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Cours d'analyse stratégique moderne. Les principales orientations et approches de l'analyse stratégique. Concurrence et variabilité environnementale accrue

L'analyse stratégique peut être effectuée à la fois par rapport à l'organisation elle-même et par rapport à d'autres entreprises. Leurs actions peuvent être analysées en termes de bénéfices et de préjudices, leurs capacités peuvent être évaluées en termes d'exhaustivité et de vide, leurs plans peuvent être étudiés en termes de stratégie et de tactique.

Sur la base de cette vision, nous pouvons construire plus adéquatement notre stratégie. Ainsi, l'analyse stratégique n'est pas seulement la décomposition d'un phénomène en composantes distinctes, mais aussi leur appréhension, appréhension sous un certain angle.

Considérons et analysons les principales approches et orientations de l'analyse stratégique dans le contexte des changements et des transformations des processus économiques.

L'une des méthodes populaires d'analyse stratégique est la méthode du Boston Consulting Group, la matrice de parts de marché en croissance, développée pour aider les dirigeants d'entreprises diversifiées multiproduits, multimarchés et multinationales à diagnostiquer la stratégie de l'entreprise en fournissant une analyse analytique. cadre de calcul du portefeuille optimal de produits ou d'activités. De nombreux autres outils de gestion ne peuvent pas combiner la profondeur et l'étendue des informations comme le fait la matrice croissance-part de marché dans un document concis. Cette simplicité permet d'utiliser simplement et rapidement la matrice du portefeuille pour identifier les domaines nécessitant une analyse plus approfondie.

Riz. 1.1

Bien que la matrice "croissance - part dans le chiffre d'affaires du marché" soit un outil conceptuel permettant d'identifier facilement et rapidement des domaines pour une analyse comparative plus approfondie, son principal inconvénient est que la part de marché relative ne permet pas d'évaluer correctement la position concurrentielle d'une entreprise (c'est-à-dire qu'il n'y a pas de relation claire et définie entre la part de marché et le niveau de revenu de l'entreprise ou sa croissance dans son ensemble).

La deuxième méthode d'analyse stratégique est la matrice d'écran d'entreprise de General Electric (Fig. 1.4) - une méthode descriptive utilisant une stratégie d'évaluation et de réglementation.

Il consiste en une matrice qui combine une analyse des forces internes d'une organisation avec une analyse de l'environnement externe de l'industrie pour décrire la situation concurrentielle de diverses unités organisationnelles stratégiques et pour guider l'allocation des ressources entre les unités organisationnelles stratégiques.

Le modèle d'écran d'entreprise offre une plus grande flexibilité que la matrice du ratio croissance-marché. Cela pour deux raisons : premièrement, différentes variables peuvent être incluses dans les définitions de la stabilité des entreprises et de l'attractivité de l'industrie, ce qui permet une analyse plus détaillée, et deuxièmement, différents poids peuvent être attribués aux variables sélectionnées, ce qui rend l'écran des entreprises plus utile dans chaque situation unique de chaque unité organisationnelle stratégique. Les inconvénients de cette méthode sont l'épuisabilité des variables considérées choisies pour déterminer la stabilité de l'entreprise et l'attractivité de l'industrie. De plus, le choix de la signification de chaque variable est sujet à des biais et à des erreurs. L'utilisation du rendement du capital investi comme seule référence ne reflète pas pleinement la performance d'une entreprise qui est en concurrence sur le marché avec d'autres entités économiques.

La méthode d'analyse de l'industrie (le modèle des «cinq forces») s'est généralisée, qui offre une analyse structurée et une vue d'ensemble de toute industrie (Fig. 1.2)

Riz. 1.2

Le but de cette méthode est d'identifier le potentiel de développement de l'industrie. L'analyse des forces concurrentielles est utilisée pour identifier les principales sources de forces concurrentielles et la force correspondante de ces influences. L'utilisation du modèle des « cinq forces » améliorera grandement l'analyse de la composante environnementale dans la formulation de la stratégie et son application pratique. La principale faiblesse du modèle des cinq forces est l'hypothèse selon laquelle la structure économique des industries est le moteur de la concurrence. De plus, ce cadre est développé pour analyser les stratégies des seules unités organisationnelles individuelles, puisque les synergies et les interdépendances du portefeuille du niveau global de l'entreprise ne sont pas prises en compte.

La méthode d'analyse stratégique la plus populaire est l'analyse SWOT ou analyse TOWS, qui est une abréviation composée des mots : "forces", "faiblesses", "opportunités" et "menaces". Une analyse SWOT est un analogue d'une analyse situationnelle plus détaillée, utilisée pour évaluer la comparaison possible d'une stratégie organisationnelle, ses capacités internes (à savoir, ses forces et ses faiblesses) et ses conditions externes (c'est-à-dire ses opportunités et ses menaces).

L'un des avantages les plus importants de l'analyse SWOT est sa large applicabilité. Il peut être appliqué à une grande variété d'unités organisationnelles, y compris les gestionnaires individuels ou les décideurs, les équipes, les projets, les produits/services, les domaines fonctionnels d'une organisation (par exemple, la comptabilité, le marketing, la fabrication et les ventes), les unités de fabrication, les sociétés, les conglomérats et marchés de produits. L'analyse SWOT ne nécessite pas de ressources financières ou informatiques particulières, elle peut être effectuée rapidement et avec une grande efficacité sans qu'il soit nécessaire de collecter beaucoup de données. Le modèle SWOT est clairement un modèle descriptif qui ne fournit pas à l'analyste des recommandations stratégiques claires et bien articulées. Une analyse SWOT ne fournira pas au décideur de réponses concrètes. Au contraire, la méthode est un moyen d'organiser l'information et de déterminer les probabilités d'événements potentiels - à la fois positifs et négatifs - comme base pour développer une stratégie commerciale et des plans opérationnels. Habituellement, à la suite de l'analyse, des recommandations trop générales et clairement manifestées sont proposées: protéger l'entreprise des menaces, aligner les forces de l'entreprise sur ses capacités ou protéger l'entreprise des faiblesses en utilisant des méthodes et des méthodes de protection immobilier, stimuler l'activité créative du personnel de l'entreprise, développer des activités innovantes .

