapkan informasi, dan untuk analisis perusahaan kecil, Anda harus mencari cara lain.
2. Statistik resmi	Statistik pemerintah mungkin tidak berisi data tentang beberapa pelaku pasar penting. Oleh karena itu, statistik berguna tidak hanya dengan sendirinya, tetapi dalam kombinasi dengan tren pasar secara umum dan informasi yang diperoleh dengan cara lain.
3. Pers internal perusahaan	Perusahaan besar sangat sering menempatkan di situs web mereka terbitan surat kabar perusahaan yang disiapkan oleh karyawan perusahaan. Mereka mengangkat masalah yang paling mendesak. Biasanya mereka diidentifikasi dengan susah payah selama wawancara dengan spesialis terkemuka perusahaan, tetapi di sini mereka disajikan dalam bentuk yang sudah jadi.
4. Publikasi di pers (analitik, berita).	Nilai sumber ini sangat sering diremehkan, meski terkadang memungkinkan Anda menemukan informasi yang benar-benar tertutup. Selain itu, sumber informasi ini sangat baik untuk pengenalan awal dengan situasi di industri dan memungkinkan Anda memahami spesifikasi utama bisnis, masalah dan tren utamanya.
5. Pesaing	Mereka menarik, pertama-tama, untuk penilaian pasar mereka, bagaimana mereka memposisikan produk mereka, metode apa yang mereka gunakan untuk mempromosikan dan merangsang penjualan. Terkadang tidak mungkin mendapatkan informasi dari mereka secara langsung, dan kemudian berbagai opsi dapat digunakan. Cara paling terjangkau adalah bertindak atas nama pembeli. Sumber informasi tidak langsung dapat berupa kampanye iklan pesaing, informasi layanan, perusahaan transportasi yang melayani mereka, dll.
6. Pakar Pasar	Selain perusahaan pesaing, ada banyak pakar industri: lembaga penelitian, berbagai asosiasi, klien besar. Fitur dan keunggulan utama mereka adalah mereka melihat keseluruhan situasi di industri, mereka dapat dengan jelas menangkap fitur dan tren umum.
7. Pameran	Mereka memungkinkan Anda menjalin kontak dengan cepat dan mengumpulkan data tentang pemain utama di industri ini. Mereka bagus karena di depan mata Anda ada semua perusahaan yang menarik sekaligus di satu platform. Selain itu, mereka biasanya mengikuti komunikasi, siap untuk berbagi informasi.
8. Asosiasi industri, informasi. portal	Biasanya, mereka berisi informasi dengan kualitas yang cukup tinggi, disiapkan oleh spesialis yang mengetahui spesifikasi industri mereka dengan baik. Ini adalah sumber informasi yang baik dan dapat diandalkan.
9. Analisis pembelian	Berbagai penelitian kini beredar sangat luas di pasaran. Penggunaannya adalah alternatif yang baik untuk melakukan analisis pasar sendiri, tetapi ada sejumlah batasan yang signifikan. Saat membeli sebuah studi, Anda perlu memastikan bahwa itu berisi informasi yang diperlukan. Masalah lain mungkin kualitas informasi yang tersedia dalam laporan. Cobalah untuk mengklarifikasi bagaimana Anda bisa mendapatkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini sebelum Anda membeli studi tersebut.

Yang paling penting di antara sumber informasi eksternal adalah hasil penelitian dan prakiraan pakar independen yang berspesialisasi dalam industri tertentu.

Pertanyaan untuk pengendalian diri

1. Menentukan tempat analisis strategis di sistem umum manajemen strategis.
2. Apa itu inisiatif strategis?
3. Apa saja tahapan analisis strategis?
4. Apa metode utama analisis strategis. Bagaimana mereka berhubungan dengan tahapan pengembangan strategi?
5. Sumber informasi apa yang Anda ketahui untuk analisis strategis? Jelaskan mereka.

Analisis strategis melibatkan studi tentang ketentuan organisasi, di mana perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dipelajari dan keuntungan (kerugian) dari sumber daya organisasi yang mungkin dimiliki dengan perubahan ini dievaluasi. Tujuan utama dari analisis strategis adalah untuk mengevaluasi dampak utama pada posisi organisasi saat ini dan masa depan.