Ainsi, nous pensons que dans la théorie et la pratique de la planification stratégique, il n'y a pas de classification claire des méthodes d'analyse stratégique et il n'y a pas la plus optimale. De plus, l'attribution d'une méthode particulière à l'analyse stratégique ou au choix stratégique est le plus souvent très conditionnelle, puisque les méthodes (modèles) elles-mêmes sont assez universelles. Dans l'analyse stratégique, comme indiqué ci-dessus, l'accent est mis sur les aspects qualitatifs et substantiels.

Partie 1

Une maîtrise

direction "Gestion",

programme "Gestion du système"

direction "Economie"

programme "Planification et contrôle financiers"

Chargé de cours - Ph.D. en économie, professeur agrégé Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

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1.	Le concept d'analyse stratégique. Le rôle de l'unité d'analyse dans le système gestion stratégique…………………………………
2.	Analyse des facteurs macro-environnementaux : analyse PEST……………………………
3.	Une approche moderne de l'analyse de la structure et de la concurrence de l'industrie. Le concept d’avantage concurrentiel durable……………
4.	Analyse des ressources et des compétences de l'entreprise. Analyse SNW………………..
5.	Appréciation du type stratégique d'une entreprise : matrice consommateurs et matrice producteurs……………………………………………………..
6.	Modèles matriciels d'analyse de portefeuille d'entreprises diversifiées……………………………………………………………………..
7.	Généralisation des méthodes d'analyse situationnelle : analyse SWOT, analyse GAP, analyse des coûts…………………………………………………
8.	Liste de la littérature pédagogique de base et complémentaire…………….
9.	Illustrations pratiques…………………………………………………
10.	Glossaire…………………………………………………………………

Sujet № _1__ « __Le concept d'analyse stratégique. Le rôle de la cellule analytique dans le système de management stratégique »

Plan:

1. Place de l'analyse stratégique dans le système de management stratégique

2. Le concept moderne d'analyse stratégique

3. L'analyse stratégique comme base pour la formation de la stratégie d'une entreprise

4. Sources d'information pour l'analyse stratégique

Informations pédagogiques sur le sujet

Processus gestion stratégique commence par une analyse stratégique. L'analyse stratégique est la base pour évaluer la position stratégique et la formation d'alternatives stratégiques. L'essence de l'analyse stratégique est d'identifier les tendances, la nature et la dynamique de l'environnement externe, d'évaluer l'état de l'entreprise, d'évaluer l'état de l'entreprise, d'identifier ses forces et ses faiblesses, d'évaluer le degré d'impact des risques.

La structure du modèle de base de gestion stratégique comprend des éléments de trois sections : analyse stratégique h, planification stratégique, mise en œuvre de la stratégie et contrôle stratégique

Objectif de la gestion stratégique :

s'assurer que l'ensemble de l'entreprise se concentre sur l'aspect clé de la stratégie : « Qu'essayons-nous de faire et qu'obtenons-nous ? » , définissant ainsi le vecteur de développement.
la nécessité pour les gestionnaires d'être plus réactifs aux changements émergents, aux nouvelles opportunités et aux tendances menaçantes.
la capacité pour les gestionnaires d'évaluer les options alternatives d'investissement en capital et d'expansion du personnel, c'est-à-dire transférer judicieusement les ressources vers des projets stratégiquement solides et à fort impact.

· la capacité à combiner les décisions des managers à tous les niveaux liés à la stratégie.

créer un environnement propice au développement et contrer les tendances qui ne peuvent conduire qu'à une réponse passive à l'évolution des situations.

L'étude de différents points de vue sur la stratégie de l'entreprise a permis de retenir le plus préférable donné par M. Porter :

"L'essence de la stratégie est la capacité de choisir ce qui doit être abandonné. S'il n'y avait pas d'alternative, il n'y aurait pas besoin de stratégie. Une bonne idée sera vite copiée par les concurrents. Encore une fois, le profit dépendra de l'efficacité opérationnelle de l'entreprise. Le choix de la stratégie se résume au choix des points de croissance et d'avantage concurrentiel».

Le but de l'analyse stratégique est une évaluation objective des alternatives stratégiques et le choix de "points de croissance" sur la base d'une analyse de l'environnement externe et interne.

Objectif de l'analyse stratégique- de se forger une opinion fiable sur :

¾ qu'est-ce que l'entreprise en tant qu'entité économique, comment elle fonctionne et est gérée, quels sont les résultats de ses activités et comment elles se forment, quelles sont ses forces et ses faiblesses à l'heure actuelle ;

¾ quels facteurs externes influencent le développement de l'entreprise en tant que système, quels

le mécanisme de leur impact, comment ces facteurs se manifestent et se mesurent, quelles sont les tendances de leur évolution dans le futur.

Conceptuellement, le processus d'analyse stratégique est présenté à la figure 1.

Figure 1- Processus d'analyse stratégique

La première étape est la formulation d'initiatives stratégiques. Initiatives stratégiques sont les intentions des propriétaires et de la haute direction concernant l'idée clé et le modèle commercial, la vision et la mission, les buts et objectifs stratégiques. En termes d'alternatives stratégiques, les propriétaires et les dirigeants expriment leurs intentions, leurs souhaits et leurs exigences quant à l'état futur de l'entreprise. Les initiatives stratégiques se caractérisent par :

¾ projets ambitieux ;

¾ l'étendue des activités et la structure de l'entreprise ;

¾ influence prédéterminante sur les résultats de performance.

Voici des exemples d'initiatives stratégiques :

¾ changer l'idée maîtresse de l'entreprise;

¾ amélioration du business model ;

¾ fusions ou acquisitions, cession d'une partie de l'entreprise ;

¾ attraction de partenaires stratégiques, etc.

Les grandes étapes de l'analyse stratégique :

Analyse de l'environnement interne- est le processus d'évaluation des activités de l'entreprise pendant une certaine période de temps dans des domaines fonctionnels, dont le but est de se forger une opinion fiable sur ce qu'est l'entreprise, comment elle fonctionne et est gérée, quelles sont les opportunités et les problèmes qu'elle a au niveau le moment.
Analyse de l'environnement extérieur- il s'agit du processus de détermination de l'état et des facteurs clés, d'identification des tendances de leur évolution et d'évaluation du degré d'influence sur les activités de l'entreprise, dont le but est d'identifier les opportunités et les menaces de l'extérieur sur la base d'une évaluation de la concurrence et macro environnement.
Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces– Analyse SWOT, dont les résultats permettent de constituer un champ d'alternatives stratégiques et d'évaluer chacune d'entre elles dans une perspective de renforcement de la compétitivité de l'entreprise.
analyse de risque, ce qui est nécessaire pour comprendre le degré d'exposition de l'entreprise à l'influence de facteurs externes incertains. L'essence de cette étape de l'analyse est d'identifier les risques, de déterminer les facteurs qui les provoquent et d'identifier les conséquences probables de leur apparition.

Les résultats de l'analyse stratégique permettent de dresser un tableau fiable et complet de ce qui se passe à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, de ses avantages et inconvénients concurrentiels, des opportunités et menaces de développement, du degré de risque des alternatives stratégiques. Chaque alternative reçoit finalement une caractéristique dans les aspects suivants :

¾ axes de développement : portefeuille d'unités d'affaires stratégiques, gamme de produits, clientèles cibles ;

¾ essence du développement : business model, concentration ou diversification des activités, avantages compétitifs, priorités de développement ;

¾ forces et faiblesses de l'entreprise, opportunités et menaces de développement ;

¾ sources de développement : accroissement des capitaux propres et empruntés, fusions et acquisitions, alliances stratégiques, restructurations ;

¾ l'évaluation des risques et le degré de leur impact sur le développement de l'entreprise ;

¾ conformité de l'alternative stratégique avec les initiatives stratégiques et les attentes des propriétaires et des gestionnaires.

Sur la base des résultats de l'analyse, des décisions peuvent être prises sur le choix d'alternatives stratégiques, qui est la base de l'établissement d'objectifs.

Le tableau 1 présente une matrice combinant les techniques d'analyse stratégique avec les étapes d'élaboration de la stratégie d'une entreprise.

Tableau 1 - L'utilisation des techniques d'analyse stratégique dans le processus d'élaboration d'une stratégie

Méthodes d'analyse stratégique	Étapes du développement de la stratégie
Développer une vision et une mission	Développement des objectifs stratégiques	Choisir une stratégie	Mise en œuvre de la stratégie	Évaluation de la stratégie
Analyse PEST	+	+	+
Analyse SWOT	+	+	+
Analyse de l'industrie et analyse concurrentielle	+	+	+	+	+
Analyse de position	+	+	+	+	+
Analyse des ressources (analyse SNW)		+	+	+	+
Analyse stratégique des coûts			+	+	+
Diagnostic du système de contrôle		+	+	+	+
Diagnostic org. culture	+	+	+	+	+

La mise en œuvre efficace d'une analyse stratégique de l'environnement externe et interne de l'entreprise est impossible sans un bon fonctionnement systèmes d'aide à l'information. En général, les sources d'information sont divisées en externes et internes. Aux sources externes comprennent des documents législatifs et réglementaires, des données statistiques, des périodiques, de la littérature économique, des expertises indépendantes, des informations sur le marché, etc. POUR sources internes comprennent les données de comptabilité et de gestion et de reporting, les documents constitutifs, la documentation technique, les rapports d'audit, etc.

Une évaluation comparative des sources d'information pour l'analyse stratégique est donnée dans le tableau 2.