Ada 3 komponen analisis strategis:

1) Maksud, tujuan dan harapan. Sasaran dan tujuan utama memberikan latar belakang di mana strategi yang diusulkan dirumuskan, serta kriteria yang digunakan untuk mengevaluasinya. Tujuan menetapkan makna keberadaan organisasi dan sifat kegiatannya. Tujuan utama menentukan apa yang ingin dicapai organisasi dalam jangka menengah dan panjang untuk mencapai tujuan.

2) Analisis lingkungan eksternal. Komponen kedua dari analisis strategis adalah studi tentang karakteristik lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi. Lingkungan eksternal dapat menciptakan peluang atau ancaman bagi organisasi: organisasi ada dengan latar belakang lingkungan eksternal yang kompleks yang mencakup banyak elemen: politik, teknologi, sosial dan ekonomi. Lingkungan eksternal sedang mengalami perubahan signifikan, yang menimbulkan masalah strategis utama bagi organisasi.

3) Analisis sumber daya internal. Komponen ketiga dari analisis strategis adalah analisis sumber daya internal yang tersedia bagi organisasi tentang keuntungan dan kerugian utama organisasi. Tujuan dari analisis ini adalah untuk mengembangkan gambaran keseluruhan dari pengaruh internal dan kendala pada pilihan strategis. Analisis internal berfokus pada dua bidang: mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi dan mengidentifikasi harapan dan peluang untuk mempengaruhi proses perencanaan strategis perusahaan. Salah satu hasil analisis strategis adalah perumusan tujuan organisasi secara keseluruhan, yang menentukan ruang lingkup kegiatannya. Berdasarkan tujuan, tugas diajukan.

Model "Semi-S"

Tujuh C adalah kerangka kerja untuk menganalisis kinerja organisasi. Mereka mewakili tujuh elemen kunci keberhasilan suatu organisasi - mereka adalah: strategi, struktur, sistem, gaya, ketangkasan, orang, dan nilai-nilai bersama. Teori ini telah membantu mengubah cara manajer mendekati masalah peningkatan organisasi. Dia mengatakan bahwa tidak cukup hanya mengembangkan strategi baru dan mengikutinya. Dan ini bukan tentang menciptakan sistem baru yang menghasilkan peningkatan. Agar efektif, organisasi Anda harus memiliki tingkat keselarasan (koherensi internal) yang tinggi di antara ketujuh C. Setiap "C" harus konsisten dengan "C" lainnya dan memperkuatnya.

Semua "C" saling bergantung, jadi perubahan di salah satunya akan memengaruhi yang lainnya. Tidak mungkin mencapai kemajuan di satu bidang tanpa kemajuan di semua bidang lainnya. Oleh karena itu, untuk meningkatkan organisasi, Anda perlu memperhatikan ketujuh elemen tersebut secara bersamaan.

Strategi- cara pengembangan lebih lanjut yang dipilih oleh organisasi; rencana yang dirancang untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Struktur- kerangka kerja di mana kegiatan anggota organisasi dikoordinasikan. Empat bentuk dasar struktur adalah: fungsional, cabang, matriks, dan jaringan.

Sistem- prosedur formal dan informal, termasuk kompensasi, manajemen informasi dan sistem alokasi modal yang mengatur operasi sehari-hari.

Gaya- pendekatan kepemimpinan manajemen puncak terhadap bisnis dan pendekatan produksi keseluruhan organisasi; juga cara karyawan organisasi menampilkan diri: kepada pemasok dan pembeli.

Keahlian- apa yang terbaik yang dilakukan perusahaan, kemampuan dan kapabilitas khas organisasi.

Karyawan - sumber tenaga kerja organisasi; mengacu pada pengembangan, pelatihan, sosialisasi, integrasi, motivasi personel dan manajemen promosi mereka.