Tableau 2 - Sources d'information pour l'analyse stratégique

Sources d'informations	Caractéristique
1. Informations officiellement divulguées (rapports annuels, etc.).	C'est l'une des sources les plus fiables et les plus complètes. L'inconvénient est que seules les sociétés par actions ouvertes divulguent officiellement des informations, et pour l'analyse des petites entreprises, vous devrez rechercher d'autres moyens.
2.Statistiques officielles	Les statistiques gouvernementales peuvent ne pas contenir de données sur certains acteurs importants du marché. Par conséquent, les statistiques ne sont pas tellement utiles en elles-mêmes, mais en combinaison avec les tendances générales du marché et les informations obtenues par d'autres moyens.
3. Presse interne de l'entreprise	Les grandes entreprises placent très souvent sur leur site Internet des numéros d'un journal d'entreprise rédigés par des salariés de l'entreprise. Ils soulèvent les problèmes les plus urgents. Habituellement, ils sont identifiés avec beaucoup de difficulté lors d'entretiens avec les principaux spécialistes de l'entreprise, mais ici ils sont présentés sous une forme finie.
4. Publications dans la presse (analyses, actualités).	La valeur de cette source est très souvent sous-estimée, bien qu'elle permette parfois de trouver des informations totalement fermées. De plus, cette source d'information est très bonne pour une connaissance préliminaire de la situation de l'industrie et vous permet de comprendre les principales spécificités de l'entreprise, ses principaux problèmes et tendances.
5. Concurrents	Ils sont intéressants, tout d'abord, pour leurs évaluations du marché, comment ils positionnent leurs produits, quelles méthodes ils utilisent pour les promouvoir et stimuler les ventes. Parfois, il est impossible d'obtenir des informations de leur part de manière directe, et diverses options peuvent alors être utilisées. Le moyen le plus abordable est d'agir au nom de l'acheteur. Les sources indirectes d'information peuvent être des campagnes publicitaires de concurrents, des informations de service, des sociétés de transport qui les desservent, etc.
6. Experts du marché	Outre les entreprises concurrentes, il existe une grande variété d'experts de l'industrie : instituts de recherche, associations diverses, grands clients. Leur principale caractéristique et avantage est qu'ils voient l'ensemble de la situation dans l'industrie, ils peuvent clairement saisir les caractéristiques et les tendances communes.
7. Des expositions	Ils vous permettent d'établir rapidement des contacts et de collecter des données sur les principaux acteurs de l'industrie. Ils sont bons car devant vos yeux se trouvent toutes les entreprises qui vous intéressent à la fois sur une seule plateforme. De plus, ils sont généralement à l'écoute de la communication, prêts à partager des informations.
8. Associations professionnelles, informats. portails	En règle générale, ils contiennent des informations de qualité suffisante, préparées par des spécialistes qui connaissent bien les spécificités de leur industrie. C'est une bonne et fiable source d'information.
9. Analyse des achats	Diverses études sont maintenant très largement commercialisées. Leur utilisation est une bonne alternative à la réalisation d'une analyse de marché par vous-même, mais il existe un certain nombre de limitations importantes. Lors de l'achat d'une étude, vous devez vous assurer qu'elle contient les informations nécessaires. Un autre problème peut être la qualité des informations disponibles dans le rapport. Essayez de clarifier comment vous pouvez obtenir des réponses à ces questions avant d'acheter l'étude.

Parmi les sources d'information externes, les résultats de recherche et les prévisions d'experts indépendants spécialisés dans un secteur particulier revêtent une importance particulière.

Questions pour la maîtrise de soi

Déterminer la place de l'analyse stratégique dans système commun gestion stratégique.
Quelles sont les initiatives stratégiques ?
Quelles sont les étapes de l'analyse stratégique ?
Quelles sont les principales méthodes d'analyse stratégique. Comment sont-ils liés aux étapes de développement de la stratégie ?
Quelles sources d'information connaissez-vous pour l'analyse stratégique ? Décris-les.

L'analyse stratégique implique l'étude des dispositions de l'organisation, pour laquelle les changements dans l'environnement externe de l'organisation sont étudiés et les avantages (inconvénients) des ressources de l'organisation qu'elle peut avoir avec ces changements sont évalués. L'objectif principal de l'analyse stratégique est d'évaluer les principaux impacts sur la position actuelle et future de l'organisation.

Il y a 3 composantes de l'analyse stratégique :

1) But, objectifs et attentes. Le but et les principaux objectifs fournissent le contexte dans lequel les stratégies proposées sont formulées, ainsi que les critères selon lesquels elles sont évaluées. Le but établit le sens de l'existence de l'organisation et la nature de ses activités. Les principaux objectifs définissent ce que l'organisation entend accomplir à moyen et à long terme pour atteindre le but.

2) Analyse de l'environnement extérieur. La deuxième composante de l'analyse stratégique est l'étude des caractéristiques de l'environnement externe dans lequel l'organisation opère. L'environnement externe peut créer des opportunités ou des menaces pour l'organisation : l'organisation existe dans le contexte d'un environnement externe complexe qui comprend de nombreux éléments : politique, technologique, social et économique. L'environnement extérieur est en pleine mutation, ce qui pose un enjeu stratégique majeur pour l'organisation.

3) Analyse des ressources internes. La troisième composante de l'analyse stratégique est une analyse des ressources internes à la disposition de l'organisation des principaux avantages et inconvénients de l'organisation. L'objectif de l'analyse est de développer une vue d'ensemble des influences et contraintes internes sur les choix stratégiques. L'analyse interne se concentre sur deux domaines : identifier les forces et les faiblesses des organisations et identifier les attentes et les opportunités d'influencer le processus de planification stratégique de l'entreprise. L'un des résultats de l'analyse stratégique est la formulation des objectifs généraux de l'organisation, qui détermine la portée de ses activités. En fonction des objectifs, des tâches sont proposées.

Modèle "Semi-S"

Les sept C sont un cadre d'analyse de la performance des organisations. Ils représentent les sept éléments clés du succès d'une organisation - ce sont : la stratégie, la structure, les systèmes, le style, la dextérité, les personnes et les valeurs partagées. Cette théorie a contribué à changer la façon dont les gestionnaires abordent la question de l'amélioration des organisations. Elle dit qu'il ne suffit pas de développer une nouvelle stratégie et de la suivre. Et il ne s'agit pas de créer de nouveaux systèmes qui génèrent des améliorations. Pour être efficace, votre organisation doit avoir un degré élevé d'alignement (cohérence interne) entre les sept C. Chaque "C" doit être cohérent avec les autres "C" et les renforcer.

Tous les "C" sont interdépendants, donc un changement dans l'un d'eux affecte tous les autres. Il est impossible de réaliser des progrès dans un domaine sans progresser dans tous les autres domaines. Par conséquent, afin d'améliorer l'organisation, vous devez prêter attention aux sept éléments en même temps.

Stratégie- la voie de développement ultérieur choisie par l'organisation ; un plan conçu pour obtenir un avantage concurrentiel durable.

Structure- le cadre dans lequel les activités des membres de l'organisation sont coordonnées. Les quatre formes de structure de base sont : fonctionnelle, branche, matrice et réseau.

Systèmes- les procédures formelles et informelles, y compris les systèmes de rémunération, de gestion de l'information et d'allocation du capital qui régissent les opérations quotidiennes.

Style- l'approche de leadership de la haute direction vis-à-vis des affaires et l'approche de production globale de l'organisation ; aussi la manière dont les employés de l'organisation se présentent : aux fournisseurs et aux acheteurs.

Compétence- ce que l'entreprise fait de mieux, les capacités et capacités distinctives de l'organisation.

Employés - ressources en main-d'œuvre organisations; désigne le développement, la formation, la socialisation, l'intégration, la motivation du personnel et la gestion de sa promotion.

Valeurs partagées- à l'origine appelés objectifs subordonnés - le concept directeur et le principe des valeurs et des aspirations de l'organisation. Souvent des idées fondamentales non écrites qui vont au-delà des objectifs déclarés de la société autour de laquelle l'entreprise est construite, des facteurs qui influencent le travail du groupe vers la réalisation d'un objectif commun.

L'essence de SWOT - analyse

SWOT - cette abréviation est composée des premières lettres mots anglais. L'analyse SWOT consiste à identifier les forces et les faiblesses de l'organisation, les menaces externes et les opportunités susceptibles d'entraver ou d'aider l'organisation dans ses activités. La technique d'analyse SWOT consiste à comparer les forces et les faiblesses internes de l'entreprise avec ses opportunités et menaces externes et est un outil très utile et facile à utiliser pour un aperçu rapide de la position stratégique de l'entreprise. Elle repose sur la position que la stratégie doit assurer une stricte correspondance entre les capacités internes de l'entreprise et la situation extérieure à celle-ci.

Lors de la réalisation d'une analyse SWOT, les éléments suivants sont pris en compte :

1 - forces - c'est quelque chose que l'entreprise fait particulièrement bien et est considérée comme une caractéristique importante dans sa lutte concurrentielle ;

2 - faiblesses - ce qui manque à l'entreprise ou ce qu'elle fait mal par rapport aux autres, c'est-à-dire les conditions internes qui la désavantagent.

3 - Opportunités - facteurs favorables et changements de l'environnement externe qui peuvent donner à une entreprise particulière un avantage concurrentiel ou lui ouvrir des voies de croissance et de développement importantes.

4 - menaces - facteurs de l'environnement externe d'une entreprise particulière qui menacent son bien-être et sa prospérité, par exemple: l'émergence d'une technologie moins chère, l'introduction de produits nouveaux et moins chers par des concurrents sur le marché.

Analyse du portefeuille : matrice du groupe consultatif de Boston

L'analyse stratégique de l'entreprise est appelée analyse de portefeuille. Un portefeuille d'entreprise, ou un portefeuille d'entreprise, est un ensemble d'unités commerciales relativement indépendantes (SEB) détenues par un seul propriétaire. L'analyse de portefeuille est un outil par lequel la direction de l'entreprise identifie et évalue ses activité économique afin d'investir dans les zones les plus rentables ou prometteuses et de réduire les investissements dans des projets inefficaces.

Parallèlement, l'attractivité relative des marchés et la compétitivité de l'entreprise sur chacun de ces marchés sont évaluées. On suppose que le portefeuille de l'entreprise doit être équilibré, c'est-à-dire la bonne combinaison de produits qui ont besoin de capital pour leur développement ultérieur avec des unités économiques qui disposent d'un certain excédent de capital doit être assurée. Le but de l'analyse de portefeuille est la coordination des stratégies commerciales et la répartition des finances entre les unités commerciales de l'entreprise.

Le processus d'analyse normal comprend 4 étapes et se déroule selon le schéma suivant :

Étape 1. Toutes les activités de l'entreprise sont réparties en SEB.

Étape 2. La compétitivité relative des unités commerciales individuelles et les perspectives de développement des marchés respectifs sont déterminées.

Étape 3. Une stratégie est développée pour chaque business unit et les business units, avec des stratégies similaires sont combinées en groupes homogènes.

Étape 4. La direction évalue les stratégies de toutes les divisions en fonction de leur alignement avec la stratégie de l'entreprise, proportionne le profit et les ressources nécessaires à chaque division à l'aide de matrices d'analyse de portefeuille.

La Boston Matrix est basée sur un modèle de cycle de vie du produit, selon lequel un produit passe par 4 étapes dans son développement :

1) Entrée sur le marché (produit - "point d'interrogation");

2) Croissance (produit - "star");

3) Maturité (produit - "vache à lait");

4) Récession (marchandises - "chien"). Pour apprécier la compétitivité de certains types d'entreprises, 2 critères sont retenus : le taux de croissance du marché de l'industrie et la part de marché relative.

Zvezda sont les leaders du marché. Ils génèrent des profits importants en raison de leur compétitivité, mais ont également besoin de financement pour maintenir une part de marché élevée. "Point d'interrogation" - les produits de ce groupe peuvent être très prometteurs, à mesure que le marché se développe, mais nécessitent des fonds importants pour maintenir la croissance. En ce qui concerne ce groupe de produits, il est nécessaire de décider s'il faut augmenter la part de marché de ces produits ou cesser de les financer. Les « vaches à lait » sont des produits qui peuvent générer plus de profit qu'il n'en faut pour soutenir leur croissance.

Ils sont la principale source de fonds pour investir dans un nouveau produit. Les « chiens » sont des produits dont les coûts sont désavantageux et qui n'ont aucune marge de croissance. La préservation de ces biens est associée à des coûts financiers importants avec peu de chances d'amélioration. Ils n'ont pas besoin d'investissements, s'ils rapportent des bénéfices, il est conseillé de les conserver dans le cadre de l'entreprise. Vente éventuelle. Idéalement, un portefeuille équilibré d'une entreprise devrait inclure 2-3 produits - "vaches", 1-2 - "étoiles", plusieurs "points d'interrogation", comme réserve pour l'avenir un petit nombre de produits "chiens".