Nilai yang dibagi- awalnya disebut tujuan bawahan - konsep dan prinsip panduan dari nilai dan aspirasi organisasi. Seringkali ide fundamental tidak tertulis yang melampaui tujuan korporasi yang dinyatakan di sekitar tempat bisnis dibangun, faktor yang memengaruhi kerja kelompok untuk mencapai tujuan bersama.

Inti dari SWOT - analisis

SWOT - singkatan ini terdiri dari huruf pertama kata-kata Inggris. SWOT - analisis berarti mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, ancaman eksternal dan peluang yang dapat menghambat atau membantu organisasi dalam kegiatannya. Teknik analisis SWOT adalah membandingkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternalnya dan merupakan alat yang sangat berguna dan mudah digunakan untuk gambaran singkat tentang posisi strategis perusahaan. Ini didasarkan pada posisi bahwa strategi harus memastikan kesesuaian yang ketat antara kemampuan internal perusahaan dan situasi di luarnya.

Saat melakukan analisis SWOT, hal-hal berikut dipertimbangkan:

1 - kekuatan - ini adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik dan dianggap sebagai karakteristik penting dalam perjuangan kompetitifnya;

2 - kelemahan - apa yang kurang dimiliki perusahaan atau apa yang dilakukannya dengan buruk dibandingkan dengan yang lain, yaitu kondisi internal yang merugikannya.

3 - Peluang - faktor yang menguntungkan dan perubahan dalam lingkungan eksternal yang dapat memberi perusahaan tertentu keunggulan kompetitif atau membuka jalur pertumbuhan dan pengembangan yang penting untuknya.

4 - ancaman - faktor lingkungan eksternal perusahaan tertentu yang mengancam kesejahteraan dan kemakmurannya, misalnya: munculnya teknologi yang lebih murah, pengenalan produk baru dan lebih murah oleh pesaing di pasar.

Analisis Portofolio: Boston Advisory Group Matrix

Analisis strategis perusahaan disebut analisis portofolio. Portofolio perusahaan, atau portofolio korporat, adalah kumpulan unit bisnis (SEB) yang relatif independen yang dimiliki oleh satu pemilik. Analisis portofolio adalah alat yang digunakan manajemen perusahaan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasinya aktivitas ekonomi untuk berinvestasi di bidang yang paling menguntungkan atau menjanjikan dan mengurangi investasi dalam proyek yang tidak efisien.

Pada saat yang sama, daya tarik relatif pasar dan daya saing perusahaan di masing-masing pasar ini dinilai. Diasumsikan bahwa portofolio perusahaan harus seimbang, yaitu kombinasi yang tepat dari produk yang membutuhkan modal untuk pengembangan lebih lanjut dengan unit ekonomi yang memiliki kelebihan modal harus dipastikan. Tujuan analisis portofolio adalah koordinasi strategi bisnis dan distribusi keuangan antar unit bisnis perusahaan.

Proses analisis normal meliputi 4 tahap dan dilakukan sesuai dengan skema berikut:

Tahap 1. Semua aktivitas perusahaan dibagi menjadi SEB.

Tahap 2. Daya saing relatif unit bisnis individu dan prospek pengembangan pasar masing-masing ditentukan.

Tahap 3. Strategi dikembangkan untuk setiap unit bisnis dan unit bisnis, dengan strategi serupa digabungkan menjadi kelompok yang homogen.

Tahap 4. Manajemen mengevaluasi strategi semua divisi dalam hal keselarasannya dengan strategi perusahaan, sepadan dengan keuntungan dan sumber daya yang dibutuhkan oleh masing-masing divisi dengan menggunakan matriks analisis portofolio.

Matriks Boston didasarkan pada model siklus hidup produk, yang menurutnya suatu produk melewati 4 tahap dalam pengembangannya:

1) Memasuki pasar (produk - "tanda tanya");

2) Pertumbuhan (produk - "bintang");

3) Kematangan (produk - "susu sapi");

4) Resesi (barang - "anjing"). Untuk menilai daya saing jenis usaha tertentu, digunakan 2 kriteria: tingkat pertumbuhan pasar industri dan pangsa pasar relatif.

Zvezda adalah pemimpin pasar. Mereka menghasilkan keuntungan yang signifikan karena daya saing mereka, tetapi juga membutuhkan dana untuk mempertahankan pangsa pasar yang tinggi. "Tanda tanya" - barang-barang dalam grup ini bisa sangat menjanjikan, karena pasar berkembang, tetapi membutuhkan dana yang signifikan untuk mempertahankan pertumbuhan. Sehubungan dengan kelompok produk ini, perlu diputuskan apakah akan meningkatkan pangsa pasar produk tersebut atau menghentikan pembiayaannya. "Sapi perah" adalah produk yang dapat menghasilkan keuntungan lebih dari yang diperlukan untuk mempertahankan pertumbuhannya.

Mereka adalah sumber utama dana untuk berinvestasi pada produk baru. "Anjing" adalah produk yang harganya tidak menguntungkan dan tidak memiliki ruang untuk berkembang. Pelestarian barang-barang tersebut dikaitkan dengan biaya keuangan yang signifikan dengan sedikit peluang perbaikan. Mereka tidak membutuhkan investasi, jika mendatangkan keuntungan, disarankan untuk mempertahankannya sebagai bagian dari perusahaan. Kemungkinan dijual. Idealnya, portofolio yang seimbang dari suatu perusahaan harus mencakup 2-3 barang - "sapi", 1-2 - "bintang", beberapa "tanda tanya", sejumlah kecil barang "anjing" sebagai cadangan untuk masa depan.

Analisis portofolio berdasarkan matriks McKinsey

Matriks tersebut dicirikan dalam skema koordinat, salah satu sumbunya adalah daya tarik industri tempat SEB beroperasi, dan sumbu lainnya adalah posisi kompetitif SEB dalam industri tersebut. Daya tarik industri: profitabilitas, pertumbuhan industri, ukuran industri, stabilitas teknologi. Posisi kompetitif dalam industri: biaya produksi, produktivitas, pangsa pasar. Secara horizontal, posisi kompetitif diplot, dan secara vertikal, daya tarik industri. Masing-masing sumbu dibagi menjadi 3 bagian yang sama, mencirikan tingkat daya tarik industri (tinggi, sedang, rendah) dan keadaan posisi kompetitif (baik, sedang, buruk). Di dalam matriks, 9 kotak dialokasikan, yang menunjukkan di mana strategi perusahaan harus diberikan kepada mereka di masa depan.

Sehubungan dengan SEB (produk) yang termasuk dalam kotak "sukses", perusahaan harus menerapkan strategi pengembangan. Bisnis ini memiliki posisi yang baik dalam industri yang menarik, sehingga masa depan jelas menjadi milik mereka. SEB (produk) yang muncul di kotak "tanda tanya" mungkin memiliki masa depan yang baik, tetapi untuk ini perusahaan harus berusaha keras untuk meningkatkan posisi kompetitifnya. SEB, terjebak dalam kotak "bisnis yang menguntungkan", adalah sumber uang. Mereka sangat penting untuk mempertahankan kehidupan normal perusahaan. Tapi mereka bisa mati, karena. daya tarik bagi perusahaan industri di mana mereka berada rendah. Masuk ke kotak "bisnis menengah" tidak memungkinkan untuk menilai nasib SEB di masa depan dengan jelas. Sehubungan dengan itu, keputusan hanya dapat dibuat berdasarkan analisis keadaan seluruh portofolio bisnis (produk).

Sehubungan dengan SEB yang jatuh ke dalam kotak "kekalahan", dapat disimpulkan bahwa ia berada dalam posisi yang sangat tidak diinginkan, memerlukan intervensi yang cukup cepat dan efektif untuk mencegah kemungkinan konsekuensi negatif yang serius bagi perusahaan. Kemanfaatan dari strategi ini adalah berinvestasi di SEB agar dapat mempertahankan posisinya dan mengikuti perkembangan pasar. "Layar bisnis" mencerminkan hasil studi untuk semua unit strategis perusahaan dan, atas dasar ini, membentuk strategi pasar perusahaan secara keseluruhan.