Analyse de portefeuille basée sur la matrice McKinsey

La matrice est caractérisée dans un schéma de coordonnées, dont l'un des axes est l'attractivité de l'industrie dans laquelle la SEB opère, et l'autre axe est la position concurrentielle de la SEB dans l'industrie. Attractivité de l'industrie : rentabilité, croissance de l'industrie, taille de l'industrie, stabilité technologique. Position concurrentielle dans l'industrie : coûts de production, productivité, part de marché. Horizontalement, la position concurrentielle est tracée, et verticalement, l'attractivité de l'industrie. Chacun des axes est divisé en 3 parties égales, caractérisant le degré d'attractivité de l'industrie (élevé, moyen, faible) et l'état de la position concurrentielle (bon, moyen, mauvais). A l'intérieur de la matrice, 9 cases sont attribuées, frappantes qui indiquent quelle place la stratégie de l'entreprise devrait leur accorder à l'avenir.

Par rapport aux SEB (produits) rentrant dans la case « succès », l'entreprise doit appliquer une stratégie de développement. Ces entreprises sont bien positionnées dans des secteurs attractifs, l'avenir leur appartient donc clairement. Les SEB (produits) qui apparaissent dans la case « point d'interrogation » ont peut-être un bel avenir, mais pour cela l'entreprise doit faire de gros efforts pour améliorer sa position concurrentielle. SEB, pris dans le carré des "affaires rentables", est une source d'argent. Ils sont très importants pour le maintien de la vie normale de l'entreprise. Mais ils peuvent mourir, parce que. l'attractivité pour les entreprises du secteur dans lequel elles sont implantées est faible. Entrer dans la case des « moyennes entreprises » ne permet pas de juger sans ambiguïté du sort futur de SEB. À cet égard, une décision ne peut être prise que sur la base de l'analyse de l'état de l'ensemble du portefeuille d'activités (produits).

En ce qui concerne les SEB qui sont tombés dans la case "défaite", nous pouvons conclure qu'il est dans une position très indésirable, il nécessite une intervention assez rapide et efficace afin d'éviter d'éventuelles conséquences négatives graves pour l'entreprise. L'opportunité de cette stratégie est d'investir dans SEB afin de maintenir sa position et de suivre l'évolution du marché. L '«écran d'entreprise» reflète les résultats de l'étude pour toutes les unités stratégiques de l'entreprise et, sur cette base, forme la stratégie de marché de l'entreprise dans son ensemble.

Conclusions pour la stratégie sur la matrice "McKinsey":

1 - les ressources doivent être prises aux perdants et données aux gagnants, la position des gagnants est renforcée.

2 - "points d'interrogation" que l'organisation essaie de transformer en gagnants.

3 - les ressources sont investies dans les gagnants et les "points d'interrogation". Sur la base de ces résultats, l'organisation choisit une stratégie de développement.

Nouvelle économie

Les mutations économiques et technologiques des années 1990 et 2000 étaient colossaux. Ils ont conduit certains économistes à qualifier ces changements de « troisième révolution industrielle ». Bien sûr, la "troisième révolution industrielle" est un leurre. La révolution peut être attribuée aux années 1980, de plus, elle ne peut pas être qualifiée d'"industrielle". Il s'agit plutôt d'une révolution "post-industrielle". Elle a marqué la transition vers une économie de l'information, vers une économie du savoir, vers une nouvelle économie.

Les technologies numériques et les nouveaux moyens de communication, Internet, la téléphonie sans fil et, enfin, la nouvelle téléphonie sans fil qui ne nécessite pas de réseaux cellulaires sont devenus un moteur important de la « nouvelle économie ». Cependant, le triomphe de la nouvelle économie a plus d'une fois été remplacé par l'effondrement. La nouvelle économie, comme les économies précédentes, est sujette à des crises causées par l'apparition périodique de pessimisme et une baisse de l'activité des entreprises.

Dans la nouvelle économie, la source de valeur est principalement l'information, comme les logiciels, plutôt que les valeurs matérielles. P. Romer souligne que la principale caractéristique d'une nouvelle valeur - un film, un livre, un programme informatique ou un système d'entreprise - est que le coût initial de sa création est très élevé, mais que les copies ultérieures coûtent beaucoup moins cher.

Les économies par la reproduction, conjuguées à des relations de complémentarité entre différents types de savoirs, contribuent à une augmentation sans précédent du niveau de productivité. Les technologies numériques réduisent le coût de reproduction de la valeur à presque zéro et facilitent la distribution mondiale instantanée.

Dans le domaine de la transformation des processus administratifs et de la façon dont les entreprises prennent des décisions, des changements fondamentaux sont à venir, car les entreprises devront passer à des processus de communication électronique à grande vitesse, à une prise de décision en temps réel.

Concurrence et variabilité environnementale accrue

Les nouvelles technologies de l'information, au lieu d'être la source d'une richesse extraordinaire que beaucoup attendaient, ont accru la concurrence et réduit la rentabilité dans toutes les industries. Le commerce électronique a abaissé les barrières à l'entrée et élargi la couverture géographique des marchés, accru la transparence des prix. Les technologies numériques combinées aux effets de réseau ont créé des marchés où le gagnant rafle tout, où la concurrence par les prix s'est intensifiée.

L'intensification de la concurrence est loin d'être la seule source de volatilité accrue de l'environnement des affaires. L'accélération du changement technologique est devenue une cause majeure d'imprévisibilité. Grimper Nokia et déclin Motorola dans l'industrie de la téléphonie mobile donne des preuves éclatantes de l'impitoyabilité des forces de destruction créatrice, dont parlait J. Schumpeter. L'incertitude et la volatilité économiques se manifestent par la volatilité des prix sur plusieurs marchés.