Kesimpulan strategi pada matriks "McKinsey":

1 - sumber daya harus diambil dari yang kalah dan diberikan kepada pemenang, posisi pemenang diperkuat.

2 - "tanda tanya" yang coba diubah organisasi menjadi pemenang.

3 - sumber daya diinvestasikan dalam pemenang dan "tanda tanya". Berdasarkan temuan ini, organisasi memilih strategi pengembangan.

Ekonomi baru

Perubahan ekonomi dan teknologi pada 1990-an dan 2000-an kolosal. Mereka telah membuat beberapa ekonom menyebut perubahan ini sebagai "Revolusi Industri Ketiga". Tentu saja, "revolusi industri ketiga" adalah khayalan. Revolusi dapat dikaitkan dengan tahun 1980-an, apalagi tidak bisa disebut "industri". Sebaliknya, ini adalah revolusi "pasca-industri". Itu menandai transisi ke ekonomi informasi, ke ekonomi pengetahuan, ke ekonomi baru.

Teknologi digital dan sarana komunikasi baru, Internet, telepon nirkabel dan, terakhir, telepon nirkabel baru yang tidak memerlukan jaringan seluler telah menjadi kekuatan pendorong penting di balik "ekonomi baru". Namun, kemenangan ekonomi baru lebih dari satu kali digantikan oleh keruntuhan. Ekonomi baru, seperti ekonomi sebelumnya, rentan terhadap krisis yang disebabkan oleh pesimisme berkala dan penurunan aktivitas bisnis.

Dalam ekonomi baru, sumber nilai utamanya adalah informasi, seperti perangkat lunak, bukan nilai material. P. Romer menunjukkan bahwa fitur utama dari nilai baru - film, buku, program komputer, atau sistem bisnis - adalah bahwa biaya awal pembuatannya sangat tinggi, tetapi salinan berikutnya harganya jauh lebih murah.

Ekonomi melalui reproduksi, dikombinasikan dengan hubungan yang saling melengkapi antara berbagai jenis pengetahuan, berkontribusi pada peningkatan tingkat produktivitas yang belum pernah terjadi sebelumnya. Teknologi digital mengurangi biaya reproduksi nilai hingga hampir nol dan memfasilitasi distribusi global instan.

Dalam bisnis mengubah proses administrasi dan cara perusahaan membuat keputusan, perubahan mendasar akan terjadi, karena perusahaan harus beralih ke proses komunikasi elektronik berkecepatan tinggi, ke pengambilan keputusan waktu nyata.

Persaingan dan peningkatan variabilitas lingkungan

Teknologi informasi baru, alih-alih menjadi sumber kekayaan luar biasa yang diharapkan banyak orang, meningkatkan persaingan dan mengurangi keuntungan di semua industri. E-commerce telah menurunkan hambatan masuk dan memperluas cakupan geografis pasar, meningkatkan transparansi harga. Teknologi digital dikombinasikan dengan efek jaringan telah menciptakan pasar pemenang-ambil-semua di mana persaingan harga semakin intensif.

Intensifikasi persaingan jauh dari satu-satunya sumber peningkatan volatilitas di lingkungan bisnis. Akselerasi perubahan teknologi telah menjadi penyebab utama ketidakpastian. Mendaki Nokia dan menurun Motorola dalam industri ponsel memberikan bukti nyata tentang kekejaman kekuatan penghancur kreatif, yang ditulis oleh J. Schumpeter. Ketidakpastian dan volatilitas ekonomi memanifestasikan dirinya dalam volatilitas harga di berbagai pasar.

Pengaruh kelompok sosial

Peristiwa tahun 2000-an berkontribusi pada konfirmasi ide-ide ini dan mendiskreditkan doktrin memaksimalkan nilai perusahaan, yang mendominasi pada 1990-an. Khususnya, beberapa yang paling dipuji di tahun 1990-an perusahaan yang mencontohkan pemaksimalan nilai pemegang saham telah menjadi ciri khas korban dekade baru.

Alhasil, tuntutan peningkatan tanggung jawab sosial perusahaan mulai terdengar semakin keras. Kritik paling keras ditujukan terhadap sistem pembayaran kepada manajemen puncak, yang kemudian dianggap murah hati sampai ke titik kecabulan. Harapan telah menyebar di masyarakat bahwa perusahaan harus memperluas komitmen mereka untuk mempertimbangkan kepentingan staf, komunitas lokal, lingkungan alam, dan pembangunan ekonomi dunia ketiga. S. Hart dan K. Prahalad berpendapat bahwa inisiatif semacam itu dapat membuka jalan bagi inovasi, pertumbuhan, dan pada akhirnya nilai pemegang saham, daripada menjadi sumber biaya tambahan.

Harapan tentang peran sosial perusahaan penting bagi hubungan antara karyawan dan perusahaan tempat mereka bekerja. Di masa lalu, pekerjaan dianggap terutama sebagai sumber keamanan ekonomi dan imbalan materi. Tetapi orang semakin mencari makna, identitas, dan persahabatan di luar keuntungan finansial. “Pergeseran paradigma” ini memiliki implikasi penting tidak hanya untuk manajemen sumber daya manusia, tetapi juga untuk strategi, peran manajemen, dan identitas korporat.

Ini adalah cara mengubah database yang dihasilkan dari analisis lingkungan ke dalam rencana strategis organisasi. Alat analisis strategis meliputi model formal, metode kuantitatif, analisis yang mempertimbangkan spesifikasi organisasi.

Analisis strategis dapat dibagi menjadi dua langkah utama:

1. Perbandingan tolok ukur yang ditetapkan oleh perusahaan dan peluang nyata yang ditawarkan oleh lingkungan, analisis kesenjangan di antara keduanya;

2. analisis pilihan masa depan perusahaan, identifikasi alternatif strategis.

Ketika alternatif strategis diidentifikasi, perusahaan bergerak ke tahap akhir pengembangan strategi - pilihan opsi strategi tertentu dan persiapan rencana strategis.

Analisis Kesenjangan

Analisis kesenjangan adalah metode dan analisis yang sederhana namun efektif. Tujuannya adalah untuk menentukan apakah ada kesenjangan antara tujuan perusahaan dan kemampuannya dan, jika demikian, bagaimana "mengisinya".

Algoritma Analisis Kesenjangan:

Penentuan kepentingan utama perusahaan, yang dinyatakan dalam perencanaan strategis (misalnya dalam meningkatkan jumlah penjualan);

Mencari tahu kemungkinan-kemungkinan nyata perusahaan dalam hal keadaan lingkungan saat ini dan keadaan masa depan yang diharapkan (dalam 3, 5 tahun);

Penentuan indikator spesifik dari rencana strategis, sesuai dengan kepentingan utama perusahaan;

Menetapkan perbedaan antara indikator rencana strategis dan peluang yang ditentukan oleh situasi nyata perusahaan;

Pengembangan program khusus dan metode tindakan yang diperlukan untuk mengisi kesenjangan tersebut.

Cara lain untuk menerapkan analisis kesenjangan adalah dengan menentukan perbedaan antara harapan tertinggi dan perkiraan paling sederhana. Misalnya, jika manajemen puncak mengharapkan tingkat pengembalian riil atas modal yang digunakan sebesar 20%, tetapi analisis menunjukkan bahwa 15% adalah yang paling realistis, diskusi dan tindakan diperlukan untuk menutup kesenjangan 5%.

Pengisian dapat dilakukan dengan beberapa cara, misalnya:

Dengan meningkatkan produktivitas dan mencapai 20% yang diinginkan;

Dengan meninggalkan rencana yang lebih ambisius demi 15%;

Metode analisis strategis berikut biasanya digunakan untuk mengidentifikasi alternatif strategis, kemungkinan opsi untuk rencana strategis.

Analisis Dinamika Biaya dan Kurva Pengalaman

Salah satu model strategi klasik dikembangkan pada tahun 1926. Ini menghubungkan definisi strategi dengan pencapaian keunggulan biaya.