Influence des groupes sociaux

Événements des années 2000 ont contribué à la confirmation de ces idées et discrédité la doctrine de la maximisation de la valeur de l'entreprise, qui dominait dans les années 1990. Notamment, certains des plus loués dans les années 1990 les entreprises qui illustrent la maximisation de la valeur actionnariale ont été les principales victimes de la nouvelle décennie.

En conséquence, les demandes d'une responsabilité sociale accrue des entreprises ont commencé à se faire entendre de plus en plus fort. Les critiques les plus sévères ont été dirigées contre le système de rémunération de la haute direction, considéré comme généreux jusqu'à l'obscénité. Les attentes se sont répandues dans la société selon lesquelles les entreprises devraient élargir leurs engagements pour tenir compte des intérêts du personnel, des communautés locales, de l'environnement naturel et du développement économique du tiers monde. S. Hart et K. Prahalad soutiennent que de telles initiatives peuvent ouvrir la voie à l'innovation, à la croissance et, en fin de compte, à la valeur actionnariale, plutôt que de devenir une source de coûts supplémentaires.

Les attentes concernant le rôle social des entreprises influent sur la relation entre les employés et les entreprises pour lesquelles ils travaillent. Dans le passé, l'emploi était principalement considéré comme une source de sécurité économique et de récompense matérielle. Mais les gens recherchent de plus en plus un sens, une identité et une compagnie au-delà du gain financier. Ce « changement de paradigme » a des implications importantes non seulement pour la gestion des ressources humaines, mais aussi pour la stratégie, le rôle de la direction et l'identité de l'entreprise.

C'est un moyen de transformer la base de données issue de l'analyse de l'environnement en plan stratégique de l'organisation. Les outils d'analyse stratégique comprennent des modèles formels, des méthodes quantitatives, des analyses prenant en compte les spécificités de l'organisation.

L'analyse stratégique peut être divisée en deux étapes principales :

1. Comparaison des référentiels fixés par l'entreprise et des opportunités réelles offertes par l'environnement, analyse de l'écart entre eux ;

2. analyse options avenir de l'entreprise, identification d'alternatives stratégiques.

Lorsque des alternatives stratégiques sont identifiées, l'entreprise passe à l'étape finale du développement de la stratégie - le choix d'une option stratégique spécifique et la préparation d'un plan stratégique.

Analyse des écarts

L'analyse des écarts est une méthode et une analyse simples mais efficaces. Son but est de déterminer s'il existe un écart entre les objectifs de l'entreprise et ses capacités et, le cas échéant, comment le « combler ».

Algorithme d'analyse des écarts :

Détermination de l'intérêt principal de l'entreprise, exprimé en termes de planification stratégique (par exemple, en augmentant le nombre de ventes) ;

Connaître les possibilités réelles de l'entreprise en termes d'état actuel de l'environnement et d'état futur attendu (dans 3, 5 ans) ;

Détermination d'indicateurs spécifiques du plan stratégique, correspondant à l'intérêt principal de l'entreprise ;

Établir la différence entre les indicateurs du plan stratégique et les opportunités dictées par la situation réelle de l'entreprise ;

Développement de programmes spéciaux et de méthodes d'action nécessaires pour combler le vide.

Une autre façon d'appliquer l'analyse des écarts consiste à déterminer la différence entre les attentes les plus élevées et les prévisions les plus modestes. Par exemple, si la haute direction s'attend à un taux de rendement réel des capitaux employés de 20 %, mais que l'analyse montre que 15 % est le plus réaliste, une discussion et une action sont nécessaires pour combler l'écart de 5 %.

Le remplissage peut se faire de plusieurs manières, par exemple :

En augmentant la productivité et en atteignant les 20 % souhaités ;

En abandonnant les plans plus ambitieux au profit de 15% ;

Les méthodes d'analyse stratégique suivantes sont généralement utilisées pour identifier des alternatives stratégiques, des options possibles pour un plan stratégique.

Analyse de la dynamique des coûts et courbe d'expérience

L'un des modèles de stratégie classiques a été développé en 1926. Il relie la définition de la stratégie à la réalisation des avantages de coût.

La réduction des coûts avec une augmentation du volume de production est due à une combinaison des facteurs suivants :

1. avantages technologiques résultant de l'expansion de la production;

2. apprendre par l'expérience la manière la plus efficace d'organiser la production ;

3. effet d'économies d'échelle.

Selon la courbe d'expérience, l'orientation principale de la stratégie de l'entreprise devrait être de gagner la plus grande part de marché, puisque c'est le plus grand des concurrents qui a la possibilité d'atteindre les coûts unitaires les plus bas et, par conséquent, les bénéfices les plus élevés.

L'application de la courbe d'expérience est possible dans les branches de la production matérielle.

Dans les conditions modernes, la maîtrise des coûts n'est pas nécessairement associée à une augmentation de l'échelle de production. L'équipement de haute technologie actuel est conçu non seulement pour la production à grande échelle, mais également pour les petites. Aujourd'hui, même une petite entreprise peut utiliser des ordinateurs, des équipements modulaires qui offrent des performances élevées et la possibilité de reconfigurer pour résoudre divers problèmes spécifiques. Le principal inconvénient du modèle est qu'il ne prend en compte qu'un seul des problèmes internes de l'organisation et l'inattention à l'environnement externe (principalement aux besoins des clients).

Analyse de la dynamique du marché, modèle de cycle de vie

L'analyse de la dynamique du marché pour un produit donné repose sur le modèle bien connu du cycle de vie d'un produit, qui est une analogie du cycle de vie d'un être biologique.

La vie d'un produit sur le marché est divisée en plusieurs étapes principales, chacune ayant son propre niveau de vente et d'autres caractéristiques de commercialisation :

naissance et introduction sur le marché - petites ventes et stratégie axée sur la croissance ;
stade de croissance - une augmentation significative des ventes et une stratégie de croissance rapide;
stade de maturité - vente durable et stratégie axée sur la stabilité ;
stade de saturation et de déclin du marché - stratégie de déclin et de réduction des ventes.

L'objectif du modèle de cycle de vie est de déterminer correctement la stratégie commerciale pour chaque étape de la vie du produit sur le marché. Il existe un grand nombre de modifications du cycle de vie selon les types de biens. Cependant, la stratégie ne doit pas être trop étroitement liée au modèle de cycle de vie.

Les modèles « courbe d'expérience » et « cycle de vie » sont les méthodes d'analyse stratégique les plus simples, puisqu'ils associent l'élaboration de la stratégie à un seul des facteurs de l'activité de l'entreprise. Les méthodes décrites ci-dessous sont plus complexes et suivent le chemin de la mise en relation des différentes composantes de l'environnement interne et externe de l'organisation.

Modèle "produit - marché"

Proposé par A.J. Steiner en 1975. C'est une matrice qui comprend la classification des marchés et la classification des produits en produits existants, nouveaux, mais liés à des produits existants et entièrement nouveaux.

Riz. 1. Matrice "marché-produit"

La matrice montre les niveaux de risque et, par conséquent, le degré de probabilité de succès pour diverses combinaisons marché-produit. Le modèle est utilisé pour :

1. déterminer la probabilité d'activité réussie lors du choix d'un type d'entreprise particulier;

2. le choix entre différents types d'activités, y compris lors de la détermination du ratio d'investissements pour différentes unités d'affaires, c'est-à-dire lors de la constitution du portefeuille de titres d'une entreprise.

Modèles d'analyse de stratégie de portefeuille

Les modèles de portefeuille déterminent la position actuelle et future de l'entreprise en termes d'attractivité du marché et de capacité de l'entreprise à être compétitive au sein de celui-ci. Le modèle de portefeuille original et classique est la matrice BCG (Boston Consulting Group).

La matrice indique quatre postes commerciaux principaux :

1. entreprise hautement compétitive sur des marchés à croissance rapide - position idéale de "star" ;

2. Une entreprise hautement compétitive sur des marchés matures, saturés et stagnants (qui produisent des bénéfices réguliers, des « vaches à lait » ou des « sacs d'argent ») est une bonne source de liquidités pour l'entreprise ;

3. n'ayant pas de bonnes positions concurrentielles, mais opérant sur des marchés prometteurs "points d'interrogation", dont l'avenir est incertain ;

A propos de la combinaison de positions concurrentielles faibles avec des marchés en état de stagnation - des "chiens" - des parias du monde des affaires.

Le modèle BCG est utilisé :

Déterminer des conclusions interdépendantes sur la position de l'unité commerciale (entreprise) qui fait partie de l'organisation et ses perspectives stratégiques ;

À l'aide de la matrice BCG, l'entreprise forme la composition de son portefeuille (c'est-à-dire qu'elle détermine la combinaison d'investissements en capital dans diverses industries, diverses unités commerciales).

Dans le cadre de la matrice BCG, des options stratégiques peuvent être proposées :

1. Croissance et augmentation de la part de marché - la transformation du "point d'interrogation" en "étoile" (les "points d'interrogation" agressifs sont parfois appelés "chats sauvages").

2. Le maintien des parts de marché est une stratégie pour les vaches à lait dont les revenus sont importants pour la croissance des entreprises et l'innovation financière.

3. "Récolter", c'est-à-dire obtenir le plus possible une part des bénéfices à court terme, même au prix d'une réduction de la part de marché - une stratégie pour les "vaches" faibles, privées d'avenir, les "points d'interrogation" malheureux et "chiens".

4. Liquidation ou abandon de l'entreprise et utilisation des fonds qui en résultent dans d'autres industries - une stratégie pour les "chiens" et les "points d'interrogation" qui n'ont plus d'opportunités d'investir pour améliorer leurs positions.

Le modèle BCG présente les avantages et inconvénients suivants :

Avantages :

Le modèle est utilisé pour étudier la relation entre les unités commerciales qui composent l'organisation, ainsi que leurs objectifs à long terme;

Le modèle peut servir de base à l'analyse des différentes étapes de développement d'une unité commerciale (entreprise) ;

Il s'agit d'une approche simple et facile à comprendre pour organiser le portefeuille d'activités d'une organisation (portefeuille de sécurité).

Défauts:

N'évalue pas toujours correctement les opportunités d'affaires. Pour une unité définie comme "chien", il peut recommander une sortie du marché, alors que des changements externes et internes sont capables de modifier la position de l'entreprise. Ainsi, une petite ferme fournissant des produits végétaux dans les années 70 pouvait être qualifiée de "chien", mais dans les années 90, la détérioration de la situation environnementale et une attitude particulière envers les produits "propres" ont créé de nouvelles perspectives pour cette entreprise;

Trop concentré sur les flux de trésorerie, alors que la performance des investissements est tout aussi importante pour l'organisation. Visant la super croissance et ignore la possibilité de reprise d'activité, application des meilleures méthodes de gestion.

Une version plus complexe du modèle de portefeuille est la matrice multifactorielle McKinsey de l'entreprise qui le développe sur ordre de General Electric.

Évaluation du modèle de portefeuille multi-profils :

Son avantage par rapport à un modèle de portefeuille simple est de prendre en compte le plus grand nombre de facteurs significatifs de l'environnement interne et externe de l'entreprise ;

Dans l'application de ce modèle, il existe des limites, notamment l'absence de recommandations spécifiques de comportement sur un marché particulier, ainsi que la possibilité d'une évaluation subjective et déformée par l'entreprise de sa position.

Source - I.A. PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICATION STRATÉGIQUE BIANKINE Didacticiel. - Ulan-Ude : Maison d'édition de l'ESGTU, 2005. - 55 p.