Pengurangan biaya dengan peningkatan volume produksi disebabkan oleh kombinasi dari faktor-faktor berikut:

1. keunggulan teknologi yang muncul dengan perluasan produksi;

2. belajar dari pengalaman cara paling efektif untuk mengatur produksi;

3. efek skala ekonomi.

Menurut kurva pengalaman, arah utama dari strategi perusahaan seharusnya adalah untuk mendapatkan pangsa pasar terbesar, karena pesaing terbesarlah yang memiliki kesempatan untuk mencapai biaya unit terendah dan, oleh karena itu, keuntungan tertinggi.

Penerapan kurva pengalaman dimungkinkan di cabang-cabang produksi material.

Dalam kondisi modern, pencapaian cost leadership tidak serta merta dikaitkan dengan peningkatan skala produksi. Peralatan berteknologi tinggi saat ini dirancang tidak hanya untuk produksi skala besar, tetapi juga untuk produksi kecil. Saat ini, bahkan perusahaan kecil pun dapat menggunakan komputer, peralatan modular yang memberikan kinerja tinggi dan kemampuan untuk mengkonfigurasi ulang untuk menyelesaikan berbagai masalah tertentu. Kerugian utama dari model ini adalah hanya memperhitungkan satu masalah internal organisasi dan kurangnya perhatian terhadap lingkungan eksternal (terutama kebutuhan pelanggan).

Analisis dinamika pasar, model siklus hidup

Analisis dinamika pasar untuk produk tertentu didasarkan pada model siklus hidup suatu produk yang terkenal, yang merupakan analogi dari siklus hidup makhluk biologis.

Kehidupan suatu produk di pasar dibagi menjadi beberapa tahap utama, yang masing-masing memiliki tingkat penjualan dan karakteristik pemasaran lainnya:

• kelahiran dan pengenalan pasar - penjualan kecil dan strategi berorientasi pertumbuhan;
• tahap pertumbuhan - peningkatan penjualan yang signifikan dan strategi untuk pertumbuhan yang cepat;
• tahap kedewasaan - penjualan berkelanjutan dan strategi berorientasi stabilitas;
• tahap kejenuhan dan penurunan pasar - strategi penurunan dan pengurangan penjualan.

Tujuan dari model siklus hidup adalah untuk menentukan dengan benar strategi bisnis untuk setiap tahap kehidupan produk di pasar. Ada sejumlah besar modifikasi siklus hidup tergantung pada jenis barang. Namun, strategi tersebut tidak boleh terikat terlalu erat dengan model siklus hidup.

Model "kurva pengalaman" dan "siklus hidup" adalah metode analisis strategis yang paling sederhana, karena mereka mengasosiasikan pengembangan strategi hanya dengan salah satu faktor aktivitas perusahaan. Metode yang dijelaskan di bawah ini lebih kompleks dan mengikuti jalur yang menghubungkan berbagai komponen lingkungan internal dan eksternal organisasi.

Model "produk - pasar"

Disarankan oleh A.J. Steiner pada tahun 1975. Ini adalah matriks yang mencakup klasifikasi pasar dan klasifikasi produk menjadi produk yang sudah ada, baru, tetapi terkait dengan yang sudah ada, dan benar-benar baru.

Beras. 1. Matriks "produk-pasar"

Matriks tersebut menunjukkan tingkat risiko dan, karenanya, tingkat probabilitas keberhasilan untuk berbagai kombinasi pasar-produk. Modelnya digunakan untuk:

1. menentukan probabilitas keberhasilan kegiatan dalam memilih jenis usaha tertentu;

2. pilihan di antara berbagai jenis usaha, termasuk dalam menentukan rasio investasi untuk unit usaha yang berbeda, yaitu dalam membentuk portofolio sekuritas perusahaan.

Model Analisis Strategi Portofolio

Model portofolio menentukan posisi bisnis saat ini dan masa depan dalam hal daya tarik pasar dan kemampuan bisnis untuk bersaing di dalamnya. Model portofolio klasik asli adalah matriks BCG (Boston Consulting Group).

Matriks menunjukkan empat posisi bisnis utama:

1. bisnis yang sangat kompetitif di pasar yang berkembang pesat - posisi "bintang" yang ideal;

2. Bisnis yang sangat kompetitif di pasar yang matang, jenuh, dan stagnan (yang menghasilkan laba tetap, "sapi perah" atau "kantong uang") merupakan sumber kas yang baik bagi perusahaan;

3. tidak memiliki posisi kompetitif yang baik, tetapi beroperasi di "tanda tanya" pasar yang menjanjikan, yang masa depannya tidak pasti;

Tentang kombinasi posisi persaingan yang lemah dengan pasar yang stagnan - "anjing" - orang buangan dari dunia bisnis.

Model BCG digunakan:

Menentukan kesimpulan yang saling berkaitan tentang posisi unit usaha (bisnis) yang menjadi bagian dari organisasi, dan prospek strategisnya;

Dengan menggunakan matriks BCG, perusahaan membentuk komposisi portofolionya (yaitu menentukan kombinasi investasi modal di berbagai industri, berbagai unit bisnis).

Dalam kerangka matriks BCG, opsi strategi dapat diusulkan:

1. Pertumbuhan dan peningkatan pangsa pasar - transformasi "tanda tanya" menjadi "bintang" ("tanda tanya" yang agresif terkadang disebut "kucing liar").

2. Mempertahankan pangsa pasar adalah strategi bagi sapi perah yang pendapatannya penting untuk pertumbuhan bisnis dan inovasi keuangan.

3. "Memanen", yaitu, memperoleh bagian keuntungan jangka pendek sebanyak mungkin, bahkan dengan mengorbankan pengurangan pangsa pasar - strategi untuk "sapi" yang lemah, kehilangan masa depan, "tanda tanya" yang malang dan "anjing".

4. Likuidasi atau pengabaian bisnis dan penggunaan dana yang dihasilkan di industri lain - strategi untuk "anjing" dan "tanda tanya" yang tidak memiliki lebih banyak peluang untuk berinvestasi guna meningkatkan posisi mereka.

Model BCG memiliki kelebihan dan kekurangan sebagai berikut:

Keuntungan:

Model tersebut digunakan untuk mempelajari hubungan antara unit bisnis yang membentuk organisasi, serta tujuan jangka panjangnya;

Model tersebut dapat menjadi dasar analisis berbagai tahapan pengembangan unit bisnis (bisnis);

Ini adalah pendekatan yang sederhana dan mudah dipahami untuk mengatur portofolio bisnis organisasi (portofolio keamanan).

Kekurangan:

Tidak selalu menilai peluang bisnis dengan benar. Untuk unit yang didefinisikan sebagai "anjing", mungkin merekomendasikan keluar dari pasar, sementara perubahan eksternal dan internal dapat mengubah posisi bisnis. Jadi, sebuah peternakan kecil yang memasok produk nabati di tahun 70-an dapat dinilai sebagai "anjing", tetapi pada tahun 90-an situasi lingkungan yang memburuk dan sikap khusus terhadap produk "bersih" menciptakan prospek baru untuk bisnis ini;

Terlalu fokus pada arus kas, sementara kinerja investasi sama pentingnya bagi organisasi. Ditujukan untuk pertumbuhan super dan mengabaikan kemungkinan pemulihan bisnis, penerapan metode manajemen terbaik.

Versi model portofolio yang lebih kompleks adalah matriks multi-faktor McKinsey dari perusahaan yang mengembangkannya atas perintah General Electric.

Evaluasi model portofolio multi-profil:

Keunggulannya dibandingkan model portofolio sederhana adalah memperhitungkan sejumlah besar faktor signifikan dalam lingkungan internal dan eksternal perusahaan;

Dalam penerapan model ini, terdapat keterbatasan, yang meliputi kurangnya rekomendasi khusus untuk perilaku di pasar tertentu, serta kemungkinan penilaian yang subjektif dan terdistorsi oleh perusahaan atas posisinya.

Sumber - I.A.PODELINSKAYA, M.V. PERENCANAAN STRATEGIS BYANKIN Tutorial. - Ulan-Ude: Rumah Penerbitan ESGTU, 2005. - 55 hal.